《只有偏执狂才能生存》章节试读

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第75页 - 为什么不自己动手

企业管理，尤其是危机中的企业管理，是极端个人化的事情。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第10页

记

《只有偏执狂才能生存》的笔记-1 - 1

　　格鲁夫经验谈。战略转折点可以是新技术新政策，或者提高了效率的新的方法，比如物流、存储。战略转折点的出现是否壮大企业或使其消亡（起到10倍速变化效果），由管理者的态度、方法和做法决定：能否（放下身价、抛弃对过往成功的心理依赖）清醒认识到新技术新方法的出现可能会对自身发展造成影响，并投入关注和资金；新的变化会否成为10倍速变化的契机，通过观察你的竞争对手、互补企业（横向链条上的其他环节？）和企业内部其他人的状态来判断，无论如何管理者对未来的正确预判讲极大地影响企业的存亡与发展；面临企业战略转型，自下而上的形式贴合实际，往往中层领导者、研发、市场人员对形势的变化更加敏感，因为这和他们的生存直接相关，高层管理者如果不能倾听他们的声音将不可避免的面临灾难。
　　

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第86页

在经历剧变时，现在的管理人员想要坐稳交椅，就必须从旁观者的角度客观地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第188页 - 发生新情况时

在发生新情况时，设想一下，问问自己下面这些问题：
1.这些轶闻暗示了变革可能会发生在你的身上吗？
2.一个重要的改变怎样表明你的处境？
3.你能从公司发布的商业信息中发现这种改变的蛛丝马迹吗？
4.你能从公司的财务状况中预测到这种改变即将在你身上发生吗？
5.你能向老板提出你的担忧吗？
6.如果你受到了这种改变的影响，你会怎么做呢？
7.你的公司受到行业变革影响的可能性有多大？
8.那些行业变革对你的公司是暂时的挫折，还是长期行业重组的前兆？其中的区别非常重要，因为你的公司可以从前者中恢复过来，对你的职业没有任何影响；然而，后者则会对你的公司产生持久的影响。
9.考虑一下其他行业的发展可能会对你的工作引发的连锁反应。
10.也许你所在的公司和竞争对手的竞争中失败了。这意味着什么呢？可能你所处的行业很好，但是所在的公司没有问题？或者整个行业正在转变？
提出并回答这些问题非常重要。182

你需要培养不断质疑工作环境的习惯。通过审视隐含在日常工作中的默许假设，你识别和分析变革的能力将得到磨练。也就是说，养成对自己工作环境进行自我内部讨论的习惯。183

时间就是一切。你能发现一些事情可能发生改变的预兆吗？你已经预料到了一个改变并且为它作好了准备吗？还是你要一直等到迹象确凿无疑时才会做出行动呢？如果应对职业转折点的战略和应对公司转折点的战略有什么区别的话，那就是，它更受情绪的影响。183

正如在管理企业一样，人们很少会及早作出职业召唤。多数的时候，当你回顾过去，你都会希望早点作出改变。184

早期预感到职业转折点的时间非常珍贵。就像运动员为了比赛而锻炼一样，这是你为了改变而锻炼的时候。设想自己身处不同的角色，了解这些角色，同扮演这种角色的人交谈。问自己一些相关的问题。问问自己如何才能胜任这些角色。为了大改变而训练自己的头脑。185

试验有许多不同的方式。可以是第二职业的兼职，或者你可以向当前的公司提出要求，接受新的完全不同的工作。所有的这些都是探索职业生涯新方向，为职业转折点作好准备的方式。185

在你进行职业规划时，把你想要实现的东西形象化非常重要。问问自己下面一些问题：
1.你认为你所在行业的特性在一两年后会是什么样的？
2.这是你想从事的行业吗？
3.你工作的公司在这个行业中处在成功的有利处境吗？
4.你需要什么技能来促销你在职业生涯中取得新进展？
5.对于你想实现的职业成就，是否有人为你树立了榜样呢？186

