将才-让主管成长走直线-II

章节摘录

第一部 主观意识主管（manager）的价值在于整合与领导，发挥一加一大于二的效益。所以升任主管首先要换脑袋：不再是一人饱全家饱，行事与决策要习惯由“组织”的角度思考；否则，将帅无能累死三军，甚至形成组织的死穴。善用“意识”，适时改变了解一个观念、理论并不难，但了解与应用之间，往往存有不小的差距。观念、理论不是被拿来谈论的，而是应该被应用。知而不行，可以说一点用处都没有。既然要用，就必须内化而成为习惯，如此才能产生持续的效果。在组织当中，经常会谈论到“主管意识”。这里的“意识”是个名词，但有时也可以从动词来理解，亦即“感知”。例如，一个人意识到危险的存在，因而心生注意，借以避开，这是一种本能与习惯使然。事实上，每个人每天都会从外界接收许多信息，感知到许多迹象，但往往是看过、听过就算了，这样的感知无法产生任何效果。人生的历程中，在每一阶段的结束与开始，通常都会有一个仪式。例如毕业典礼、成人礼、婚礼等。仪式的目的，在于提供一个明确而强烈的信息，强化人对于周遭环境改变、角色扮演改变的感知。当改变产生时，意识到改变的程度有多强？是否仔细思考其意义？在影响此人能否因应变局，或是能否扮演好新的角色。比方说，成人礼象征一个人脱离了少年时期，进入成人阶段，其最大的意义在于必须对自己的行为负起完全的责任；同样的道理，毕业典礼标志着学生身份的结束，成为完全的社会公民，开始要对社会有所付出，负起家庭的经济责任等，不再如同学生时代，只是单纯地接受教育。一个强烈的信息传来，告诉我们变局已经发生，如果此时不能清楚地了解到改变的内涵与意义是什么，并随之自我调整，则即使意识到改变，同样也会没有效果。相反地，一个人若能在接收到外界传来的信息时，有更深刻的体认，并加以正确应对，则其在新的角色扮演上，将比其他人做得好。回头来谈“主管意识”。升任主管之后，在组织中扮演的角色有了改变，理想的状态是一升任主管，便能立即进入状态，扮演称职的主管（如后页图之曲线A），不过实际状态通常与理想有段落差，正如一个人感知到危险发生，到实际反映之间，存有一段前置时间一般。不同的人因应改变而调整的脚步并不相同，大多数的情形是，升任主管之后，开始感受到职责的不同，因而做出调整，一段时间之后才真正成为称职的主管，这属于后知后觉型（如后页图之曲线B）。而这段时间的长短因人而异，持续愈久，组织付出的代价也愈大。除了意识到改变而随之调整外，由于原先的角色扮演久了，自然会产生思考、处事上的习惯，这些习惯在原本的工作上，用来相当顺手，但是当不同角色转换之际，必须针对既有的习惯加以改变，这却是一件不顺手的事。因此，还需要毅力来承受改变习惯的过程。相反地，如果只是感知到表面上的改变，却未能深切体认到变化的内涵，那么，便如同不知不觉一般。在这种情形下，即使担任了主管，但本身的修为却很难提升（如曲线C）。意识到改变，并且仔细思考改变前后的差异而随之调整，养成这样的习惯之后，感知周遭的敏锐度也会跟着提高，进而连细微的变化都能察觉出来，而能够更适切地掌握脚步的调整。那么，主管如何帮助部属正确地因应改变呢？以组织内的升迁制度来讲，“升等规划”便是在帮助部属做“先知先觉”的动作（如曲线D）。让部属在升职之前，预先准备，待正式升任主管之后，能够立即进入状态，除了帮助个人的提升之外，也相对减低新手上路的调适期间组织所需付出的代价。对大部分的人而言，通常都能感知到改变的发生，也大多会随着角色的转换而自我调整，但调整的程度往往不完全，此时，主管的功能便在于协助，借由主管的辅导，使其对新角色的内涵有更深入的了解，而能够尽快升任新的职位。组织的功能在于互补，在这件事情上，便是由主管来补同仁的不足。个人在组织内部面临的改变是如此，组织面对外在大环境的变化亦然。企业若能随时感知到环境的改变，即使是最细微之处，亦能敏锐地察觉，同时亦步亦趋地跟着调整本身的步伐，则企业的生存机会便相对提高许多。导引思考一、从“意识”到“习惯养成”到“内化”，观念才能被用出价值。请举自己的案例，说明自己学到一个新观念有否改变的历程。二、承上，仔细检视这个观念改变的过程，是仅停留在意识（吸收新知）阶段？或者在努力改变习惯（有实际行动）？还是进一步做到内化了呢？三、承上，再加上时间因素，可以区分出附图中A、B、C、D四种类型；检视自己职涯历程的重大改变，通常属于上述哪一类型？