《只有偏执狂才能生存》书评

只有偏执狂才能生存

在资本主义社会的现实中，首要的并非价格竞争，而是新商品、新技术、新的原料来源和新型企业组织引发的竞争……它冲击的不是现有企业的利润额，而是他们的根基，他们的生命。——约瑟夫·熊彼特1942年《资本主义、社会主义与民主》10倍速时代已经来临，我们的失败和成功都是以10倍速的节奏进行。Only the paranoid surviveStrategic inflection points战略转折点。我们不能阻止变化，也不能闭目塞听，相反，我们应该集中精力与之周旋。六因素表以及加入10倍因素的六因素表。横向产业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和大量销售。它们拥有自己的规则，在激烈竞争的横向计算机产业中成绩斐然的公司都熟知这些不言而喻的规则。遵循了它们，公司就有了竞争和成功的机会;摒弃了它们，则不论自己的产品质量如何优异，不论计划完成得多么圆满，公司都会举步维艰。　　那么这些规则是什么呢?总共有3条： 第一，不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处。个人计算机产业史上的失败历历在目，就是因为制造厂商们表面上为生产“更好的PC机”的欲望所动，实质上偏离了行业主流标准。但是PC机的好坏与兼容性又密不可分，因此品质不同的“更好的PC机”就成了技术上的逆喻。　　第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本性的变化，机遇就敲响你的大门了。抓住这个机遇，最先作出反应的公司，而且是只有最先作出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手。在这种产业中，时间上的优势是赢得市场份额最保险的方法。与此相反，若是逆新技术潮流而行，不管他们的愿望多么良好，付出的努力多么巨大，都将面临失败，因为他们浪费了宝贵的时间。　　第三，依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态(economics of scale)。必要的大规模投资将会奏效并具深刻意义，因为作为大规模的投入者，你有能力扩展并从投入中赢利，分摊并收回成本。与之相反，以成本为基础的定价经常会将你引入利基市场，使你只能掌握特定利润，而这在当今规模生产型的产业中是不太能获利的。我认为对于以横向式为基础的产业来说，这些规则算是具有普遍性的。同时我也认为在产业和贸易的很多部门中存在着指向横向结构的趋向，当一种产业中竞争愈加激烈时，各家公司被迫退至其最强的方面并开始专业化，这样无论最终它们占据何种阵地都可成为世界专业结构的领先者。在二战影片《零点时刻》（Ｔｗｅｌｖｅｏ’ｃｌｏｃｋＨｉｇｈ）美国有这样一段情节：有一个飞行中队藐视上级命令，已走到了自行毁灭的边缘。上级派出一名新任指挥官来重整这支队伍。在赴任路上，指挥官停下了车，走出车门，点燃了一支烟，凝视着远方。他吸完最后的一口烟，把烟头往地上一扔，用脚一踩，回头对司机说：“好中士，我们走吧。”这情节生动展示了人们如何下决心接受新的前途未卜的任务，去迎接挑战。在格罗夫看过这部电影故事之后，意发现自己也处于与那位军官相似的境地，并在内心与那位军官生产同感与共鸣。据格罗夫的分析，英特尔公司员工中对存储器存在很大的情感成份，由此，他理解每当公司转型时为什么总要更换一批经理，这此新经理在能力、水平各方面未必就比前任高，只是因新来者没有以往的情感绕身。

很值得读的一本书

在我看来，并不偏执，通篇讲述的就四个字“顺势而为”。++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++豆瓣嫌我评论段啊~那就多写几个字。

书名翻译错了，有多少人被误导

《只有偏执狂才能生存》这个书名翻译得不对，搞得好像只有固执到底的蛮干才能成功，实际上根本不是那么回事，请看下面这篇文章——战战兢兢、如履薄冰——偏执狂才能生存的真正含义【假如一家企业不能让自己经常处于一种竞争中的“惊恐”状态，不断发现自己在产品和服务上的缺陷，不断去弥补昨天的漏洞，争取今天做得更好，那么当一场新的危机到来时，它恐怕就会来不及应对，只能在事后哀叹“夜来风雨声，花落知多少”了。】20世纪90年代末的纳斯达克互联网泡沫的时候，坊间流行的西方管理研究文献上经常出现这样一句话，即“唯有偏执狂才能生存”。英特尔公司的主席安迪·格鲁夫还把这句话作为自己的书名。为什么？译者一般都不给解释，好像你理所应当明了，但是好多人却不甚了了。其实这句话的原文，是“Survival the paranoid”，其句法，是达尔文的“适者存”（“Survival the fittest”）的翻版。其出处，有人说是考古学的一个新近分支环境考古学（“environmental archaeology”），也就是对古代某个地方的整体环境、而不仅是某个具体遗址进行考察，并由此来判断当时人类活动的生存背景。环境考古学的一个重大贡献，就是对进化论之父达尔文“适者生存”说的修正：科学家发现当人类出现在东非大草原上时，在那里还同时漫游着至少七种像狮子、豹子一样大型猫科动物，而人类则是灵长类中唯一在母亲奔跑、攀缘时婴儿不能叼着母亲乳头的一种。所以在遭到其他动物攻击的时候，人类的处境尤为不利，几乎没有靠搏斗，甚至靠逃跑得以活命的机会，只有靠保持无休止的警惕和互助的组织形态才能得以生存。但最终能够得以生存的，并不是最强壮有力和最勇猛好斗的动物（这是西方人对适者生存的通常理解），而是习惯了在惊恐中生活的人类。关于这一考古学发现对管理研究的启示，多年前的《经济学家》杂志曾有介绍。随着精神病学知识的普及，在英语中paranoid 已是一个常用词汇。精神上高度紧张，总是怕什么没做对、没做好，人们就经常称为“偏执狂”。但在汉语中“偏执狂”仍不那么常用，词义也没那么宽泛。要把不同地方、不同含义的paranoid 都翻译好自非易事。在管理研究文献里，可以把它翻译为“完美主义”吗？不行，因为它不是一种办事风格。可以是“谨小慎微”吗？不行，因为它绝不表示无谓的胆怯和畏缩。可以是“杞人忧天”吗？不行，因为尽管略有些病态，归根结底却没有那么无端和虚妄。可以是“自己跟自己过不去”吗？好像也不行，因为它的目的性仍很明确，仍是市场，是要在市场竞争中得胜。要问这到底是一种什么心态，不禁想到李商隐的一首小诗：寻芳不觉醉流霞，倚树沉眠日已斜。客散酒醒深夜后，更持红烛赏残花。（《花下醉》）晚宴酒醒之后，点起蜡烛赏花，怕天亮时花期一过，夜晚尚留在枝头的花朵就变成满地的落英缤纷了。这种惜花的心态，不但有些“偏执”，甚至还有些痴狂了。我想古人表现自己paranoid 心态的最惯常的方式，莫过于那一大堆的惜春和伤春诗了。总之东亚大陆的春季自古以来都伴随着一些冷空气回潮和凄寒风雨，而风雨几番之后，当天气开始热起来的时候，春季里的花朵也就大都凋谢了。所以说春日赏花是一个难得的机会。而随着每一个晴朗日子的过去和每一个风雨夜晚的来临，诗人对盛开之花的关爱和对零落之花的哀悼，也就炽烈到了要做出常人做不出的一些举动出来。不仅李商隐要点着蜡烛赏花，面对他最钟情的海棠花（让他想起远方的故乡），苏东坡也曾有这样的举动：东风袅袅泛崇光，香雾空濛月转廊。只恐夜深花睡去，故烧高烛照红妆。（《海棠》）为了不让花期那么快地逝去，让花朵慢慢地开放，杜甫弯下腰来向待放的花苞诉说，就像老爷爷跟一群任性的小朋友对话：不是爱花即欲死，只恐花尽老相催。繁枝容易纷纷落，嫩蕊商量细细开。（杜甫《江畔独步寻花七绝句》）而陆游，则是要请道士来祈求神灵保佑他的钟爱：为爱名花抵死狂，只愁风日损红芳。绿章夜奏通明殿，乞借春阴护海棠。（陆游《花时遍游诸家园十首》）古人说每一个季节都是90天，倘若从阴历一月一日开始算起，那么春天的最后一天就是三月三十日。在三月三十日的夜晚，贾岛终夜不眠，为的是给春天送行：三月正当三十日，风光别我苦吟身。共君今夜不须睡，未到晓钟犹是春。（贾岛《三月晦日送春》）在今天的激烈竞争的市场上，企业家、经理人每时每刻都要在想如何比别人先出一招，或如何让自己更进一步。这就像在区区90天的春天里，众多诗人要用每一天来赏花、游春、动情、抒怀、歌唱、悲泣、送行、送春……忙得不亦乐乎，也多愁善感得不亦乐乎那样，他们对自己企业的态度，也难免让其他人看着总觉得太忙、太累，甚至都有点痴狂。用海尔掌门人张瑞敏的话说，率领着一个每年都在力求高速增长的大企业集团的他，感到“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。我想，用古人“如临深渊、如履薄冰”的话来翻译西方管理研究文献中的“偏执狂”概念，不会比前边列出的那些翻译方法更离谱。其实，这正是“如临深渊、如履薄冰”在《诗经》里的原意：……不敢暴虎，不敢冯河。人知其一，莫知其他。战战兢兢，如临深渊，如履薄冰。（《小旻》）注1这一节的意思，是人间风险，比比皆是，何止是只手搏虎，徒步渡河；所以身居领导岗位的人，必须战战兢兢，如临深渊、如履薄冰。朱熹的注解是：“众人之虑，不能及远。暴虎冯河之患，近而易见，则知避之。丧国亡家之祸，隐于无形，则不知以为忧也”。把这段话用在朱熹自己身处的不思进取、苟且维持的南宋王朝上，正好合适。不过翻译事小，实践事大。环顾四周生意场，我们往往见到的，是在企业发展的春天狂欢痛饮的场面，而很少见到真的有人在这个时候沉下心来，以“偏执狂”的眼光来审视自己和审视未来。张瑞敏多年来在海尔推行的管理方法，似乎也就是要把自己“如履薄冰”的心态转变为整个公司的文化。假如一家企业（或任何负有社会责任的组织）不能让自己经常处于一种竞争中的“惊恐”状态（当然不必再担心被虎豹吞食），不断发现自己在产品和服务上的缺陷，不断去弥补昨天的漏洞，争取今天做得更好，那么当一场新的危机到来时，它恐怕就会来不及应对，只能在事后哀叹“夜来风雨声，花落知多少”了。注 1. 旻（mín），秋天、苍天；暴（bó）虎，空手打虎；冯（píng）河，徒步渡河。———————————————————————————————————本文原载张晓刚著作《历史是个商学院》第四章“战略：心态”（全书第33篇）。