同自己对话可以帮你认清现存的职业转折点，对于你的未来的性质的对话将会帮你集中精力，并允许你一步步地稳步朝前进，而不是在外部世界的驱使下，飞奔前进。186

有两件法宝可以帮你穿越职业之谷：清晰和信念。
清晰是指对你职业生涯的走向有清晰而又准确的认识：明白你的职业生涯将是什么样的，同时也知道不应该是什么样的。
信念是指你穿越职业之谷的决心，出现在职位的另一方面，符合你已经确定的标准。186

作为你自己职业的首席执行官，你必须为自己提供愿景和承诺。通过和自己对话，认清前进的方向，半夜醒来满腹疑虑却仍然坚定自己的信念。187

作为一个单个的人，你只有一个职业，你在职业转折点取得成功的最好机会就是抓住它，集中精力，全力以赴，不能有丝毫的犹豫和动摇。187

无论你加盟一家公司或者独自创业，你都必须放弃一个身份，重新打造一个新的。187

不要抱怨事情本身，它们永远不会再回到过去了。把你全身心的精力都投入适应新世界、学习新技能、塑造周围环境上。188

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第十一章 生命的转折点 - 第十一章 生命的转折点

去年十二月份从卓越网站拿下的书。同批次书单里面有一本关于神奇的一氧化氮的（后来送给学医科的老爹了~），所以总觉得去年年底买书仍是属于不太谨慎选择的阶段。
全书没有全部看完，因为近期听了看了读了有一些商业案例及管理方面的书、讲座，不论有意无意地，所以前面一大片关于经理人部分直接跳过了，料想对近期的自己状况还是不太很适用。
前言、第一章部分、第十一章、附录（英特尔与微软的对话）是有完整看完的。
从前言及本书简介可大致看出，书中总结了作者作为英特尔首席执行官期间的珍贵经验及系统思考。但不管如何，不在其位不思其政。理论再多，不过是纸上谈兵。但是，很意外地，第十一章是关于生活的，是“生命的转折点”。
第十一章讲述了作者遇上前列腺癌的一个病症，以及他如何积极、努力地应对这个10倍速变化的。作者有提到一个健康监测：PSA（前列腺特效抗原），正常值为0-4。科普一下好了。从获知自己的健康问题，以及反复验证、确认该问题的严重程度及现状，包括与医学界人士讨论自己的病情，上网查找文献、论文等等，各种方法调查研究，比较各种治疗方法、复发率、治愈率等等。
他说：当年我研究半导体设备时，我就学会把我的结果和其他人已经发表的结果加以比较，并且对不同之处做出评价。
最后，由作者自己做了决定，决定最后的医疗方案，本着对自己负责的态度。不过同时，在作者的一系列动作中，不得不感慨美国整个医疗网络的发达已经对文献、论文材料对公众开放程度之高。（当然也有可能作者已经买下出版社的会员权限，不过总觉得不太可能覆盖所有相关医学刊物吧）
这个比较幽默。
第二天一早，我上了手术台。一开始和非手术病没什么不同..... .......
我被推进了一个CT扫描仪，以进一步检查针的位置。。。 。。。我的MRI结果这时候正好用得上。医生们以MRI提供的肿瘤图像为根据做出他们的计算。
做计算的是两个年轻人。他们看起来不像是医生，倒像是在给INTEL公司设计芯片。他们一算起来就没个完。我终于忍不住了，问道：“你们用的是什么计算机？”他们认真的回到是286，那是我们13年前推向市场的，4年以前已经停产的产品。
哇塞，绝对是职业病吧。一边手术，一边询问计算机产品型号，太优哉游哉了吧。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第90页 - 为什么不自己动手

战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第43页 - 第三章 计算机产业的形态

第一，不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-ALL - ALL

敢于并有能力面对现实才是出路。
应该坚持把自己认为正确的事情（当然不能是非法的和违背基本伦理道德的）做下去，除了对得起自己的良心，你也会收获意外的惊喜。
以客户需求为导向，以客户的根本利益为出发点，短期内企业可能会承受巨大的经营压力，但一旦能熬过去，企业收获的将是无坚不摧的战斗力、坚实的口碑和滚滚财源。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第221页