（A）理想状态：马上改变，但几乎不可能发生。（B）后知后觉：从意识到习惯养成到内化需要一段时间。（C）不知不觉：有意识到，但习惯未养成也未内化，易旧酒新瓶。（D）先知先觉：提前预备，因而可做到（A）的理想状态。四、观察自己或主管，能做到D类型者通常具有什么特质或能力？依此自我检视，自己还缺乏什么特质或能力？五、属于B型或C型的人如何提前预备，才能适时改变与提升？公司可以给一个人职位，但不能给他来自同仁的尊敬在公司的组织架构下，随着层级之分而有不同的职位。依照一个人经验与能力的不同，公司会授予他合适的职位，并赋予相对应的职掌与职权。然而，这只不过是法定的授予，并不必然表示担任的职位愈高，所获得他人欣赏、尊敬的程度也愈高。由于每个人都不是完美无缺，能力、经验也都是在持续增长的过程，所以，一个人刚开始担任某一职位时，并不必然就能立即完全胜任，毫无瑕疵。初上任者通常也会因为自己对该职位还不够进入状态，对职掌的运作、职权的拿捏还不够纯熟，所以心态上会比较战战兢兢、戒慎恐惧，并且广纳他人意见、虚心求教，在待人处事、沟通协调方面也会格外注意到各个层面，借此希望自己能尽快胜任新的职位，并获得他人的认同。就公司与全体同仁的立场而言，也通常能认知到一个初上任者，必然需要一段调适期，并且给予一定的时间，以及某种程度的包容。亦即一开始能力或许稍显不足，但是会等待其持续提升；经验也并非绝对丰富，但是会等待其逐步增长。经过一段时间之后，随着这个人的能力、经验逐步提升，加上为人处世方面能够公正客观地处断事物、遇到问题勇于承担责任并加以解决、细心热诚地辅导同仁、冷静耐心地沟通协调，配合自己持续不断地虚心学习，则不仅他的工作能力将受到认可，甚至于他的为人处世也会被欣赏，于是赢得其他同仁对他的尊敬。这个尊敬，完全是经由他自己平日点点滴滴的累积而获得，公司虽然给了他职位，但是却无法强迫同仁发自内心地产生对他的尊敬。许多受到同仁尊敬的主管，通常都是经由这样的过程而来。但是我们也可以看到，有些人被授予某个职位以后，在初期或许还非常谦虚，凡事不耻下问，没有架子。可是，经过一段时间之后，等到他对于该职位上的事物熟悉了，进入状态了，原本战战兢兢、戒慎恐惧的态度便逐渐松懈下来，反而慢慢显露出喜欢品尝权力滋味的现象，享受通过职权支配他人的快感，严重者甚至滥用权力；却未能持续虚心地自我提升，学习如何更准确地拿捏职权的分际，进而把本身肩负的职掌功能充分发挥出来，提升整体的运作。我们常说某个人“官僚”、“官气”，往往便是这种情形，而这种人即使坐上了某个较高的职位，也很难赢得同仁对他的尊敬。其实，在一家公司里头，每一位同仁心中都有一把尺，主管平日需要评核同仁的工作表现，同仁同时也在心里仔细观察、衡量着每一个看得到的主管：哪些主管官僚官气，遇到自己主管的事物有时便会摆摆姿态？哪些主管经常报喜不报忧，遮掩瑕疵、回避问题？哪些主管常常不自觉地夸大吹捧自己的功劳与绩效？哪些主管爱面子甚于辨是非，讨论事情常会做防卫性的辩解？而又有哪些主管是让大部分人打从心底尊敬、佩服？事实上，公司赋予一个人职位与职权，是给他一个空间、舞台。要成为受尊敬的主管，则除了提升本身的见解、能力，把部门效能发挥到最好，同时细心辅导同仁使其从工作中获得成长之外，更要随时切记，能力强只是正面的加分；但性格上的缺点带给别人的负面印象，却会产生很大的减分效应，必须格外提防。一个稍有理性判断能力的人，也大多能认知到官僚、掩饰、自夸、爱面子等现象都应该要避免。但因为这些现象的产生，往往是一个人的性格因素使然，因此常常在一举手、一投足之间，便不知不觉地流露出来。可是，在组织当中那么多双眼睛下，加上长时间的相处互动，这些性格必然无所遁形。唯有用健康、开放的心态，持续不断地提醒自己，从本身内在的性格去调整，假以时日，必能重新赢得他人的尊敬。导引思考一、为何公司给人职位后，未必自然而然会赢得来自同仁的尊敬？观察组织中“职位高但受尊敬度低”及“职位不高但孚众望”者，是“能力”问题还是“人格特质”使其得到的尊敬度不同？二、“官僚习性”为何与“理性思考”和“人格特质”都有关？身为主管，应如何避免“官僚习性”的产生？三、回想自己在晋升为主管或担任某一功能负责人的过程中，当时是如何赢得部属或互动单位的尊敬？最难做到的是什么？后来能够赢得尊敬的关键，又是什么因素？

