《看板方法》章节试读

《看板方法》的笔记-第65页 - 第六章 价值流映射

你必须抵制住改变工作流程、职位名称、角色及其职责，以及当前在用的具体实践的诱惑。不要是试图去改变团队成员与其他合作伙伴、参与者、干系人的内驱力、专业自豪感和自我心理。
应该主要要改变的是在制品数量、与上下游业务间的接口及交互方式。

《看板方法》的笔记-第176页 - 第十五章 启动看板变革

说 “15.4 实施步骤” 这一节是这本书最有价值的内容应该没有人反对吧。

《看板方法》的笔记-第179页 - 第十五章 启动看板变革

启动看板实施的谈判，要与合作伙伴就一下的方面进行谈判：WIP限额、优先级排序、交付、服务类别、前置时间。

《看板方法》的笔记-第170页 - 第十五章 启动看板变革

看板系统的首要目标
- 优化现有流程
看板系统的次要目标
- 高质量交付
- 提升前置时间的可预测性
- 提升员工满意度
- 为改善留出富余时间
- 简化优先级排序
- 使系统设计及运作透明化
- 设计能够打造更高成熟度组织的流程。

《看板方法》的笔记-第52页 - 第五章 持续改进的文化

在改善文化中，
- 员工获得极大的授权，个体具有行动的自由去做正确的事；
- 员工没有恐惧感；
- 管理的基本标准是，如果实验和创新的目的是改善和提升效能，就要能够承受其失败；
- 团队具有高层次的协作和共同主导的氛围，成员超越本位观念，一起探索如何提升业务的整体效能；
- 团队进行局部改进的同时也会关注系统层面，致力于提升整体效能。

《看板方法》的笔记-第15页 - 把看板应用于软件开发中

在皇居东御苑公园案例中,公园本身就是一个拉动系统,游客便是在制品(work-in-progress),由 流通中的入园卡数量限定系统能力。仅当有入园卡可供发放时,新到的游客才能入园。普通的日子,公 园接待游客没有一点问题。然而,在繁忙的日子,如假日或樱花盛开季节的某个周六,公园就很受游客 青睐。当所有的入园卡发放完时,新到的游客必须在园外的桥上排队等候,等待其他游客离园后回收的 入园卡。看板系统

《看板方法》的笔记-第41页 - 第四章 限制在制品

敏捷团队转型的过程里经常遇到挑战就是如何与“非敏捷”的上下游部门协作。这通常涉及公司治理、政治的问题而被认为是“不可逾越”的。书中给出了一个案例，利用看板慢慢撬动组织结构、治理政策上的约束，最终达到变革的目的。

《看板方法》的笔记-第1页 - 前言

制造业的看板，用于处理重复的、可预测的任务，这些任务的工期和延迟成本是类似的；但是产品研发中的看板，要处理的工作是非重复、不可预测的、具有不同的任务工期和延迟成本。

《看板方法》的笔记-第141页 - 第十二章 度量和管理报告

看板的持续流动系统意味着重点并不是报告某个项目是否“准时”或者“遵守了计划”，而是要展示看板系统是“可预测的”。