英特尔之于微软如同方文山之于周杰伦。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第184页

“正如在管理企业一样，人们很少会及早作出职业召唤。多数的时候，当你回顾过去，你都会希望早点作出改变。在现实中，在现存工作的良性发展阶段——也就是一切进展很好的时候作出改变，比你在职业开始下滑时作出同样的改变要痛苦得多。”
这段话看得我一身冷汗。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第15页

当企业发生改变时，其所处环境的游戏规则也会随之改变。
前者易于把握，比如企业规模、产品、策略以及规模等等；而后者非但不易被把握，甚至不易被察觉。
安迪的故事是：1994年时，英特尔公司推出的一款芯片中存在一个并不影响其产品日常工作的小问题，但此事被曝光后，公司受到来自于客户及直接用户的巨大压力，最后不得不耗资4.5亿美元替换所有投入市场的旧产品。
安迪的反思是：客户和用户对此次产品问题的反应超出他的预想，原因在于由于企业规模的不断扩大和此前广泛投放于市场的广告，改变了人们对企业的认知——也就是改变了人们对企业的期待，——游戏规则早已变化，而他自己在付出高昂代价前并不知晓。
个人的感受是：当企业发展壮大，发生了较大的改变时，一定要注意去探究客户及其他各色人等对企业新的期待，由此判断出游戏规则的变化，并对此加以引导或应对。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第112页

看了一半了，本书与偏执狂的关系不多，主要是围绕安迪在英特尔工作时对战略转折点的认识，让我更加对80年代的计算机浪潮有所了解

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第36页 - 计算机产业的形态

计算机产业的形态由纵向向横向转变，这对于很多产业来说是有借鉴意义的。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第15页 - 风向变了

我们要深入客户，不论是那些现在已有的还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。我们要深入基层的雇员，鼓励他们告诉我们我们应该知道的情况。我们要征求那些以评估和评论我们为职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第142页 - 第八章 乱中求治

追求一个战略目标，有其是在你死我活的竞争中追求这个目标，实非易事，它需要花费企业组织的全部精力。
这里边有机电缘故。首先，没有一个简明扼要的战略方向，很难带领企业走出死亡之谷。到达目前的地点已经消耗了大量体力，雇员们面临死亡之谷灰心丧气，互相指责。在这种情况下，即使目标明确单一，走到对岸已属不易，若同时存有多个目标，就根本无法领导这支时期低落的大队伍。
竞争在追逐着你，但到达死亡之谷的便，就不能让泡在后面的人赶上、而要做到这一点，就只有专注于某一方向，以最快的速度奔跑。你可能会辩解说，既然北人追逐，应当左躲右闪，而不该直线向前。我不这么认为：左躲右闪分散了经历，总体投入更大。对焦不清晰，企业的资源和经历就会流于涣散浅薄，就想水里足有一平方英里，水深却只有一英寸一样。
其次，深处死亡之谷时，你可以想象彼岸的景色，但这是你所想的究竟是实是虚，谁也没有把握。警官如此，你还是要为自己设定明确的路劲和邢金速度，否则不久之后水源和体力就要告急。
路劲选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错了路径，而是由于桑拿心而已，在优柔寡断的决策中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第24页

