《将才-让主管成长走直线-II》章节试读

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第61页 - 第二部 分工与组织建构-知识的产出与管理

★★★★★运用
知识管理要先营造一个可持续产生知识的环境，同时要不断把过去产生、目前已经在利用的知识加以更新。
当信息、知识不断从运作和检讨中产生，绝不能泛滥，一定要经过整理才能有效运用。
可以数据化的知识、信息尽可能数据化。这是一项重要，但是相当困难的工作。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第16页 - 第一部 主管意识-＂积极主动负责＂才是真正有责任感

★★★★自律
组织欲培养的人才应该充分认知功能分工高度依赖，积极主动把邻近功能的事物，以及功能之间的灰色地带一起纳入责任范畴。
积极主动责任才是真正的责任感。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第42页 - 第二部 分工与组织建构-突破＂自然律限制＂的思维

★★★观念
案例5：前置期
任何事项起始阶段都需要前置时间作为热身或准备，才能真正进入状态。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第28页 - 第一部 主管意识-管理的艺术

★★★观念
管理理论必须基于当时、当地的社会文化背景，以及企业本身的经营特性与当下的发展阶段，寻找最适合的尺度，绝非全盘移植。
管理理论必须深究其背后的缘由，并从其社会文化背景深度汲取其精神。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第40页 - 第二部 分工与组织建构-突破＂自然律限制＂的思维

★★★观念
案例3：人力素质的常态分布主管推动新制度或做法时，必须认知不同成员配合度有差异，需要采取有效的配套措施。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第33页 - 第二部 分工与组织建构-主管的部门运作管理

★★★★★运用
有效管理部门分为两个层面，首先依照部门在整个组织中所扮演的角色来建构运作系统和制度，并且将部门内的各个运作模块化；之后，再根据此架构指定成员的工作职掌。
首先必须让成员找到明确的位置，以及与其他成员之间的相对位置，避免分工不清。
然后必须设计每一位成员或每一个功能运作的细部作业方式与方法，才能有效工作，达到质量要求，行形成运作系统。
建立部门运作的管理报表系统，通过精读、详读，掌握日周月的运作状态；从数字异常发现问题，寻求解决；找出运作效能瓶颈，找出改善方向；签核中辅助作为裁量的依据。
主管对于报表信息的掌握程度影响到决策质量与考虑问题的深度。
主管日常工作时间分配：
5~10%精读报表，发现问题；
30~40%处理运作问题，解决员工个别问题；
50~60%拟定、推动部门策略与计划。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第36页 - 第二部 分工与组织建构-突破＂自然律限制＂的思维

案例1：组织人力的金字塔结构
★★★★★运用
组织的人力结构是金字塔形，相对资深者带领相对资浅者。需要认知到主管相对资深，而非万能，包容主管，减少抱怨和摩擦。
中高阶主管应该往下关注到两个层级的成员，即资历中等者协助资历尚可者来带资历不足者。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第23页 - 第一部 主管意识-见词生义

★★★观念
见词生义就是仅从字面上单纯的意思去认知，在未经深思熟虑的情况下，便立即做出反映，结果往往导致错误的观念与结果。
对于事物只从表面上去认知，因此导致判断偏差，甚至决策错误。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第57页 - 第二部 分工与组织建构-增胖前，先瘦身

★★★★★运用
个人感觉工作量大增，部门忙成一团，不是暂时现象，应该先给部门运作瘦身，而不是增加人手。
应该随时用新的观念去检视既有做法，达到组织瘦身的目的。可以考虑以下问题：
1、运作方式是否需要改善？
2、是否可以去除不必要流程？
3、不同做法是否可以整合？
4、是否需要随时空环境改变？

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第11页 - 第一部 主管意识-主管要管大事与管小事，不能只管＂中事＂

★★★★★运用
主管有效管理中事后，把重点放在大事和小事上。
中事是人人都要会做的事。主管只要教会部属，通过抽查或建立指标检核来有效管理，不要一一检核。
大事是传达部门方向与目标；制定策略、规划组织及人员分工，形成团队，使部属向正确方向全力冲刺。另外主管要观察部属的言行举止是否偏离方向，立即进行引导。
小事往往是行业的know-how，就是部属做事的方法是否抓住关键。部属未上手时，教导行事重点，通过提问确认其确实了解关键；部属逐渐熟练时，传授进一步提升的窍门。
主管要掌舵布局，指点关键。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第41页 - 第二部 分工与组织建构-突破＂自然律限制＂的思维