文不对题

看完的第一念头就在追溯，为何那时候买了这么一本书？简单地吐槽一下：1、文不对题吧（发现好多书现在都这样），全文不是在讲什么偏执，反而重点是在讲“战略转变”；2、封面写着“特种经理人的培训手册”，但是完全对不起“手册”二手，没有可以直接上手的操作指点；3、干巴巴完全没有一点波澜和诱惑力的语言，虽然没读过英文版，但我相信会对中文版来得更生动一些；4、（要吐槽干脆吐多一点）对了，为什么封面选择安迪这么一张相呢？是惊喜？还是惊讶？跟主题吻合度如何体现？（我想把评论私密化o(╯□╰)o）

What Andy gives, Bill takes away.

标题描述的是Wintel时代著名的“安迪比尔定律”。这里的Andy就是本书的作者，Intel的创始人和前CEO；Bill当然就是我们更熟悉的比尔盖茨。所以这不能单纯当一本畅销书来对待，它是格鲁夫从自己管理Intel的一线实践中提取出的肺腑之言，相比于一些纯粹的企业管理理论家的著述，这本书具有更强的可读性。所以难免要吐槽一下中信这版的封面设计，实在是无法将其与市面上其他的滥竽充数之作区分开来。加上这极具误导性的标题，估计很多人一开始是将其当做又一本成功励志书籍，或是类似于《异类》这样的书来读的。但其实，这是一本企业管理类书籍！鉴于作者的身份，以及书中主要采取的视角，他的最佳适用读者应该是较成功公司的高层管理人。同时也得承认，每个人都能从书中收获适用于自己的东西，尤其是关注IT领域的人；鉴于作者生动的笔触和大量的心理描写，喜欢听商战故事的人也可以得到很多乐趣。这本书搭配着吴军的《浪潮之巅》读最为合适，其对Intel的发展史也有细致的描述和分析。这样能够对比着局外人和当局者的两种视角，有助于得到更客观的认识。《浪潮之巅》对Intel发展的叙述更加感性和宏观；而格鲁夫作为当事人，则更多从微观的角度去记录，除了分析之外，更是给出了很具操作性的管理方法，比如企业如何应对PC行业兴起等。书中甚至直接给出了某种时期CEO的一周个人日程安排表。吴军描述了IT行业大量的因为战略转折点到来而或兴或亡的实例，但更多的是罗列事实，而且是宏观现象；而对于企业之所以成功应对或误招频频的原因，并没有做深入和微观的分析。而格鲁夫的这本书则恰恰弥补了前者在这方面的缺憾，你可以看到处于行业大变迁时期的公司管理人的思想斗争的生动情形，以及之所以斗争的各方面可能的原因。格鲁夫并没有把视线局限在Intel，也没有把读者对象限定为管理者。比如想创业的人，可以从书中揣摩到如何认识战略转移点的出现，并以此为契机来尝试开始自己的事业。非常好的书。

偏执是态度不是方法

这本书是听朱伟的恋恋有词听到的，当时在讲词根para，提到了偏执狂paranoid,看了豆瓣的评价和书以后，觉得这本书真的和偏执狂没有多大关系，或许偏执这是态度而不是方法。我把这本书归于管理类，其实有很多管理类的书，提到的观点看法都很相似也很空泛，对于没有经历过企业管理工作的我们，看起来就有种纸上谈兵的味道，也没有一种方法可以指导我们在企业的管理中度过各种难关。这本书收到关注的原因可能更多的是作者个人本身的经历，他所描述的事件以及对于事件他的心理活动，都没有觉得很生疏。可能一直以来我都走进了一个误区，成绩斐然的精英们拥有者和我们区别很大的思路和思考内容，而从这本书里我可以清晰的看到他思考的问题都很具体，他更多的是在思考问题本身，如何更快的抓住风向的变化，不管是来自技术革新或者是竞争，如何在变化中抓住重要因素，是否做出适当的放弃，这些就要求管理者本人首先是一个技术型人员，能够把我技术本身的发展趋势，其次才是一个决策者，而做出的决策也是对于市场发展的趋势预测，而偏执狂的特质带来的就是更快的抓住关键点，做出可能会遭受质疑的选择。那么如何识别风向变了，我们先来看几个关键词1 10 倍速变化6因素10倍速变化10倍速变化2 战略转折点——拐点战略转折点出现时，你首先会有些不安，感觉到情形与以往有些不同，然后就是你对公司业务的看法和实际情况大相径庭，最后出现的是新立场，新看法，新举措，好像迷途的队伍重新找到了方向。没有明确的指标来预测战略转折点，它是不定型的，我们会陷入加速的变化中，没有太多时间让我们去观察措施带来的变化，我们只能凭借感觉和个人判断。变化可能来得没有多少征兆，对于企业是这样，对于个人更加是这样。

《只有偏执狂才能生存》读书笔记

Only the Paranoid Survive！Intel公司的前CEO Andrew S. Grove的传记，主要是记述Intel公司20世纪80年代因为日本公司的竞争，放弃了赖以生存的存储器业务，全力投入微处理器领域的生产，取得了巨大的成功，成为全世界微处理器领域的王者。如何在10倍速变化来临之时，找到战略转折点，并进行应对。作者使用的工具主要是波特五力模型的增强版，即在竞争对手、客户、供应商、潜在对手、替代方式的基础上，增加了合作伙伴的因素。（作者强调合作伙伴的重要性，也是因为Intel之所以取代IBM成为电脑领域的领导者，得益于和微软的“Wintel”联盟。）Michael E.Porter的理论主要是说，有五种力量对企业影响巨大，包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。一旦发生大的变化，应对的方式有三种成功的战略，包括总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。作者使用的也是差异化战略和专一化战略，不过在书中分析的比较具体，并且做主主张自上而下的行动和自下而上的行动同时进行，对战略行动的重视高于战略计划。提出发现问题的方式包括：如何分辨变化来临的“信号”或者“噪声”，倾听，辩论，避免原型陷阱，与数据争论，强调了领导人应该有居安思危的意识。关于解决方案，作者强调企业的管理者要寻找未来的愿景，并且及时的在生产资源、管理资源、个人时间等方面做出改变。Intel在 Andrew S. Grove的领导下自我革命，放弃了公司成立以来最核心的业务，全力转向微处理器业，取得了更大的成功。此外，作者对PC机在80、90年代的转折进行了详细的描述，当时，IT工业最重要的战略转折点是“纵向工业体系”向“横向工业体系”转变。Intel公司正是抓住了这个机遇，和微软一起，分别成为核心硬件和操作系统的标准制定者和IT行业的领导者。说些题外话。日本崛起时期，日本的存储器生产严重冲击了Intel，导致了Intel传统业务难以为继；Andrew S. Grove砍掉存储器业务，全面进行微处理器的生产研发，并抓住家用PC的机遇，分别取代了IBM的大型机和APPLE的纵向系统，成为行业的领导者；而后，IBM也进行了全面的变革，砍掉了传统的硬件业务，转向软件和服务，并购普华永道，实现了战略转型。作者在书中提到的互联网时代，并没有对Intel的业务产生影响，相反，由于家用PC的需求增加，虽然有AMD的异军突起，但Intel强化了自己在PC领域的优势。文中提到的“Intel inside”的营销策略，虽然是本书中第一章的危机的一个原因，但实际上，是历史上最成功的营销案例。Intel对半导体芯片的品牌化，使之跨越了PC生产厂商，直面消费者，最终成为PC领域的领航员。新的变化来自于原来的失败者苹果公司。iPhone成功开启了移动互联网时代，Intel的慢反应使ARM的处理器成为移动设备的王者。如今，在移动领域，Intel的芯片很难对ARM形成威胁。Intel还是PC世界的王者，但发展最快的，是iPhone和安卓为代表的手机、ipad、乃至智能手表、智能眼镜等可穿戴式装备。现在，PC和移动两支分别发展，今后是否统一，如何发展，拭目以待。

如何面对战略转折点

巴菲特不投资高科技企业的一个原因是这些行业变化太快，今天风光无限，可能过几天就成明日黄花，摩托罗拉、柯达、网景...，一个个曾经的明星企业已经光影暗淡，而导致这一现象的原因就在于战略转折点。如果你能够抓住战略转折点带来的机会并及时作出改变，那你就能把企业带上新的高度，否则只能跌入深谷，这就是战略转折点的重大意义。推而广之，战略转折点不光对企业存在，对国家前途、个人职业发展，都具有很强的适用性。安迪葛鲁夫带领Inter安然度过了战略转折点，但无疑惊出了一身冷汗，之后的时间里不断的反思这其中的经验和教训，然后才有了这本书。在这本书里面安迪告诉了我们：1.什么是战略转折点，他的意义是什么2.战略转折点是怎么产生的？3.战略转折点出现都有哪些征兆？怎么样去发现战略转折点？如何区别噪音？4.战略决策、组织构架、管理团队如何去适应战略转折点？5.个人在职业发展中如何应对战略转折点是的，就像有些书评里面所说的，面对这些问题作者给出的都是一些想想就能明白，不需要说的大道理，比如多和底层员工接触、和客户和专家探讨、对多种可能进行试验、在传统业务仍然发展很好的时候就开始做转型努力、方向确立后不动摇、多与员工沟通传达战略选择、建立学习型组织以使团队适应新的发展需求等。固然如此，但当你真正身处这个环境之下，你才知道安迪对转型期企业现状的描述有多真实，把这些理念牢记在心而去付之行动有多难。要不然又怎么会有那么多企业在转型期倒下呢？远的不说，看看当今的百度，就是一个处于战略转型期的典范。传统搜索依然是个聚宝盆，吸金源源不断，但是在移动互联网上发展乏力，重要的是李彦宏并没有很早的发现并重视这个趋势，公司组织内部一片混乱。相信这本书对他们一定大有裨益。这本书永远都有他的价值，尤其在互联网这种快速变化的领域。