俄点点加入10倍因素的六因素表
战略转折点出现时,各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。
横向产业体系的新规则（三条）
1. 不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需要考虑同时为客户带来实质性的好处。
2. 在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本性的变化，机遇就敲响你的大门了。抓住这个机遇，最先做出反应的公司，且只有最先做出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算是真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手。在这种产业中，时间上的优势是赢得市场份额最保险的方法。与此相反，若是逆新技术潮流而行，不管他们的愿望多么良好，付出的努力多么巨大，都将面临失败，因为他们浪费了宝贵的时间。
3.以市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上盈利，此举能帮你取得产量销的规模效益或者说规模经济。必要的大规模投资会奏效并具深刻意义，因为作为大规模的投入者，你有能力扩展并从投入中盈利，分摊并收回成本。与之相反，以成本为基础的定价经常会将你引入利基市场，使你只能掌握特定利润，而这在当今规模生产型的产业中不是太能获利。
空降兵与原来的领导
空降兵未必比原来的领导精明能干，他们只有一点优势，但这至关重要：和那些一生为公司效力，对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策。
企业家的定义——彼得德鲁克
企业家就是那些把资源从最低收益项目的生产转到高收益项目生产中去的人。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第210页

过了一段时间，我终于明白了，那些投资顾问，不管他们的本意有多好，有多大才干，他们总是偏向他们所在的机构。我总结出我得自己给出自己拿主意，我的自己把自己的投资管起来

《只有偏执狂才能生存》的笔记-没有奶酪是本就属于你的 - 没有奶酪是本就属于你的

格鲁夫经验谈。战略转折点可以是新技术新政策，或者提高了效率的新的方法，比如物流、存储。战略转折点的出现是否壮大企业或使其消亡（起到10倍速变化效果），由管理者的态度、方法和做法决定：能否（放下身价、抛弃对过往成功的心理依赖）清醒认识到新技术新方法的出现可能会对自身发展造成影响，并投入关注和资金；新的变化会否成为10倍速变化的契机，通过观察你的竞争对手、互补企业（横向链条上的其他环节？）和企业内部其他人的状态来判断，无论如何管理者对未来的正确预判讲极大地影响企业的存亡与发展；面临企业战略转型，自下而上的形式贴合实际，往往中层领导者、研发、市场人员对形势的变化更加敏感，因为这和他们的生存直接相关，高层管理者如果不能倾听他们的声音将不可避免的面临灾难。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第122页 - 第七章 让混乱统治一切

战略矛盾的解决并不是轻而易举的，也必须通过实验得到。把企业中原有的迢迢框框放松一些，让他们实验不同技术，研究不同的产品，开发不同的销售渠道，争取不同的客户。从前，管理层重视致力于维持公司的秩序。这一次不妨容忍一下新事物。只有一改旧辄，才能柳暗花明。
这个操作命令就叫做：“让混乱统治一切！”
这样的混乱也不是样样都好，他解决问题的速度非常慢，使所有人精疲力竭。但是，没有试验和混乱，旧秩序绝不可能让位给新秩序。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第14页

如果你在这些企业中的一家工作，并且负责中层管理，你就很可能比整个公司和高层管理人员更早感觉到风向的变化。中层经理，尤其是那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化的第一批人。但是，他们却很难如实地把这些变化向高层领导人解释清楚。因此，高层领导人有时直到很晚才明白周遭世界的改变—老板则是最后得知真相的一个人。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-拒绝面对痛苦的现实 - 拒绝面对痛苦的现实

书本内容
从别人痛苦的经历中吸取教训，而现实的处理情况是拒绝面对痛苦的新现实。
战略转折点对身处其中的人都是一次惨痛的经历，但它有助我们打破僵局，飞跃到一个新的高度。
１.想要生存，就要拥抱变化
２.拥抱变化的办法，就是要多上前线，多和前线的人交流，不要老把自己关在自己的小圈子里面．
书本原句
1，在企业巨变时，现有的管理者想要坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观的看待形势。他们必须挣脱情歌的羁绊，走过战略转折点。
2，“空降兵”未必比原来的领导精明能干，他们只有一点优势，但却至关重要：和那些一生为公司效力，对公司点点滴滴都牵肠挂肚的人，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策。
3，如果你只是犹豫不决，害怕变革，害怕放弃你已经取得的成就，那么你有可能就会不愿意去认清现实处境。
引用书本中段落结尾
一个新世界
经历职业转折点并不是一个轻松的过程，也并非一帆风顺，毫无危险。这需要你充分利用所有资源，理解你所希望成为的新世界，并具有掌握职业的决心，调整技能以适应新世界的能力，以及应对变革的恐惧和焦虑的坚决。
这有点像移民到一个新的国家。你打好包，离开了一个熟悉的环境，这里的语言，文化和人你都耳熟能详，无论好的，坏的，你都顺利预测到。 你来到一个新的地方，面对新的习惯，语言以及新的危险和不确定性。
在这种时候，回顾过去就很有诱惑力，但是产生的不良后果也是非常可怕的。不要抱怨事情本身，它们永远不会再回到过去了。把你全身心的精力都投入适应新的世界，学习新技能，塑造周围环境上。旧世界仅存有限的机会或者完全没有，而新世界则为你提供了一个灿烂的未来，值得你为之冒险。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第100页 - 战略转折不是一个“点”

