《看板方法》书评

一本必须反复咀嚼的书—《看板方法》 读后感

首先我必须向《看板方法》的翻译作者章显洲老师致以深深的歉意。在今年年初本书即将上市的时候，面对素未谋面的热心读者的请求，章老师非常热诚地答应赠书给我，并在邮寄之前还专门向我核对地址。今年三月我收到了章老师的赠书及赠言：上善若水、大道至简。收到书后，我开始研读。因为过完春节后工作调整，异常繁忙。而我不是一个很善于利用碎片时间的人，所以读完一遍觉得不够，直至现在读完第二遍，才能上交这样一份读后感。《看板方法》是一本讲述全新方法论的书，但是既能讲清楚理论，又能提供清晰的可实际操作指导，这是我看过为数不多的书之一。我在开发团队中担任过产品经理、项目经理的角色，开发团队人数规模在10人以下或10人之上均有，全本地化团队或异地团队也有，因此遭遇过各种困境。在看书的过程中，每每看到有关这类困境的讲述时，顿时心有戚戚焉。比如：公司高层部门直接指定或要求承诺未知（完全是不合理的）交付时间；负责开发的员工为了赶工超负载工作至无法承受而离开团队；初始开发质量低下导致后期返工增加成本，造成巨大浪费；产品涉及多个部门协调成本很高，导致具体需求悬而未决；交付缺乏预测性，交付节奏差导致客户抱怨频繁；各种需求前置时间过长，多次无意义排序导致项目推进缓慢。如果你所在的团队也存在这些情况，那么我很郑重地向你推荐《看板方法 科技企业渐进变革成功之道》。启动看板方法的关键要义是，变化要越少越好。“你必须要抵制住改变工作流程、职位名称、角色及其职责，以及当前在用的具体实践的诱惑。不要试图去改变团队成员与其他合作伙伴、参与者、干系人的内驱力、专业自豪感和自我心理，主要要改变的是在制品的数量、与上下游业务间的接口及交互方式。”有过公司或团队变革失败的经历，我非常看好这种渐进式的变革。在阐明如何使用这种方法好处的同时，书中还提到保障这种渐进式变革实施的措施。1、精心设计的工作项卡片；2、每日站立会议；3、服务类别的设置；4、用数据说话的运营会议及会议把控；5、各类成本的控制；以及其他措施。这些指导让我在打算尝试看板方法的时候，信心倍增。看板方法有两条基础性的原则：一是限制在制品数量，另一是仅当有可用产能时才通过信号卡传递机制来拉动工作的流动。围绕这两条原则，书中详尽地阐述了看板方法中的各个环节，比如，如何建立良好的交付节奏（高风险或高价值的工作项，全按时交付而且，交付活动还在以可靠的节奏持续进行。）；如何建立良好的输入节奏（进行优先级排序的事务成本越低越好。）；如何设置在制品限额（为工作流中的在制品限额选择合适的大小。千万不要为了一味追求敏捷性或质量而牺牲可预测性。）。在这些环节的讲述中，书中还通过事例来形象生动地说明，比如用SR-520公路车流量的例子来说明瓶颈问题，让整个书读起来一点都不枯燥。其实看板方法，真的就是一个方法。当你遇到困境想要寻求解决方法的时候，不妨把这本拿出来再认真看看，又可以得到新的启示。正如本文标题所说，这是一本值得反复咀嚼的书。最后，特别赞一下本书的编辑和排版，字体大小合适，段落清晰。每个章节有总结，有专业词汇的索引，非常实用。《看板方法》读者&章显洲老师的粉丝：Lily二0一四年八月八日

看板是什么, 不是什么

看板不是一种软件开发方法, 不是软件生命周期管理方法, 它是一种推动变革的方法, 甚至跟软件开发没有关系.前提假设任何方法都基于一些前提假设. 看板的前提是组织内对团队capacity达成共识. 团队能做多少事是系统隐含的不变量, 所有其它决策都不能破坏这个不变量. 一旦投资方认为团队capacity还有潜力可挖, 则各种限制将失去意义.为什么看板五大特征首要的是可视化?要推动变革, 需要避免遭遇强大的阻力. 把现状暴露给所有人, 有助于抑制暗地的抵触, 促进解决问题的主动性.避免遭遇强大阻力的另一措施是小步前进. 可视化当前价值流有助于识别最重要的瓶颈和浪费. (大卫安德森这么谨慎, 可能与他最初引入看板方法所在的两家公司有关, 都是臃肿官僚的机构, 都是有稳定市场稳定产品的公司)要对团队Capacity 达成共识, 可视化当前状态也是第一步.更多观点: http://liguanglei.name/blogs/2014/04/09/kanban/