战略转折点

这本书实际上是研究了一个很重要的问题：即如何应对“战略转折点”。格鲁夫从企业的角度阐述了自己对这个问题的深度思考。当“战略转折点”来临时，不变化，就意味着失败，所以要极为关注“战略转折点”。书名的意思就是要专注于“战略转折点”，才能保持生存。这本书还是给我带来了一些思考，例如在上学过程中，小学升初中、初中升高中、高中升大学都会带来“战略转折点”，学习的自主性在一步一步地提升，不适应，必落伍；互联网是社会生活的“战略转折点”，必然对国家的民主生活、行政管理逐步带来巨大的影响；很多行业都可能面临从“纵向工业体系”到“横向工业体系”这个战略转折点；社会文明从陆地河流文明转向海洋文明对各个国家、地区产生的不同的影响，对外开放就是中国经济发达地区为什么都在沿海地区的原因，如果气温升高，对沿海国家、地区产生怎样的影响……。

精悍有力的小书

精悍有力的小书.是给在商海和职场上奋斗着的小蚂蚁们非常坦诚而有效的指导.转折点,三个字贯穿始终.不谈商业中的助益，因为和我个人的生活相差甚远，就说我一个打工者的感想吧。觉得我们大多数人都比较在职业和生活上倾向于一劳永逸，比如“求安定”，去国企，嫁公务员，是我听到的最多的愿望和说教。但我想运动才是永恒的，生活又会为谁而静止呢。所以想来对人生转折的迎来送往，是我们每个人的必修课。此书也正像一堂危机预警与解决的课程，有实例，有比照，有数据图表和具体的方法，来告诉你应该怎样做，或者说，告诉你已被人证实的行之有效的方法。也推荐给最近那些众多的想换工作的朋友，希望这本书也给你们带来一些有益的思考。另外此书简直就是一IT发展简史，活在电脑的时代，但竟然对他的出现和发展所知甚少，想来我们对自己的需求，对新行业的出现是这样的麻木，而又如此的缺乏思考。又一次失望的察觉我们生活的面貌不过掌控在几个人的手里，实在是。。。。。。悲哀。倾听自己内心的声音，内心的声音，内心的声音，需要时间去努力搜寻！鸣谢老班的推荐。

只有专注能拯救我们躁动不安的心灵

初选这本书是因为它这个有噱头的书名《只有偏执狂才能生存》，乍看以为作者格鲁夫先生该是怎样一个心理偏执奇怪的成功人士。后来阅读完这本书，才顿悟自己的才疏学浅鄙陋至此。其实在商界尤其是IT业界，“偏执狂”是一个从20世纪90年代就开始流行的概念。《只有偏执狂才能生存》的标题在如今囫囵吞枣式的快速阅读时代，听起来就像是某个大牛的布道式自传，要告诉你需要怎么偏执才能生存，自己又是怎么通过偏执成功的，其实则不然，撇开这个有些易被曲解的书名来说，本书无论在内容结构、论述逻辑还是分析技巧等方面都非常理性，极具科学性。作为Intel的创始人，作者格鲁夫以他的亲身经历为素材，总结出了如何面对行业发展机遇以及在“战略转折点”的困惑之时应该如何应对的整体思路和做法。其中独具匠心的商业智慧令人受益匪浅。　　 要理解格鲁夫先生的意图，首先就要理解何谓“偏执”。所谓偏执其实就是当你面临相较于常规状况10倍以上的外界压力时所应当采取的积极态度和积极行动这样的一种状态。“10倍”在这里只是个虚指，它的重点在于：“在教科书规定的范畴以外，往往还有更多更高数量级的、跨尺度的并且常常是由新技术推动的外部因素。当这种无比强大的外部因素变成直接的压力，传统意义上的商业模式就会被迅速打破，并且容易很快就变得一塌糊涂而不可收拾。在这种状况下，常规的、传统的商业理论统统都失效了，而你唯一可以做的，就是以近乎偏执的坚决，去迎接这个变化，才能以积极的态度和积极的行动随机应变、驾驭潮流。”格鲁夫在书中如是说。所以说，领导者不仅需要坚强，还需要坚决。在致力于维系稳定的可持续发展规划之前，你可能更需要依据当下的局势作出充满智慧的果断判断，并迅速转化为执行力。在这里，方向永远比速度重要——不管你面对的是10倍、100倍还是1000倍的竞争。 　 《偏执》一书中以若干个短语为基点做出阐释及综述，像枝叶散发，深入浅出让我这个IT盲也能读得其中一二。 一：关于只有偏执狂才能生存该章节讲述的是格鲁夫的经营观。他认为经营管理的的核心在于“专注”与“独特”。作者举出英特尔与诺基亚运用集中战略（英特尔主要“专注”与“独特”于“微处理器”领域；而诺基亚主要“专注”与“独特”于移动手机领域）的成功案例及介绍通用电气运用多元化战略（通用电气“专注”与“独特”于“数一数二”的多个领域）成功的典范。套用作者的话来说，所谓“云层之上都是阳光灿烂”，成功必在“云层之上”，而上云层的关键是“专注”与“独特”。　　 二：战略转折点战略转折点指的是一个企业从量变到质变的关键点，就象数学上的拐点与物理学上的凸面转化为凹面的那一点。战略转折点可以是新技术新政策，或者提高了效率的新的方法，比如物流、存储。战略转折点的出现是否壮大企业或使其消亡（起到10倍速变化效果），由管理者的态度、方法和做法决定：能否（放下身价、抛弃对过往成功的心理依赖）清醒认识到新技术新方法的出现可能会对自身发展造成影响，并投入关注和资金；新的变化会否成为10倍速变化的契机，通过观察你的竞争对手、互补企业（横向链条上的其他环节？）和企业内部其他人的状态来判断，无论如何管理者对未来的正确预判讲极大地影响企业的存亡与发展；面临企业战略转型，自下而上的形式贴合实际，往往中层领导者、研发、市场人员对形势的变化更加敏感，因为这和他们的生存直接相关，高层管理者如果不能倾听他们的声音将不可避免的面临灾难。　　 三：横向工业体系IT工业最重要的战略转折点是“纵向工业体系”向“横向工业体系”转变。中国现在的电信工业、汽车工业等行业均处于大而全的“纵向工业体系”向专业化分工、兼容合作的“横向工业体系”转变。类似中国从计划经济向市场经济转型，其结构调整下将会产生大大小小的连带变化，而变化中实则孕育巨大商机。　　 四：影响企业的六大因素在这一章节中作者提到了迈克尔.波特战略分析模型，该模型（阐述影响企业的五大因素）是全世界战略分析、思考的经典模型。其中所述五大影响因素分别为：竞争、客户、供应商、潜在进入者与替代者。这五大势力与企业的博弈，是企业战略思考、战略定位、战略决策的本质。在此基础上，安迪.格鲁夫创造性的加入“互补企业”这第六大因素，是其成功实践与理论总结的贡献。　　 五：10倍速因素摩尔定律在IT工业是经典的预言与规律。作者除了再次阐释与论证新经济时代摩尔定律的经典性外，同时还提出了：在新经济时代，影响企业的六大因素都将以“10倍速因素”的变化来改变竞争格局。影响企业六大因素的变量，其中只要一个变量产生“10倍速因素”的突变，该产业规则就将重新改写，竞争的优劣也将彻底改变。对于A公司与M公司的高层管理者，我们得时时刻刻思考、探讨影响企业这六大因素，思考在现在，或者可能在将来的哪个时点？哪个因素将是“10倍速因素”的突变关键点，找到这个点也是找到了战略的转折点。如果说以上在书中切实学习了解到的硬知识让笔者像是拥有了可以抵挡一切的武器装备，那么作者格鲁夫先生在本书字句中体系出来的强大人格则让笔者拥有了永恒不死的勇气信念。 相对于偏执，笔者更愿意用一种动物来形容格鲁夫先生，那就是理性与野性并有的独特的狠。在强大的阻力面前也可以将等同于intel品牌的招牌存储器化为历史，转型为生产开发微处理器。而且很成功。这是狼的敏锐洞察力，更是狼果决的坚毅。同时作者在书中也表达了对那些务实能感知卡桑德拉的中级经理们的感谢，且理性地支持要不断换高层管理者，不因后来者更有能力，只因为感情会左右判断。其中的强大的理性是现在高层经理人缺乏且最容易忽视的品质。因为人总倾向于保持好或较好的安定，而宁愿固守，选择不相信现实、不应时改变，这些都会影响作出理性判断。其次是狼一般的不倒的自信。本书的后半部分作者描写了自己的病史。这让我不禁想起梁文道先生的《我执》一书。一样令人为之动容。作者患了前列腺癌，因为自己的病，不因自己业务繁忙就将自己交给医生，而是自己查读大量的相关资料，广听不同医生的意见，自己调查分析，极其理性和科学。没有医学背景而敢于挑战权威，如他们一贯的以手术处理前列腺癌，但他质疑，也暴露了医生能力的有限。他们说只是学校里的教授是这么教的，他们也更熟悉外科手术，所以否定了种子和放射的方案。结果是他的自信让他的病在短期内最理想地治愈。他对自己的身体负责，他可以怀疑任何有权威的医生和理论，而且理性有力。阅读这部分时，笔者就像是呼吸被人控制般被震慑到了，其强大意志与勇气可见一斑。浮世如梦，在这个信息爆炸一切都如此匆匆的时代，只有专注方能拯救我们躁动不安的心灵。笔者在大学求知一年以来，偶尔总是怀念高三那年的时光，似乎所做的每一件事都是专注的不怀疑的，我们那样心思单纯的汲取着知识。其实几乎所有人都感叹学生时代的美好，我想正是因为我们的专注，每个人都知道做好一件事即可，尽管经常或深或浅地迷失在或大或小诱惑里。恕笔者直言，在阅读这本书的时候其实考虑经营战略的方面很少，毕竟年少，无论实践、理论以及大格局上都够不上档次，知而不能行也。反之一直在考虑的是我们当代青年知识分子在面对自己人生的拐点的时候，是否真切的意识到它的存在，在面对自己未知的职业生涯的时候，是否有足够的勇气、热情和智慧去探索，就如格鲁夫先生在晚年投入到前列腺癌的探究之中，那是如此的专注，请教、学习、分析。无论是面对未知的不确定性或是面对失败的挫伤性，战战兢兢、如履薄冰这样的偏执能够生产出能源源不断的动力，这样的偏执同时也是一种专注，自已去探索、拿出全部的勇气以及在关键时刻对自己信任，如此这般，时代变迁，风云变化又能奈你何，又何患功不成名不就？人的一生就是一段旅程，我们总要走过不同的道路，停留在不同的站台，乘坐不同的车次，也许因为前一阶段或人为或天定或其他原因导致旅途不尽人意，又还不曾为即将开始的新旅程储备足够的能量而落后后于人，也许你正停留在不曾见过的陌生站台找不到方向，在无尽风景里迷失了自己。那么，就让我们一同接受格鲁夫先生的精神指引，积极、踏实、无畏、勇敢地，走下去！