1. 我们所有的人，都必须亲自去接触变化的风向。
2. 我们要深入我们的客户，不论是那些已有的客户还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。
3. 我们要深入基层的雇员，鼓励他们告诉我们我们应该知道的情况。
4. 我们要征求那些以评估和评论我们为职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。把地位颠倒一下，反过来问他们一些我们最关心的问题，比如有关竞争对手或工业发展趋势的问题。
5. 这些直接了当的举措会迅速使我们的感觉和直觉敏锐起来。015
6. 我们从中还可以得出两方面的教益。
7. 首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员愈是成功，其身受变革带来的威胁则越大，原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来的威胁则越大，而起本身则越不愿自我改变以适应变化；
8. 其次，新进入拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为其他公司提供了机遇。043
9. 发展的步伐是永远不会停止的。056
10. “如果我们被踢出董事会，他们找个新的首席执行官，你认为他们会采取什么行动？”
11. “他们会放弃存储器的生意。”
12. “你我为什么不走出这扇门，然后回来，我们自己动手呢？”083
13. 走过战略转折点，从中我学到了一些基本原则。
14. 我懂得了战略转折点的“点”字是误用。它不是一个点，而是漫长的、艰辛的奋斗。比如，我和戈登的那次谈话发生在1985年年中，直到1986年年中，我们才开始退出存储器业务。后来，又经过了一年，才开始回收效益。我们总共花了3年时间，才走过了整个战略转折点。
15. 尽管对形势的正确认识仅是谈话中恍然大悟的一瞬间，谈话的成果却花费了数年的时间去实现。089
16. 在英特尔的业务形势发生变化，管理人员四处寻找挽救存储器的灵丹妙药，唇枪舌剑地试图打赢一场必备之战时，是基层员工帮助我们实现这个战略转变，是他们挽救了公司的生命和财产。090
17. 如何才能知道某种变化是否标志着战略转折点呢？要从噪声中分辨出信号，请你尝试回答下列问题：
（1）你的主要竞争对手是否就要发生某种改变？
（2）自问一下，你的主要互补企业是否就要发生某种改变？
（3）你周围的人是否显得迷惑不知所从？100

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第62页 - 第四章 他们无处不在

前一个时代辉煌的巨星往往是最后一个适应变化的人。他是最后一个屈服于战略转折点这一原理的人，他比绝大多数人失败得更为惨烈。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第185页

在你开始穿越职场生涯的死亡之谷时，把你想要实现的东西形象化非常重要。问问自己下面的一些问题：
你认为你所在行业的特性在一两年后会是什么样的
这是你从事的行业吗？
你工作的公司在这个行业中处于成功的有利处境吗？
你需要什么技能来促使你在职业生涯中取得新进展？
对于你想实现的职业成就，是否有人为你树立了榜样呢？有两件发包可以帮你穿越职业之谷：清晰和信念