前言

作者自序一将功成万骨枯主管是部门的灵魂、企业的骨干。主管的素质决定了企业的营运成效，更是能否持续培育人才、使企业永续经营的关键。矛盾的是，多数企业中的多数主管，并未系统性地接受过主管训练，即便想向外部学习，也甚难找到切合实务需求的课程。漫长的主管生涯中，大体是在“有样学样，没样自己想”的情境下，一边摸索一边执行主管的职务。即便是“多年媳妇熬成婆”的资深主管，回首来时路仍不免心头不踏实，担心挂一漏万，更不用说尚乏经验的新手主管了。在主管跌跌撞撞、自我摸索的情况下，被带领的部属或“前部属”，则不免成为他们“试误”下的“小白鼠”，甚至因此流失了部分潜力人才，这是企业领导人在组织经营的过程中，会面临的另一项无形耗损。所以我经常感叹，主管的培养实为“一将功成万骨枯”的巨大工程。思及上述情景，相信不少企业领导人也感到心有戚戚焉；我自己也是在这样一路摸索的过程中，走过来的。为了试图改善与解决这个现象，多年前，我开始观察组织中的人与事。从主管的日常管理经常面临哪些问题，人员认知易产生的盲点，部门互动时存在的组织行为与灰色地带……这些现象该如何从根源解决？一个一个便成为我脑中的“悬案”；当灵光一闪有所领悟时，便说与我的主管知晓，期望他们跟我一样，用更有效的方式带领团队。点点滴滴，就这样边看，边想，边说，一段时日累积下来，方方面面竟也初步涵盖了主管应该关注的几大方面：从主管应具备的正确认知（主管意识）、如何规划分工与建构组织、如何形成制度流程与KPI、如何落实推动，到如何读人识人组建团队，等等。同时随着组织的扩大，我也从“口说”改成“书写”，通过文章的撰写，让更多的新任主管可以跟上资深主管的观念思维，提早一步具备主管该具备的框架。如今，此一框架已成为公司培训主管与潜力主管的必读教材，也就是本书的内容。知识普及、经验分享，构成社会跃升的基础在出版上一本书《将才》时，提到了我对“观念普及化”的信念：一个国家光有少数领先企业，是没有足够的力量来推升社会、国家进步的。唯有观念普及，形成多数企业广泛的认知与共识，才会构成社会整体跃升的基础。因此，将联强内部主管训练内容集结而成《将才Ⅱ》这本书，仍是延续这样的理念，通过知识与经验的扩散与普及，期望对国家和社会，能够形成向上提升的无形力量。不同于《将才》——偏向职场工作者的基础观念，本书收录的内容，更聚焦于主管管理实务，之于不同的阅读对象，应有不同的效益：第一，对于经验丰富的资深主管，本书旨在提供一个参考性的管理框架，以及不同产业管理经验的分享；对资深管理者而言，应能结合自身经验，整合出更具系统结构的管理架构与心法，发挥更大的管理成效。