动态的分析框架

在传统的波特五力分析框架中（书中还加入了第六因素“互补企业”）加入了“10倍速变化”（"10X change"）的概念，即其中的一个相关因素发生了重大变化，其重要性提升了10倍。当10倍速变化出现时，行业内的产业结构将会出现重大变化，企业也将迎来战略转折点（" strategic inflection points"）。这是个十分有用的分析工具，使得可以对产业结构和产业演进进行动态分析。有了“10倍速变化”这个分析工具后，接下来的重要的就是如何在一系列变化中识别出这个因素，这就要我们分辩出“噪音”和“信号”。书中提到的一个有用的比喻就是，不妨把周围环境中的变化看作是雷达屏幕上的一个光点。最初你并不知道他代表什么，但你一遍一遍的扫描，查看物体是否接近你，并确定他前进的速度和形状。即使他只在你的边缘地带游荡，你还是不能放松紧警惕，因为他的路径和速度随时可能改变。

阅读就是一场复制

这本书是安迪格鲁夫写的。90年代被誉为IT界的红宝书。开始还觉得是一本打鸡血的书，不过仔细读来，很是精彩，丝毫感觉不出是10多前的书。尤推第八章《乱中求治》。书中着力阐述了企业将面临的危机转化成机会的战略管理。通过格鲁夫在INTEL这家快速发展中的高科技企业的发展经历，总结出了如何面对行业发展机遇以及在“战略转折点”的困惑之时应该如何应对的整体思路和做法。 　　 对市场变化的洞察和应对是企业立命之本，因此，这本书值得所有需要制定企业战略的人读一读。 读书就像和一位长辈、一位师长、一个朋友促膝长谈，不要被动的看，被动的看只能让你的脑子成为人家思想的跑马场。引述几句话最多让自己拽一下，对实际解决问题起不了任何作用。不妨通过阅读和作者做番长谈，学习他们观察事物的角度，发现危机的方法，思考问题的思路，解决问题的策略。在看他们怎么解决问题之前，你遇到这种情况怎么决策，我想一个人遇到好的师长总是运气占多数，但是把身边接触的事物都变成自己的老师，从他们哪里学到些什么，那只需要你用心而已。

小摘录

第二章：10倍速变化影响企业竞争力的六大因素波特认为影响企业竞争力的因素有5个。根据我的理解，它们是：※公司现有竞争对手的实力、活力和能力：竞争对手数量多不多？它们的资本雄不雄厚？它们是不是清清楚楚地瞄准了你？※公司的供应商的实力、活力和能力：供应商数目是很多，让你的业务有足够的选择余地；还是只有几家，它们可以扼住你的咽喉 它们是充满挑衅，贪得无厌；还是较为谨慎稳妥，并把对客户情况的长远评价作为企业指导？※公司的企业客户的实力、活力和能力：企业客户数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做生意？它们是倚恃激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较为温婉的态度？※公司潜在竞争对手的实力、活力和能力：这些对手现在还没有出现，但是形势一变，它们就可能参加进来。这样看来，它们可能比现有的竞争对手更加强大有力，资金更加雄厚，态度也更加强硬。※你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性：这常常叫做“替代方式”(substitution)，我认为这是最为致命的一点。新技术新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商业环境发生沧海桑田的变化。这就类似于公路运输和航空运输对铁路运输的冲击，集装箱货运对传统海运的冲击，超级市场对小商店的冲击，微处理器对运算的冲击，以及数字媒体对娱乐的冲击。最近，新改进的竞争力理论在这5个因素之上又增加了第六个因素：※互补企业因素：互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。每个公司的产品都要和其他公司的产品互相结合，才能发挥更大的作用。有的产品甚至不与其他产品结合就无法使用。汽车需要汽油，汽油也需要汽车。计算机离不开软件，软件也离不开计算机。第四章 它们无处不在前一个时代辉煌的巨星往往是最后一个适应变化的人。第五章 “为什么不自己动手”销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。第七章 让混乱统治一切现代企业中，对市场因素的迅速反应取决于中层管理者的独立行动。他们包括技术管理者、技术专家和市场专家，他们对行业的知根知底是企业做出正确决策的关键所在。

一本关于intel战略转折的书

“只有”，“凡是”这种十分绝对化的词，都不太讨喜。看到这书名，我特别想知道的是在这样的书名下，Andrew S. Grove，intel的创始人之一，到底想说什么。1. 这本书中得偏执狂是指什么样的人？2. 为什么会说只有这样的人才能生存？偏执：paranoid，英文解释是suspicious and afraid of other people，see enemies all round。自命不凡、固执、敏感多疑，存有被害妄想。我不知道Andrew在现实生活中是不是这样的，但是可以肯定的是从书上看到的完全不是这样的形象。偏执用忧患与警惕来代替更适合一些。当然，本身也许前后的区分也就是程度而已。书中的Andrew有许多特点：1. 重视公司员工（卡桑德拉）2. 并不自满，相反十分谦逊。在决策中，并没有强调自己“个人”发挥的作用。3. 在书中赞成“要承认自己才疏识浅，有必要学习新知识” （C8.资源再分配）我只能说，书名真是个太大的误解。书中所坚持的“偏执”：是一种敏感的忧患意识。至于为什么只有这种人能生存（其实我更愿意这也只是表达一种倾向性而已），作者在第6章提到员工管理时说道：担忧最能激发激情，他们担心竞争、担心破产、担心被人误解、担心丢掉用作，这些担忧都是极强的推动力。这本书其实总得来说，并没有非常集中于我想到的这两个问题。大篇幅是作为一个全球顶尖公司创始人大半人生的经历与感悟，关于公司生存的，强调1. 转折随时可能到来，战略转折点得“点”字是误用，它不是一个点，而是漫长的艰辛的奋斗2. 要想走出死亡之谷，需要争论（混乱统治）和目的鲜明地前进（扫除混乱）书中最后提及面对癌症的一章，也非常值得阅读。===部分书摘===#第1章 风向便利#那些经历转折点变化而开始衰退的企业，很少能够复兴。经历巨变是一种怎样的情形和怎样面对对付巨变的框架模型。“巨大的规模和特殊身份所造成的后果”识别风向的转变，并且及时采取正确的行动以避免沉船，对一个企业的未来式至关重要的。高层总是最晚接触到风向改变—》所有人都要去接触风向的改变。#第2章#静态分析：某一时期内存在的相关因素，并解释这些因素如何作用，从而给起来带来利益或造成麻烦。影响企业竞争力的六大因素：1. 企业经营项目采用其他方式经营的可能性2/3. 现有/潜在对手4. 客户5/6. 互补企业/供应商当因素紊乱不定的时候，静态分析失效，关注点落在“超竞争因素”。出现改变形成转折点。转折点不会成型，但是也不能等到知道答案后再行动。所以要在情报不完全、不清楚的时候就采取行动。一旦卷入转折点急流中，只有感觉和个人判断能作为你的指南。#第3章 计算机产业的形态#“竞争的基础变了”当所有变化中有一股变得十分强大时，它改变了一个产业中商业运作的本质。产业结构由纵向型转为横向结构激烈竞争中的规则：1. 不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，同时还需要考虑为客户带来的实质性好处。2. 当出现技术革新或有了其他根本性变化，机遇就敲响你的大门了。3. 以市场能承受的限度去定价，以产品数量去定价，而不是已成本为基础定价。#第4章 它们无处不在#“一件可能发生的事情，一定会成为现实”为什么那些精明、有创造力的计算机公司经理们没有那么难以面对技术变化带来的战略转折点的现实呢？—》“拒绝面对痛苦的新现实”“前一个时代辉煌的巨星往往是最后一个适应变化的人”“一个公司的变化取决于其适应变化的能力” — 要么适应，要么灭亡技术、用户、供应商、营运规则等发生巨大的变化时，只有适应变化才能生存下来。#第5章 为什么不自己动手#下决心接受艰巨而又前途未卜的任务。“除了在危机中的个人经之外，还要讲述如何在全身心的震撼之中认识战略转折点，又如何举步维艰地走过了它”Intel公司在从存储器走向处理器的艰难选择：“从领导层到整个企业，都彻底放弃存储器”“空降兵”常出现在战略转折点的时间；新的经理不存在情感上得难题，因而更能不偏不倚地做出决策。我懂得了战略转折点得“点”字是误用。它不是一个点，而是漫长的艰辛的奋斗。（Intel用了3年，从谈话，到退出存储器业务，再到回收效益）#第6章. 如何察觉他们#市场不会允许举棋不定（intel关于CSIC，RSIC的选择）大多数转折点，只有在回忆往事的时候才会显现出来。“蹑着猫步而至”怎么才能发现他们？作者似乎十分倾向于观察竞争公司、互补公司、基层员工，期望从中能够获取信号，去除噪声。（这些人中，很多被认为是有益的卡桑德拉）把最初模型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来（诸如mac，pc等的原型机体验都不是很好，但是考虑其快速发展的可能，就会得出它们是具有改变产业的潜力）辩论；保持“担忧”的心态。促进支持人士和管理人员的交流#第7章 让混乱统治一切#成功的惰性使得对事实的否认更加严重。几乎本能地坚持走老路。一改旧辙，才能柳暗花明--》解决问题的速度非常慢#第8章 乱中求治#“大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源”“千万不要把鸡蛋都放在同一个篮子里” vs “把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”方向清晰的必要性两个重要的阶段：争论（混乱统治）和目的鲜明地前进（扫除混乱）#第9章. 互联网#（似曾相似的场景，到今天还在重复）#第10章. 职业转折点#职业即生意；获取信息，清楚地发现职业转折点得存在。培养不断质疑工作环境的习惯。审视隐含在日常工作中得默认假设。养成对自己工作环境进行自我内部讨论的习惯。（会哭的孩子有奶吃）时间就是一切：（预料到变化，并且做好准备）为了改变而锻炼：最困难的不是有信念，而是清晰的走向。“无论你加盟一家公司或者独立创业，你都必须放弃一个身份，重新打造一个新的，需要时间、精力，当然，也检测勇气。”总是相信：新的世界值得你去冒险。#11. 生命的转折点：#经过这一章，我不太相信作者是我立即的“偏执”。如果我说“偏执”是带有一定的贬义的话，用来形容作者在这一章中面对前列腺癌表现出的积极、理智与坚持是十分不合适的。在此，看到是一个具有科学素养的人，在以客观地态度看待着另一个领域的问题。（例如针对一篇论文“前列腺癌的死亡率很低，因为大多数前列腺癌并不是扩散的”这一结论，作者提出“是否因为患者年纪太大，未等及扩散就死于其他疾病”的可能）另一点值得钦佩的是作者看待问题并不固化，他也说“做事有一个原则，往前要了解到十年以前，往后要了解到10年以后”。===题外：卡桑德拉(Cassandra)，不被相信的先知公司的形象设计，被管理学家称为vision。设计的重点在于简明扼要，适于记忆，便于理解。个人也应该有一种形象设计，作为个人的愿景，希望称为什么样的人，回答“是什么，不是什么”