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第9页

记下

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第43页 - 第三章 计算机产业的形态

横向产业体系的新规则第一，不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处。个人计算机产业史上的失败历历在目，就是因为制造厂商们表面上为生产“更好的PC机”的欲望所动，实质上偏离了行业主流标准。但是PC机的好坏与兼容性又密不可分，因此品质不同过的“更好的PC机”就成了技术上的逆喻。
第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本行的辩护啊，就与就敲响你的大门了。 抓住这个机遇，最先做出反应的公司，而其是只有最先做出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手。在这种产业中，时间上的优势是赢得市场份额最保险的方法。……
第三，以市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上盈利，此举能帮你去的粮产量小的规模效应或者说规模经济形态。……

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第27页 - 第二章 10倍的变化

但你不能等到知道答案后再心寒滚动：时间就是一切。如果你能在公司仍然健全，外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改革，就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。但是，那就意味着你要在情报上不完全，情况上不清楚的时候就采取行动。即使是那些平常笃信科学管理方法的人，也不得不靠感觉和个人判断来办事。可悲的是，一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。
事情也有好的一面。这就是，虽然是你的判断将你送入了困境，但它也能救你出来。问题在于必须训练你的感觉，使你能够在众多信号中把异常信号条件出来。这些信号可能早就有了，但没有引起你的重视。战略转折点出现之时， 就是觉醒和聆听之时。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第181页 - 第10章 职业的转折点

1. 怎样做一个战略的模范带头人？你要表现出对该战略方向的高度兴趣，积极关注与新方向相适应的各个细节情况，从不适应新方向的产业上收回注意力、精力和投资。不要担心做得过火，要相信你的一言一行都对公司有着深刻的影响。144
2. 当你在战略转型期参加会议的时候。你一定要在去之前试问自己：“参加这个会议能使得我学到有关目前对我来说是生死攸关的新技术和新市场的知识吗？能介绍我认识对我的新方向有帮助的人士吗？能告诉我新方向的重要性阿米？”如果能，你就去；不能，就别去。145
3. 你不能和每个人都谈话，不可能一眼看遍全部的人并和他们谈你的观点。因此，你要像强力磁石吸引铁屑一样，尽量把你的决定、心愿和见解向外铺开一定的范围，使你手下的人伸手可及。145