★★★★★运用
案例4：交接交接必须经过过渡期，新接任者才能逐渐进入状态。需要避免空窗期。
要缩短交接时间就必须将日常运作予以制度化、系统化。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第38页 - 第二部 分工与组织建构-突破＂自然律限制＂的思维

★★★★★运用
案例2：成长的S形曲线
能力提升与时间并非成直线关系，而是成S形曲线。能力越高，难度越大，平缓期越长。应该尽力缩短平缓期。关键在于随时扩大现有工作相关事物的积极学习。在既有工作领域不断加深认知的同时，逐步扩大了解范围的广度，为下面的成长储备知识。
这同样适用于薪资成长和企业成长。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第8页 - 人资序 如何使用这本书做主管训练

受训者每两周阅读一个主题，并观察相关现象，触动其思考与连结，最终强迫整理撰写心得。
学习到实践，再到总结，再到运用，直到融会贯通。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第8页 - 第一部 主管意识-公司可以给一个人职位，但不能给他来自同仁的尊敬

★★★★★自律
公司赋予一个人职位与职权，是给他一个空间、舞台，但无法带来同仁的尊敬。
切记能力强只是正面的加分，但性格缺点却产生很大的减分效应。必须不断提醒自己，只有从自身内在的性格去调整，才能赢得他人的尊敬。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第4页 - 第一部 主管意识 之 善用意识，适时改变

★★★★★运用
感知主管意识有四种类型：即刻感知型（理想化）、后知后觉型（通常）、不知不觉型（不适合）、先知先觉型（最好）。
要帮助部属在升职前预先准备，先知先觉地感知主管意识，待正式升任主管后立即进入状态。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第52页 - 第二部 分工与组织建构-功能集中，建立专业化运作模式

★★★★★运用
每一个部门都应不断积累经验，致力建立功能性的专业化运作模式，同时形成制度。
专业化运作有三个要件：
首先，每一单位人数要多；
其次，要有足够时间，先有资深者提出蓝图，然后所有成员集思广益，并通过日常运作发现不足，加以补强，才能趋于完整和专业；
最后，要有毅力与决心去完成。
单一部门成长后会面临分化，此时，主管必须致力于有效利用各种工具，建立部门之间的信息传达方法。成员不仅要了解原本所属部门，还要主动进行部门与部门之间的沟通、配合。
部门分组后，每个小组各自配合其他部门运作。小组派任出去后，其专业化过程必须不断再原部门主管过问下持续不断进行，于是整个组织架构演变成矩阵式组织。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第45页 - 第二部 分工与组织建构-矩阵管理与矩阵组织

★★★★★运用
矩阵组织指是组织成员至少受到两个向度的管制。
矩阵管理是基于专业化（相对专业）、分工与运作统一化（组织运作依循统一的原则）的需求而产生的。
矩阵管理分为基本型（如人事、财务）、局部型（组织内某些部门间的互动，易产生灰色地带）和项目性组织（各部门除派人参与外，还必须在部门专业功能上提供一切必要资源。）。
要通过功能性单位与执行单位之间的互动，找出政策、制度上的漏洞，以组织的互补效果补救个人的不完美。
矩阵组织的成员受到直属主管和功能性主管的双重管辖，容易产生灰色地带。两方面的管辖权没有主辅和位阶之分，一切运作均建立在对本身专业的坚持，以及对他人专业的尊重。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第19页 - 第一部 主管意识-将帅无能，累死三军

★★★★★运用
所有管理措施都必须有一套完整的系统。主管要学会系统思考，而不是单点思考。
有新思维时，应从思考如何改善、提升既有系统做起；无法解决问题必须重新建构一套系统。
系统思考的主管要了解系统庞杂的不良后果，必须建立总量管制的观念，精简成简单有效的运作系统。

《将才-让主管成长走直线-II》的笔记-第43页 - 第二部 分工与组织建构-突破＂自然律限制＂的思维

★★★观念
面对自然律不能无为而治，应该充分认知其存在，避免运作中产生问题，做任何决定时，也应该将自然律的因素考虑进去。认清自然律的限制，进一步思考克服方法，突破其限制。