《只有偏执狂才能生存》

印象最深的一个场景是20世纪80年代中期，日本的存储器厂商几乎把英特尔逼入死角，作者同他的同伴一次在商讨对策的时候，问“如果你是他们新换的管理人员，你会怎么做？”，他的同伴回答：“放弃存储器。”作者说：“那为什么我们现在不先做他们会做的呢？”于是英特尔退出内存芯片的生产，转入另一块比较新的领地，即微处理器的开发。在所有人都认为英特尔就是存储器的时候，他们抛下领导者常有的成功的惰性——留恋自己以往的成就，毅然开辟蓝海领域，在华丽而艰难的转身之后，他们终于摆脱困境，涅槃重生。领导者的魄力和果敢造就了管理传奇。而这种神奇的力量也并非与生俱来。在企业成长的过程中，他们始终保持学习的状态。重视中层管理者的意见，倾听基层员工的“担忧”，总结归纳管理经验。面对新的战略目标，他们也勇于抛却情感包袱，执着完成战略行动。管理者并不是高高在上的，而是一名舵手，在企业这艘大船航行的时候，把握方向，辨别航道。管理就是一门特别艺术的学问。当你身处其中的时候，可能觉得谁的经验都不适合所处的实际，但是经历一切之后总结的经验又是一同其他的凝练、理论化。安迪•格鲁夫是从一个高级管理者的角度去回顾和思考企业的“战略转折点”的，或许有相似的经历会有更深的体会。但其在描述英特尔所面临的危机，及危机处理的过程以及之后所做的总结，还是有作为教材的价值。下面是我看到的比较有感触的一些段落，先贴着存起，希望以后时间沉淀和经验累积之后，会有不一样的体会。•风向变了，老板总是最晚得知真相。•如果你在这些企业中的一家工作，并且负责中层管理，你就很可能比整个公司和高层管理人员更早感觉到风向的变化。中层经理，尤其是那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化的第一批人。但是，他们却很难如实地把这些变化向高层领导人解释清楚。因此，高层领导人有时直到很晚才明白周遭世界的改变——老板则是最后得知真相的一个人。•这次的教训就是，我们所有的人，都必须亲自去接触变化的风向。•我们要深入我们的客户，不论是那些现在已有的客户还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。•我们要深入基层的雇员，鼓励他们告诉我们我们应该知道的情况。•我们要征求那些以评估和评论我们为职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。把地位颠倒一下，反过来问他们一些我们最关心的问题，比如有关竞争对手或工业发展趋势的问题。•影响企业竞争力的六大因素&10倍速变化1公司现有竞争对手的实力、活力和能力2公司的供应商的实力、活力和能力3公司的企业客户的实力、活力和能力4公司潜在竞争对手的实力、活力和能力5你的产品或者服务项目采用其他方式投产或发送的可能性6互补企业因素•战略转折点企业上的战略问题也是一样。在转折点上，就的战略图被新的所替代，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历转折点，你的企业就会上升到一个高峰，然后滑向低谷。转折点出现的时候，经营者们迷惑不解地观察到，“形势不同了，有些东西起了变化”。•战略转折点的“点”字是误用。它不是一个点，而是漫长的，艰辛的奋斗。•虽然战略转折点对所有身处其中的人都是一次惨痛的经历，它却有助于我们打破僵局，飞跃到一个新高度。•战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。•生产策划人员和财务分析人员在客观的世界里，面对严格的资源系统和大量数字，而我们高层领导却蒙蔽在过去的胜利之中，对外界变化一无所知。只有当遭遇周期性的经济危机，目睹毫不留情的财政赤字时，我们高层领导才能鼓足勇气，告别过去，开始未来。•如何觉察他们要从噪声中分辨出信号，请尝试回答下列问题：1.你的主要竞争对手是否就要发生某种变化？（银弹测试）2.你的互补企业是否就要发生某种变化？3.你周围的人是否显得迷惑不知所从？那些从前非常精明强干的人，如今是否忽然显得主次不分？•有益的卡桑德拉卡桑德拉是语言特洛伊城陷落的那个女祭师的名字。卡桑德拉们工作在公司的每个部门，但是中层管理者居多。•避开最初模型的陷阱•辩论大战应当包括技术讨论、市场讨论。应有愈多管理层人员加入讨论。因为来自不同管理层的人们有着根本不同的观点和专长，他们的“基因组成”也不一样。辩论还应该有公司外的人士参与，比如客户和合作伙伴。辩论不是最终大家达成一致的意见，而是通过表述各自的观点，参与辩论的人会渐渐完善他们的观点和论据，使之对问题的焦点更加清晰。•只有在人们摆脱因说话不当而受惩罚的后顾之忧，畅所欲言时，带有可能在一起有效讨论难题，得出解决的方案。•一个公司如何走过战略转折点，首先取决于一个软性的，有些敏感的问题：管理层怎样从情感上看待危机。成功带来的惰性，战略矛盾（言行不一），实验，保护罩（高层领导最好尽早接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素吸完企业的元气之前采取措施。行动越早，越果断，必要的改革对企业的损伤越小。我们应该训练自己克服行动太少太迟的毛病。）产业新图（日常业务的背后，有着一张隐而不显的产业结构图，由许多约定俗称的规则和各种各样的相互关系构成，还包括经营企业的方式方法，已完成的任务，未完成的任务，重要的事件，次要的事件，哪些人的观点可取，哪些人通常犯错等。高层管理者和技术管理者如果在产业形势的看法上取得一致，他们承认环境变化，做出正确反应的可能性就大大增加。他们在产业结构图及其动态上达成共识，是使原有企业成为适应性企业的关键所在。）此外，书中也提到了“空降兵”，就是当管理危机出现时，可能出现的管理层的变动，其实是通过更换一些新的管理人员，除却对旧体系旧规划旧管理模式的情感包袱，更理智更冷静地针对企业所处的环境进行变革，从而带领企业走出危机。新的管理人员未必能力过人，也未必创新果敢，只是他们面对变革的时候，不会有情感依赖，不会陷入“战略矛盾”。

当人生遭遇拐点

不算迅速的看完这本书，花了4天的时间，纷杂的工作和心灵，以及不断闪过的思绪，总算在今夜读完。浮世如梦，在信心爆炸的时代，只有专注方能拯救我们焦躁的心灵。几乎所有人都感叹学生时代的美好，我想正是因为我们的专注，每个人都知道做好一件事即可，尽管经常迷失在诱惑里。看这本书得时候考虑战略的方面很少，毕竟年少，无论实践、理论以及大格局上都够不上档次，知而不能行也。在阅读这本书的过程中，一直在考虑的是我们当代年青人在面对自己人生的拐点的时候，是否真切的意识到它的存在，在面对自己未知的职业生涯的时候，是否有足够的勇气、热情和智慧去探索，就如格鲁夫先生在晚年投入到前列腺癌的探究之中，那是如此的专注，请教、学习、分析。面对失败，或者更确切的说是对攸关企业生死存亡的忧虑，偏执产生能源源不断的动力，同时更是一种专注，不能自已的去探索、拿出全部的勇气以及在关键时刻对自己信任，对无障碍交流的信任，如此这般，尽管遭遇时代的变迁，风云变化，何患功成名就！人总要经历不同的阶段，也许因为前一阶段因懒散或其他原因过得不尽人意，也未对即将开始的新阶段储备足够的能量，落后于人，也许你正遭遇着人生的拐点，在无尽的知识海洋里，我们容易迷失。为此，让我偶们接受格鲁夫先生的精神指引，积极的交流，深刻的探索，去找到自己的战略转折点（职业规划），并赋予实践，至少我们会觉得踏实、无畏，并且超越。