4. 要触及数量庞大的人，就应该尽你的全力和他们交流，澄清自己的意见，怎样做都不过分。不断地向雇员们发表讲话，到他们的车间去，把他们召集起来，一遍一遍地解释你的意图（特别留心回答“这就是说……”这类问题，这常常是赢得别人理解的最佳途径）。你的新思想、新论点需要一段时间才能被人吸收，但你会发现，不断重复会使新方向的概念更加明晰，使雇员们理解得更加透彻。因此，尽量多讲话、多回答问题，表面上看似乎是颠来倒去的老是那几句，实际上它起到了强调战略思想的作用。146
5. 在这里，中层管理者起着特殊的作用，他们比谁都能够帮你传播信息。把他们看作是为你宣扬新方向的有力工具，千万不要忽视他们的重要性。挤出时间来和他们接触，否则你就会失去他们全力协助你的危险。146
6. 在雇员们面前露面的最大好处是可以测试自己能够抵得住他们提出的各种问题，前提是公司的传统提倡鼓励他们随意提问。雇员们的问题大多正中要害，只有在自由的气氛中他们才能这样提问；也只有他们，才能提得出这样的问题。你的思想里只要出现一个战略逻辑性错误，他们就会嗤之以鼻，马上提出质疑。146
7. 每天我都要花两个小时左右的时间阅读世界各地的人写来的信，并给他们回信。我并没有整块的时间从事这项工作，但我总是保证在一天结束前读完全部的信。我发觉这种方式非常适合于传递我的思想、反应、偏爱和倾向。与此同等重要的是，我收到的电子邮件使我接触到许许多多其他人的思想、反应、偏爱和倾向。147
8. 我们从前常说“走访式管理”，现在应该用手指击键来代替走访。147
9. 前面说过，我本人就花费了大量时间到个人计算机软件公司去学习他们的战略，并与他们的管理者保持联系。148
10. 我们需要的是上下平衡型的相互作用，即知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远瞩、统观全局的高层管理者互不不足，联手行动。两者对立会引起激烈的争论，但正是通过争论，大家才清楚前方的景象，从而更有利于确定前进的方向。152
11. 一个企业组织，若是一贯能够成功地处理这两个发展阶段--争论（混乱统治）和目的鲜明地前进（扫除混乱），那么该组织就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。这种企业组织有两个特点：
（1）它容忍争论，甚至鼓励争论。
（2）它能够作出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。
12. 具有以上两个特点的组织更善于应付战略转折点。153
13. 我们该做的事。我阅读一切可以阅读的文章，花费大量时间在与万维网相连的计算机上查找材料，了解竞争对手的情况和一些奇闻怪事。我走访其他公司，包括那些第一眼就被我认做敌人的公司。我还向自己公司里的专家求教如何改进互联网上的PC机。我把报告讲稿收集起来，最终宣读给我们高层管理者的40多个管理者。172
14. 环境改变并不是导致个人职业生涯动荡的唯一诱因。对不同生活方式的渴望或者从事紧张工作的厌倦感，都能使人们重新评估他们的需要和愿望，从而积聚一种力量，足以同产生任何外部环境的力量一样强大。换句话说，你自身思考和感觉的器官就是你环境的一部分，这同你作为一个员工所处的外部环境一样。任何一种巨大的改变都能影响你的职业生涯。178
15. 我一直都认为，每个人，无论他是职员还是个体户，都像一个独立的生意人。你的职业几乎就是你的生意，你就是自己的首席执行官。就像一个大公司的首席执行官一样，你必须负责市场力量、阻击竞争者、利用替代者，你所做的事情还有其他的方式，要留意这种可能性。你的责任就是保护你的生意免受伤害，让自己处在可以从工作环境的改变中受益的境地。179
16. 把你的警报系统打开，对你生意中潜在的战略转折点更加警惕，提前进行精神消防演练以防万一。简而言之，对你的职业只要多一点点偏执。181