第二，对于经验尚浅的新任主管，本书则可提供一个相对完整的管理框架，以及对于管理实务执行中易产生的盲点与观念，提供参考要点。有助于新任主管一开始就站对姿势，减少自我摸索的时间，加速管理能力的深化与融会贯通。第三，对于有心走向管理层级的潜力人员，可提前建构完整的管理框架，及早认知主管意识与观念，并依此框架与观念，来观察所处组织中的种种管理实务。如能提前自我储备实务经验，潜移默化中自然而然展现潜力主管的特质，有助于脱颖而出，优先被拔擢。第四，有意走向经营管理之路的学生，亦可提前建构正确的框架与观念，结合求学期间的管理理论，强化对学理的理解，提前累积经验，为步入职涯做好准备。强烈提醒“学用合一”，才是知识的价值多年来，看过形形色色的职场工作者，多数渴望成长并积极学习，但也看到不少人用错方法走错路，不得其门而入，十分惋惜。愈发令我强烈感知：知识本身是没有价值的，而是被运用后的结果，才是知识的价值。所以，我强烈地期望本书读者，倘使认为本书的观念有所裨益，需强烈地自我提醒“学用合一”：亦即，学后一定要积极去运用，执行，体会并且融会贯通，所学始能产生“价值”，不会白费工夫。

媒体关注与评论

浑然天成的领导者实属凤毛麟角，绝大多数主管都需要在实践中学习领导的知识，积累管理的经验，体悟使众人行的智慧。此时，如果你足够幸运地遇到一位优秀的导师，就会更加快速地进入角色。本书浓缩提炼了联强国际执行总裁杜书伍多年总结的领导力智慧，某种意义上正是这样一位导师，可以帮助你在领导的修炼之路上顺利提升段位。——《IT经理世界》杂志联强国际总裁杜书伍先生不仅是一位成功的企业家，更是一位真正的教导高手，其第一部《将才》出版畅销十几万册，在职场新人和企业管理层中口碑极好。这本《将才Ⅱ》延续了第一部的务实风格，进一步为大家讲解如何培养将心，才能成为将才，最后走向将职。——《商学院》杂志员工的成长和成功不应总是摸索、试误和遍体鳞伤……杜书伍先生将和年轻人分享他这些年的经验和心得，书中的一字一句都是他写给公司内部主管的文章和训练教材，贴身实用，招招都是干货。学习书中经验方法，将让基层的你由匍匐变为跑步前进，快速成为公司骨干！——《新财经》杂志

内容概要

38年前，他加入神通电脑；33年前，升任集团子公司总经理；29年前，出任集团副总经理，25年前，公司改组，成为联强国际集团总裁，在他的职业生涯中，每隔几年，都会升迁一次。

他虽然不是创业家！在他的带领下，联强国际在22年间营业额增长235倍，成为亚洲第一大、全球第三大的通路集团。他也从一名电脑工程师，成为驰骋通路产业的大将军，创造了一段极富传奇色彩的职业生涯。