最喜欢关于治病这段

关于安迪克服癌症这段反而是最感兴趣的。他自己查询了很多资料。面临很多选择。看完他的整个选择的过程，破除了我很多的关于医学的迷信。医学 并不是万能的。甚至，关于某些病症，医务人员由于一些固有思想的限制，会做出一些并不是最佳方案的选择。我知道他是一个善于改变的人。印象中最深的是因特尔公司面临危机，没有办法再以原来的产业作为支柱产业的时候，安迪做出的决定。他们想，如果换了新的高管会选择怎么做——他们一定会改变自己原来的产业方向。于是，安迪也这么做了。这个决定需要多大的勇气和智慧才能做的出来，我没有办法在这里用文字描述。不过，我能够肯定的一点是，仅仅为了看这个决定去看这本书，也是值得的。

intel的崛起和苹果的崛起 -- 计算机产业的层次化和竖井式体系

在我个人看来，这本书对我有价值的部分不是“偏执”相关的内容，而是intel的发展史。“偏执”这个翻译感觉不太达意，其核心包括对"10倍法则"，"死亡峡谷"，"老板都是被蒙蔽的"等等内容的敏感。这些都是普适法则 -- 适用于大多数行业和大多数公司。我最感兴趣的，是intel对原有竖井式体系（IBM）的否定，从而建立起来层次化的计算机新格局（Wintel联盟等）的心路和实践旅程。在IBM时代，一个产品往往是由一个纵式的产品线完成的，从各种芯片设计->生产->软件->服务，是一个完整的系统体系（不仅包括物方面的系统性，也包含人的思维和实践的系统性）。一个产品被这样生产出来后，高额的利润就滚滚而来了。由此，你是不是想起来某个当下的那个明星公司？Intel挥舞着芯片技术这把利剑，和微软等软件商，DELL/HP等组装商一道，将原有的纵井式体系斩断，建立了新的秩序 -- 层次化体系或叫横向产业体系。革命完成，利益得到了新的分配。如果10年前读完本书，愚蠢的我几乎会完全被蒙蔽了双眼，信服“横向产业体系”是IT系统的未来。而当下，任何一个存在理性的人，都不能忽视那个光芒万丈的苹果公司，那个几乎重新定义了电子音乐行业，平板电脑和“Apple”这个单词意义的公司。这是一个比IBM更加谨慎的控制着自己产品相关产业链的巨人，它带着对层次体系的否定，完成了向黑格尔辩证法的致敬。但是为什么呢？为什么intel会成功，苹果也会成功？其存在合理性在何处？2011年11月25日，我的理解：计算机产业是一个智力密集性产业，某一个领域从蓝海向红海的演进过程，其实是智力投入的累积过程。而人类对一件事物的认知深入，分类/分层往往是其表征之一。伴随着智力累积的沉淀，产业组件慢慢显露出了清晰的接口，而组件内的细节也慢慢丰富起来，一个完整的系统体系（同上，包括物的系统性和人的思维和实践的系统性）难以同组件联盟相竞争，从而难以为继。因此：1. 在蓝海建立一个面向层次的体系是不合理的，没有人知道未来到底是什么样2. 在红海建立一个竖井式的体系是不合理的，二十年前的乔布斯在PC领域就不行

战略转折点

战略转折点来的时候，如果你不想被摧毁，就只能快速反应，适应，并且改变。------题记拿到这本书的时候首先是他的书名吸引了我—《只有偏执狂才能生存》。直到读完本书的时候我发现其实他讲的跟偏执狂没有多大的关系；所以我把书评的标题写成‘战略转折点’也就是本书所要讲的重点。全书总共分为11个章节。我在读本书的什么时候并不是一个章节一个章节的连续读完的，而是跳跃性的阅读。我发现章节与章节之间并没有太多联系。书中第五、第六章是我比较喜欢的。第五章主要讲作为一个企业的管理者如何在企业发展中作出正确的战略转折决定。本书作者安迪·格鲁夫也在本章中举了一个他在管理因特尔公司时的例子:因特尔是如何放弃储存器转型运营微型处理器。当然，其中的战略转折点，在这里他不仅仅是一个点，而是一个漫长的、艰辛的奋斗。一个企业在长远的发展道路上，如果没有能正确决定企业如何实施战略转折的那么一个人，这个公司必定不会长久。这一点安迪·格鲁夫做到了，所以现在我们能看到因特尔在微处理器上的成功，而不是一家先进储存系统公司。第六章书中提到两点，一个是10倍速因素，另一个是卡桑德拉。前者在书中第四章有详细的解释。10倍速因素主要包括：竞争、技术、用户、供应商、互补企业、运营规则。在10倍速因素下用一句话来形容“要么适应，要么灭亡”。后者卡桑德拉。我认为一个企业不可获取的有两种人一种是安迪·格鲁夫这样的人，另一种就是像卡桑德拉一样的人。前者是领航人，后者则是水手。这两种人在想要长期发展的企业里是缺一不可的。最后，我认为在读这本书的时候应该给自己定一个位置，而不是仅仅以一个读者的身份去读这本书，可试想一下你就是安迪·格鲁夫，这样的话你会发现：战略转折点来的时候，如果你不想被摧毁，就只能快速反应，适应，并且改变。

太扯了...

好吧，看到10倍速变化结束的时候还有点点拨意义，后面就太无聊了，而且就算是10倍速变化也不是什么新鲜事儿，换汤不换药。个人认为又是一本骗钱的书，比昨天看那本《公司的力量》差远了...非常失望，非常失望！

只有偏执狂才能生存-挂羊头卖狗肉

诚如题目所言，整本书除了一开始说了一下作者自己是个偏执狂之外，就再也没有提到这三个字了，我甚至怀疑是不是买错书了。整本书都在讲如何应对企业的战略转折点，包括如何判断战略转折点的来临，来了之后怎么办，不好好干有什么后果等等。整本书看下来，没有什么值得说道的，除了一开始的一个关于企业纵向和横向的理论（而且这个理论我之前还看过），剩下的就是将自己的人生经历，没什么卵用。这本书也告诉我一个深刻的道理，就算是老罗推荐的书，也不是每一本都有所得的，人和人的差别还是大的。

彼岸花

每年6月15日，英国都会举行一系列的庆祝活动，以纪念800年前英国国王约翰和贵族在伦敦郊外签署的大宪章（Great Charter）。关于大宪章赋予当今社会的影响，不用赘述。从美国最高法院的青铜浮雕到阿桑奇及斯诺登的签名，均表达出对大宪章的价值认可。然而从13世纪签署大宪章，到17世纪的荣耀革命（Gloria‘s Revolution），期间400年之久，大宪章一直默默无闻。于是有评论认为：“托古改制可以帮助改革派伪装自己，从而赢得保守派的支持。”对于改革本身，情况亦即如此。从文艺复兴到光荣革命，从独立宣言到明治维新。“我们需要改革。”言之凿凿，如充数之竽，不绝于耳。但是，主张改革者居多，而具体的改革方略，却各执其词，异见缤纷。而方略措施的正确与否，更难以客观的评估。事务总是动态的，所以就改革这一点上，格鲁夫先生的观点实在是太过于左右逢源。举个简单的例子，1991年，随身听产业进入小体积播放器时代，产业巨头索尼和松下都了解到需求转变并寻求改革。索尼和飞利浦联合推出的是可擦写的Mini Disc， 而松下主张以闪存为硬件条件的MPEG3制式。如今MiniDisc已经只能写入历史，放入博物馆的展架里，而MP3及其后辈如叠浪拍岸一波又一波的冲击着市场的海岸。则同样是改革，索尼也做出了调整，却被从音频王座上打落。如果问格鲁夫先生，不知道他会如何回答。也许一个不错的借口是“Mini Disc只是缩小了的CD嘛，并不如MP3的改革来的彻底。”改革因此也应该是动态的，格鲁夫先生鼓励高管们走到中层领导中去。“雪总是从外围融化”他这样类比到。所以不太明白书名和中心思想的联系，偏执狂怎么会浪子回头择木而栖？直到后来发现Paranoid被翻译成了“偏执狂”，也不知道译者是想故意博人眼球呢还是水平聊聊，就如同书中那样把Silica Gum翻译成了硅制口香糖。回来说类比，作者特别喜欢类比，也许有些哲学基础的朋友就知道一种典型逻辑错误叫“False Analogy”（错误类比）。 发生错误类比的原因很容易理解：客观世界是错综复杂的，而纲领式的逻辑归纳（无论是定量建模还是定性归纳）都难免以偏概全。比如书中大书特书了80年代末期的横向产业链整合，抛弃纵向的市场追踪，这种战略和当今苹果公司的运营思路大相径庭。抛开所谓“六力模型”本身对错不问，学术层面上目前仍然很难找到对其应用的分析和引用。也许再过400年，苹果的封闭式体系终于被某个开放式系统超越，然后大家从某个网盘的角落里搜刮出了一本书名都翻译错了的书惊呼：看！格鲁夫先生早就说过了！彼岸花总是要美丽的多。

把握趋势，把握未来 —- 小评《只有偏执狂才能生存》

《只有偏执狂才能生存》（一下以“偏执”来替代）一书听起来就像是某个大牛的布道式自传，要告诉你需要怎么偏执才能生存，自己又是怎么通过偏执成功的，其实，真正讲的是与战略转折点到来时，企业的应对之道。就像书上封面上写的那样：“战略转折点来的时候，如果你不想被摧毁，就只能快速反应、适应、并且改变。”“偏执”一书，最重要的是提出了所谓的10X倍速变化，并且提出了必须应对可能发生10X倍速变化的6大因素，包括竞争，技术，用户，供应商，互补企业，营运规则。我所说的“偏执”境界是在“窘境”之上的意思是，“窘境”的结论更像是“偏执”要表达意思的一个子集（即技术方面的10X倍数变化），起码我先阅读“窘境”然后马上读的“偏执”，是这样感受的。在谈到这些变化的时候，总体而言，是提倡提前做决定，主动适应变化，而且书中也举了一些各行业相关的事例，但是总给人感觉不痛不痒，其实最最主要的事例和最具说服力的事例应该就是Intel相关的两个了。毕竟作者安迪 · 格鲁夫是Intel的联合创始人，前董事长，首席执行官，他从亲历者的身份，讲的这些例子，细节更加具体，也更加让人信服。全部书评见：http://www.jtianling.com/%E6%8A%8A%E6%8F%A1%E8%B6%8B%E5%8A%BF-%E6%8A%8A%E6%8F%A1%E6%9C%AA%E6%9D%A5-%E5%B0%8F%E8%AF%84-%E5%8F%AA%E6%9C%89%E5%81%8F%E6%89%A7%E7%8B%82%E6%89%8D%E8%83%BD%E7%94%9F%E5%AD%98.html

（练习）简单摘要

1，影响企业竞争力的六大因素：竞争，技术，用户，供应商，互补企业，营运规则。任何一个因素急剧变化都可能带来战略转折点。2，风向转变时，依据过去的经验来做事，越是成功的企业，越难以放弃过去的成就定位而顺利进行转换。3，老板总是最后得知消息的人。4，如何更早的发现战略转折点。5，怎样度过战略转折点，内部自上而下和自下而上的行动的统一结合，更易成功。6，过早行动的后果远不及过晚行动的后果严重。7，每个人都是生意人，你的职业就是你的生意，如何发现，应对生活，职业转折点。没觉得和标题有多大关联啊。站的层次较高，似乎不容易实践（除了讲职业转折点的部分）。

Intel的生存之道

很早以前看的，现在新版不知道加了什么。这本书是我从业IT的第一本入门读物，对我的职场生涯有重要影响。Intel成就了半导体行业的帝国，但在格罗夫眼里，他所做的一切都只为了生存下去，创立一家公司其实就是为了活下去，也符合马斯洛需求层次理论。作为最基本的生存原则，格罗夫选择了偏执，并到达疯狂的程度。面临日本的竞争对手做艰难的转型，贯彻摩尔定律这条Intel生存的行动纲领，把对手放大10倍来看，和癌症挑战，这些事件仍然在我心中留有深刻的印象。

[20101226]-[每周一书]-《只有偏执狂才能生存》

《只有偏执狂才能生存》这本书的英文名字是《Only the paranoid survive》，大概跟中文名字是同一个意思，但是看完全看书，我觉得本书应该改名为《战略转折点——Intel如何走过生死转折》。本书的主要内容是intel的创始人格鲁夫讲解intel在面临存储器市场的萎缩和强劲的竞争对手时候，如何做出新的选择：转入微机芯片这个新的领域，从而开辟了一片新的天地。围绕Intel自身的转变，格鲁夫丰富了“战略转折”相关的内容。这些内容包括：1、什么是战略转折点；2、什么因素驱动了战略转折点（新的波特六力原型）；3、如何更早的发掘10倍驱动力；4、如何区别信息和噪音（针对驱动行业变革的因素而言）；5、如果企业面临10倍驱动力，企业应该如何应对？6、处于战略转折点时期的企业，在企业中如何乱中有治，如何发挥员工的创造力跟精英的决策力？7、为什么越是成功的企业越是难以度过战略转折期；8、战略转折点对于公司员工职业生涯的影响，对于公司人才战略的影响？9、战略转折之后，公司将呈现什么样的景象？10、个人职业中的战略转折点。从书的内容上面讲，我个人是比较喜欢这类的书籍，因为作者不是观察者，而是处于事件之中，作者的分析和总结都会是真实而有据的。不像那些财经记者，他们可能对于行业比较缺乏深入的，务实的思考。书中有一部分是分析互联网对于行业的影响，以及对于互联网可能对媒体领域带来影响的预测，这是在十年前的智者的声音，看完让我惊叹不已。

10倍速变化

首先，刚看题目，再看内容可能有些出入。对于10倍速变化，在数学上就是拐点，对于今天这个时段2016年7月份，汽车行业算是10倍速变化吗？特斯拉、Google、Apple、BAT几乎所有耳熟能详的科技企业都在研究无人驾驶技术，究竟是这些公司还是一家无名的公司能拔得头筹，也许只有偏执狂才能找到这个答案，这个偏执狂是不是按照安迪·格鲁夫先生描述的模式出现呢？让我们拭目以待

只有把握住战略转折点才能生存，只有偏执狂才能把握住战略转折点

初看这本书的时候被这个题目忽悠了，读来的感觉和预想的完全不同，但是读罢后依然收获不少，遂对于中信这次“标题党”的行为姑且忘记吧......“只有偏执狂才能生存”在我看来是对企业管理在面对重大变化如何将人的主观能动性发挥出来，以迅速感知和把握战略转折点，在避免10倍速因素对于企业发展的冲击的同时，迅速做出适应性变化，将其作为企业向更高的高度迈进的新起点的过程....可能是翻译的问题，或是文章本身语言的问题，亦或是我的经历匮乏的原因，其中的很多语言和论述对我来说有些晦涩难懂，甚至有些不知所谓，但是从中我也体会到了很多启发性的观点：1 战略转折点之所以很难被人发现的原因，从数学模型的角度来论述即为曲线二阶导数符号变化的点，即由凹面转变为凸面的转折点，这种转折往往出现在曲线上升速度最快的时候，所以很难被人发现；（个人认为是对战略转折点的经典的描述啊！）2 在面对战略转折点时，由于某一因素的冲击（即所谓10倍速因素），日常管理中的很多方法很难再实行，很多量化的标准也无法再遵循，这个时候对于行业发展的直觉和判断显的非常重要；（企业的循序渐进确实需要量化的标准，但是当冲击到来时，一切可以量化的东西在多变的环境中都代表着不切实际，所以管理者的感觉和职业判断也是必不可少的）3 当战略转折点到来时，要果断打破公司内部的一些束缚，使得公司被所谓的"混乱统治"，在争论中交流意见，加深公司内部对转折点的认识并加快思想的产生；而在转折逼近的时候，要果断"乱中有治"，迅速在情况还没有明朗前做出明确判断，并带领公司上下采取明确的行动，这样才能安然度过所谓的“死亡之谷”这一痛苦和危险的过程（让混乱统治不得不说是一种很有创造性的思路啊）4 “自下而上”与“自上而下”两者的均衡，既是高层管理者和中层管理者的均衡，也就是第一手信息和宏观视野的有效结合。5 生命转折点的章节告诉我们，要对外界的信息作出积极反应，并通过亲身实践找到最佳的解决方法，这对于我们的公司管理，职业发展，甚至是人生历程都是有着重要意义的一种意识！也许这本书之所以命名为此，是想告诉我们：只有偏执狂才有忧患意识，只有有忧患意识才能积极捕捉十倍速因素的产生，只有意识到这些因素的产生才会积极的去发掘其中所潜藏的战略转折点，只有发现了这些这略转折点才能迅速做出适应性反应安然度过，只有安然度过这些战略转折点企业才能长久发展下去，只有那些能长远发展的企业才能有在多变的环境中生存下去.......

读《只有偏执狂才能生存》

《只有偏执狂才能生存》是intel创始人安迪*格鲁夫写的一本企业经营管理书，尤其是企业面向“十倍因素转折点”如何行动的指导书。创业是个起点，经营没有终点，有的企业能成百年老店，有的企业则过眼云烟，大多数企业辉煌过，但没能坚持下去，究其原因，则是面对“十倍因素转折点”大环境变化时，要么视而不见的自大，要么留恋过去的惰性。何谓10倍因素转折点，安迪*格鲁夫，从外部竞争、技术创新、用户习惯演进、公司运营法律环境、互补企业状况等情况阐释了企业内外重要变量。当一个新技术带来了工效的十倍提升，如摩尔定律的集成电路行业，新时代用户行为从线下走到线上、从线上变迁到手上，中国IT互联网半封锁环境所带来的局部有利环境等等，都会带来十倍的转折点，这些转则点，往往充斥着企业狂飙式成功或衰落的机会。那如何发现这个转折点？培养一个善于觉察变化的眼睛，以及先与他人担忧的内心，观察企业的主要竞争对手、留意公司中层、甚至一线市场人员的抱怨诉说。现实企业经营过程中这个点往往不是一个时间点，而是一个漫长的、艰辛的奋斗过程。另外作者有个观点：衰落企业中的老大往往是最后一个觉察到风向转变的人，身居高位的人往往被蒙蔽了双眼。那如何应对这个转折点？如何确认这是个十倍因素的重大变化？安迪的一句话“让混乱统治一切” ，所谓混乱，并不是混乱无序，而是企业战略清晰、高层可控的企业工作环境，就是创造的允许新人、新事物孵化环境，坚决严禁老人老事物扼杀这种氛围，并且需要面向中高层反反复复强调这个战略和环境的重要性。众所周知小马哥在应对移动互联网即时通信产品竞争时，同时有微信、手Q等多个产品同时开动，内部的适当竞争带来的信息的复杂度以及人员的活力，对企业是大有裨益的，后来微信优胜者胜出，成了腾讯下一个10年承载，同时手Q也在竞争中大者恒大，未见衰败。善于发现并利用好10倍因素转折点，不仅仅面向公司企业，针对个人职业发展、甚至个人生命的健康也有重要意义。“你的职业就是你的生意，你就是你自己的首席执行官”，每个人都会遇到自己的事业转折点，中国人有句话叫过了这个坎就是鲤鱼跳龙门，过不去就泥鳅一个。所谓偏执狂，就是警报系统常打开，扫描值得警惕的潜在转折点，比他人更早进行精神消防演练以防万一。成功的惯性会助长自己认清危险的惰性，经常同自己对话，职业规划要明确、适应职业变化的决心，对自己的职业生涯走向有明确的认知，明白自己的职业生涯将是什么样，而不是什么样。有句俗语，每个人的人生都会有3到5次遇到改变自己命运的机会，厉害的人抓到1次就可以牛逼哄哄，更牛的人都连续抓到，而这种人或许就是书中所谓的“偏执狂”，在遇到这样重大转折点时都能抓得住。