他虽然不是大学教授！身上却流着教师的热情。受做教师的父母亲熏陶，他大学时就在夜校当过兼任老师，对教育员工、年轻人特别热中，职涯30年，虽以成功的企业家而著称，但私底下他更像一位酷爱观察与思考，好与人分享观念的校长。

他虽然不是管理学家！却是一位喜欢观察与思考的企业家，喜欢把对事物的观察转化为理论，将经验提升为思想，与他人分享。——他就是杜书伍，一位睿智的企业家。

书籍目录

第一部 主管意识

善用“意识”，适时改变 / 002

公司可以给一个人职位，但不能给他来自同仁的尊敬 / 007

主管要管大事与管小事，不能只管“中事” / 011

“积极主动负责”才是真正有责任感 / 015

将帅无能，累死三军 / 019

见词生义 / 023

管理的艺术 / 027

第二部 分工与组织建构

主管的部门运作管理 / 032

突破“自然律限制”的思维 / 036

矩阵管理与矩阵组织 / 045

功能集中，建立专业化运作模式 / 051

增胖前，先瘦身 / 056

知识的产出与管理 / 061

第三部 部门管理与政策落实

构想、政策落实的技巧 / 066

形成“自我管理机制”的制度设计 / 070

电子邮件，让主管慢性失职及失能 / 074

不是制度僵硬，而是人僵硬 / 078

屋漏偏逢连夜雨？ / 082

形期无形 / 087

追求完美？！ / 092

第四部 组织行为与组织气候

孟母为何三迁？环境也！ / 098

组织气候的培养 / 102

基本价值的落实与深化 / 108

双方拍拍肩，双方打屁股 / 113

不要把“意见反映”浇熄了 / 118

第五部 如何提升组织沟通效能

沟通能力的基础 / 126

三角传球，越级报告、指挥 / 130

组织沟通——Z形沟通 / 135

善用外部反映，减少内部管理盲点 / 140

第六部 选才观念

基层主管的主修课——对人的了解 / 146

选才，重IQ更要重人格特质 / 149

选才的观念和技巧 / 153

独立人格背后的问题 / 157

由预算目标的执行，来读人识人 / 163

第七部 训练与引导

会议的训练与共识功能 / 168

“月报制度”的精神与目的 / 173

“月报制度”的执行要领 / 177

别把“手段”当“目的” / 181

误把“手段”当“目的”的成因 / 185

善性循环，启动主动学习机制 / 189

第八部 培养干部与潜力人才

如何培育部属“带人”与“管事” / 196

授权与受权 / 201

利用组织安排，培养基层主管 / 208

主管要养成“导引思考、宏观阐述”的习惯 / 213

让“联强EMBA”成为我们的共同语言 / 217

到底是“将”，还是“士”？ / 221

编辑推荐

《将才2:让主管成长走直线》编辑推荐：很多主管经常是在摸索、试错的状态下，匍匐前行、跌跌撞撞甚至遍体鳞伤。主管之路，注定总是如此颠簸煎熬？杜书伍先生认为，主管能力绝非天赋异禀或个人造化，只要有完整的框架、正确的认知，在经过系统化的自我修炼后，便能“运筹帷幄，决胜千里”。有志走上公司管理岗位的上班族，也可通过《将才2:让主管成长走直线》，提前建构完整的管理框架，待到晋升之时，便可谈笑用兵！

作者简介

多数主管未受过系统化训练，经常是在摸索、试错的状态下，匍匐前行、跌跌撞撞甚至遍体鳞伤。主管之路，注定总是如此颠簸煎熬？

30年培育将才经验，创造年收入1706亿人民币企业规模的联强国际总裁杜书伍先生认为，主管能力绝非天赋异禀或个人造化，只要有完整的框架、正确的认知，在经过系统化的自我修炼后，便能“运筹帷幄，决胜千里”。

本书继《将才》畅销十多万册后，杜书伍先生针对主管能力修炼的又一最新力作，非常适合能力亟待提升的新晋主管们。有志走上公司管理岗位的上班族，也可通过本书，提前建构完整的管理框架，待到晋升之时，便可谈笑用兵！

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