偏执狂是什么

文中着重点都放在了“战略转折点”这个词语上。如何分辨它？在它出现之前，出现之后，会发生什么？如果才能利用它而非被它毁灭？其中还提到了10倍速度变化这一因素，个人认为和查理芒格的复合效应有相似之处。关于偏执狂这一词语，我的理解是从以下几方面的：1.专注性。P45:在多数领域都成为一流要比仅在一个领域中领先难得多。2.适应性。P84:"你是说你能想象没有存储器的英特尔公司"，我勉强咽下一口饭，说：“我想我能。”3.果断性。P85:最后，我们下定决心从领导层到整个企业，都彻底放弃存储器。（此处也有一个问题，这需要多少时间，书中给出了一个答案，即基层人员往往比高层人员更能感知环境的变化，但我想知道的是，什么样的公司才能又快又有效率的执行这一决定？或是，如果我们要创建一个公司，什么样的公司文化能够让我们能迅速调整和适应变化？）4.时间上要越早越好，提前的行动总比落后的好得多。书中同时也提出了一些能够帮助你判断战略转折点的问题，后面的关于职业转折点的建议也相当中肯。书中也提到了空降兵（对原公司没有太多情感牵扯，即当局者迷，旁观者清），但空降兵在面对讨论型，民主型的公司时，如何推行自己的决策呢？与数据争论。P109，你应该清楚何时使用数据，何时离开数据。成功带来的惰性。P120.战略矛盾。P120.实验。P122.以及P132提出的，要清楚的为公司形象下定义，除了回答“它是什么”之外，还要回答“它不是什么”。由于这是一本类似于自传性质的书，所以不难发现，本书体现的更多是格鲁夫自身的观点和看法，但我们能从中学习到什么？主动调整自己，学习新知识，不笃信权威（详见第十一章）等等。

改变——拒绝面对痛苦的现实

本书内容围绕书名观点展开的论据，为什么偏执狂才能生存!从别人痛苦的经历中吸取教训，而现实的处理情况是拒绝面对痛苦的新现实。１.想要生存，就要拥抱变化２.拥抱变化的办法，就是要多上前线，多和前线的人交流，不要老把自己关在自己的小圈子里面．如果你只是犹豫不决，害怕变革，害怕放弃你已经取得的成就，那么你有可能就会不愿意去认清现实处境。引用书中一段文字！一个新世界经历职业转折点并不是一个轻松的过程，也并非一帆风顺，毫无危险。这需要你充分利用所有资源，理解你所希望成为的新世界，并具有掌握职业的决心，调整技能以适应新世界的能力，以及应对变革的恐惧和焦虑的坚决。这有点像移民到一个新的国家。你打好包，离开了一个熟悉的环境，这里的语言，文化和人你都耳熟能详，无论好的，坏的，你都顺利预测到。 你来到一个新的地方，面对新的习惯，语言以及新的危险和不确定性。在这种时候，回顾过去就很有诱惑力，但是产生的不良后果也是非常可怕的。不要抱怨事情本身，它们永远不会再回到过去了。把你全身心的精力都投入适应新的世界，学习新技能，塑造周围环境上。旧世界仅存有限的机会或者完全没有，而新世界则为你提供了一个灿烂的未来，值得你为之冒险。

可能是灾难，也可能是机遇

最早知道这本书是网上看罗永浩演讲，他提到这本书对他影响很大。我倒不是对罗多崇拜，只是因为这本书作者的特殊身份，老爷子是英特尔创始人并一直掌舵。出于对电子产品以及企业史的兴趣，才想读这本书。当战略转折点来临时，适应形势，做出改变，你就能变逆境为机遇。这就是这本书要表达的意思，万字以内文章完全可以解决的事，愣是攒出本书来，因此书中充满啰嗦重复之处，这也许是外国人写书通病。全书依次分析了战略转折点形成原因，如何判断战略转折点，如何带来企业走出战略转折点影响企业竞争力有六大因素，分别是：1.公司现有竞争对手的实力、活力和能力;2.公司供应商的实力、活力和能力;3.公司的企业客户的实力、活力和能力;4.公司潜在竞争对手的实力、活力和能力;5.以及产品或服务采用其他方式投产或发送的可能性;6.互补企业因素。这六个因素中的任何一点发生10倍速变化，都将导致战略转折点的产生。书中举的例子是1980年代计算机产业结构调整的例子。上世纪80年代，微处理器发展迅速，由此导致了计算机产业的大调整。在此之前，计算机并不像今天这样，一台计算机从处理器、整机到操作系统甚至应用软件都是由一家公司生产，比如IBM等公司。但是英特尔等第三方专门生产微处理器的企业发展起来之后，微处理器得以大批量生产，产生了10倍速变化，导致了计算机行业的产业调整。IBM等原来那种纵向式的一切由一家公司生产的模式已经不适应当时的发展了，而出现了一些横向发展的企业，他们只制造整机，不再涉及微处理器、操作系统以及软件。这样各个领域可以大批量生产，由此降低成本，自然更加受到消费者欢迎。惠普、康柏和戴尔就是顺应计算机横向发展潮流崛起的，而原来的纵向发展企业DEC等逐渐消失，IBM也不得不将自己改变为横向发展企业，采用英特尔的微处理器。如何判断你是否处于战略转折点，书中给出建议，回答下列三个问题：1.你的主要竞争对手是否就要发生某种改变？2.你的主要互补企业是否就要发生某种改变？3.你周围的人是否显得迷惑不知所从？尽管给出这三个问题，但是他还是说如何判断更多的还是靠自身经验……老爷子提到自家英特的例子，就是RISC（精简指令集）和CISC（复杂指令集）之争。直到今天，个人计算机使用的都是复杂指令集，而在上世纪8、90年代，有人提出用精简指令集代替复杂指令集。英特尔当时思考再三，还是决定继续开发基于复杂指令集的处理器。当时看来，这个决定没错，但是现在移动设备大爆发的时代，基于精简指令集的便携设备处理器更加受欢迎，低功耗，高性能。英特尔现在是否又处于一个战略转折点呢？最后，老爷子给出了带领企业顺利走出战略转折点的方法，偏企业管理，没多大兴趣，没有细看。再举两个关于战略转折的案例，一个是苹果，一个是诺基亚。苹果是PC行业里的特例。在1980年代计算机产业调整以前，苹果就是一家生产个人PC的公司。有意思的是，在这之后，尽管其他公司要不改变要不倒闭，而苹果既没有改变，反而仍然发展良好，自己生产整机，自己制作操作系统，只不过处理器和软件由其他公司制作。直到今天的iphone和ipad，产品自己制作，系统自己制作，应用虽不是自己制作，却必须在自己的app store里销售，还是由苹果操控。有人说苹果封闭，但是苹果仍有许多忠实的粉丝。即使是那些苹果的竞争对手，也不得不承认苹果的产品是多么令人着迷。未来苹果会怎样，估计会仍然延续他一贯的发展路线，继续“封闭”下去，对苹果来说，这未尝不是好事。再来说诺基亚。诺基亚曾是手机行业的老大，并在几年以前凭借塞班系统进军智能手机领域。可是自从iphone、安卓出现以后，塞班的市占率持续下降，前几天诺基亚的市值也被以智能手机起家的HTC超越。诺基亚是聪明的，他不想看到销量持续下降的局面，所以做出了改变。这一改变就是与微软合作，开放采用WP7系统的手机。从目前来看，WP7的前景还是很光明的，只是希望微软和诺基亚都加快脚步，尽早开发出来新机器，否则到时市场上早已充斥iphone和安卓了。

理性的偏执狂

补读这本书来纪念安迪。书名叫“偏执狂”，其实整书内容非常的理性，列观点必会举证，还有大量的图表，整本书很像是一个长者在讲述他的经历和思考。内容讲的是，结合因特尔的几次转型，提出“战略转折点”的概念，以及如何发现，如何应对。比较高屋建瓴，可能是我经历不够，后半段关于实施部分看的有点枯燥。最后部分的“人生转折点”很好体现了安迪本人的性格。对于想要转型的企业或者个人是个很不错的教科书。从书中可以看出安迪是一个理性并且自省的人。可能越理性的人越偏执吧。

每个人都是自己的CEO

书名有点标题党的味道，它的重点是关于企业及个人的“战略转折点”的发现及面对。书中大多数的篇幅都是在谈论影响企业的六大因素：迈克尔.波特战略分析模型中的影响企业的五大因素竞争、客户、供应商、潜在进入者与替代者。作者又增加了“互补企业”。以及“10倍速因素”。而书中最让自己触动的是那句每个人都是自己的首席执行官，去面对自己的战略转折点。

没有读完啊~

断断续续的读了大概一个月(真不敢相信一本200页的书居然读了一个月),感觉这本书并不像老罗说的那么好,可能是自己的水平层次不够吧.印象比较深的几个概念"10倍速....""适应变化".....总而言之就是企业要适应变化,但是又不能被变化迷惑.有时间还需要再读~~