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第1页

抓住“转折点”，一定要在转折点来临之前就做好准备。
1. 不要等业绩出现停滞了再去找转折点，已经来不及了
2. 与其让别人赶上转折点颠覆自己，不如自己颠覆自己
3. 让混乱统治一切，然后乱中求治。（保持危机管理，让企业保持在危机状态下）

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第1页 - 1

安迪*格鲁夫，是英特尔前CEO，他与比尔*盖茨是美国最精彩的白手起家人。
本书更多的讲的是面临危机的公司，该怎样面对各种突如其来的问题，以及企业正处在健康阶段时，该作防范。很适合创业公司的管理层，以及任何对自己职业追求快速成长的人一读。
前言 只有偏执狂才能生存
#52
技术上可能做到的事，总有一天会变成事实。我们无力阻止这些变化，也不能熟视无睹。相反，我们应该集中精力与之周旋。
#55
计划的制定应该效仿消防部门，谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛、效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。
#317 超竞争因素
好消息是，虽然是你的判断将你送往了困境，但它也能救你出来。关键在于训练你的直觉使你能够在众多信号中把异常信号挑拣出来 。
#440 赢家与输家
首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来的威胁就越大，而其本身则越不愿自我改变以适应变化；其次，新进入一个拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和Vovell这样的公司提供了机遇。它们几乎都是从白手起家发展成产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本能地遵循了横向产业体系的成功规则。
#448 横向产业体系的新规则
第一，不要盲目地标新立异。不要仅仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时可为客户带来实质性的好处。
第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本性的变化之时，机遇就敲响你的大门了。
第三，依照市场所能承受的限度去定价，依照产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得道是产量销量的规模效益或者说规模经济形态。
＃565 10倍速变化：技术
科学发展史上有一个基本规则，即只要可能发生的事一定会变成事实。
＃720 10倍速变化：营运规则
从广义上说，一个公司的成败取决于其适应变化的能力。
＃858 放弃存储器
“空降兵“未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势，但却至关重要：和那些一生为公司效力、对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策。真乃当局者迷，旁观者清。
－－两点：1）公司有问题时，并不一定请来的领导更能干；2）当需要果断对已有格局及投入进行变更时，请外来者更少感情上的牵绊，更容易做出有利于公司的决策。
＃872 走过战略转折点
尽管对形势的正确认识仅是谈话中恍然大悟的一瞬间，谈话的成果却花费了数年时间去实现。
＃1020 有益的卡桑德拉
管理大师彼得＊德鲁克曾引用过一个对企业家的定义，说企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目生产中去的人。一名激情洋溢、聪明智慧的中层管理者正是这样处理他掌管的资源的。
＃1051 避开最初模型的陷阱
应该训练自己深入地思考问题，把最初模型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。
＃1059 辩论大战
辩论十分费时劳神，因而被人视为畏途。它需要勇气，一种明知山有虎、偏向虎山行的勇气。在辩论中你可能会暴露出知识上的缺陷，也可能会因为倾向于某种不受欢迎的意见而遇到同事们的反对。然而尽管如此，到了该确定战略转折点的时候就必须确定，除此之外别无捷径。
＃1071 了解辩论的目的空间是什么十分重要。不要以为辩论到最后大家会达成一致的意见，那太天真了。但是，通过表述各自的观点，参与辩论的人会渐渐完善他们的论点和论据，使之对问题的焦点更加清晰。逐渐地，每一派都会摆脱自己观点的模糊，更透彻地理解对方的看法，看清整个问题的面目。这种辩论的过程好比摄影师冲洗照片时加大反差的过程。最后得出的是更加清晰的影像，使管理人员下达的决定更加明知，正确率也更高。
#1097 担忧
担忧可以是自满的对立面。
——保持敏感，担忧也是一种好事
#1134 敏感问题
一个公司如何走过战略转折点，首先取决 于一个软性的、有些敏感的问题：管理层怎样从情感上看待危机。
他们需要一些值得他们每日关注的事情、值得花费时间思考和改进的问题来填充他们的生活，否则，他们就要苦苦思索如何对付迫在眉睫的战略危机。
——当把精力都放在琐事上的时候，容易忽略真正战略层的问题，而看不到问题的根源。管理层如果不保持高度清醒与自省，是另一种逃避。
企业领导的更换，常常并不是为了寻求更加精明能干的领袖人物，而是因为有必要寻求一些和公司的过去没有情感牵的人来管理公司。
#1205 实验
战略矛盾的解决并不是轻而易举的，也必须通过实验得到。
混乱也不是样样都好，它解决问题的速度非常慢，使所有人都精疲力竭。但是，没有实验和混乱，旧秩序绝不可能让位于新秩序。
#1222 保护罩
健康的企业状况为你提供了一层保护罩，你可以安全地在其中筹划将来如何改组公司。在保护罩的保护下策划变动，比业务全面滑坡之后再变动要容易得多。
换句话说，高层领导最好迟早接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素吸完企业的元气之前采取措施。行动越早、越果断，必要的变革对企业的操作就越小。
—— 其实就是在讲四个字：居安思危。接受企业早晚都会遇到战略转折点这一事实，在企业尚在健康的状态下，想出应对策略，提前做好准备。
#1379 战略行动
过早行动的后果远不及太迟行动的后果严重。如果行动过早，原有的产业仍然健全，即使做错决定，也容易及时挽回。
有些公司知道自己在什么时间应该迅速反应、采取行动。他们可以等着其他公司尝试了技术的局限和市场的容纳能力之后，再尾随、赶上并超过他们。
我把这种战略称为“尾灯”方法。在雾中驾驶时，跟着前车的尾灯灯光行路会容易得多。“尾灯”战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，从而失去找到新方向的信心与能力。
#1471 战略清晰的必要性
公开、双向的关于战略变化的交流不是一件容易的事，但却是非做不可的。
#1496 整旧迎新
成功地穿过战略转折点的公司，似乎有一种存在于自下而上的行动和自上而下的行动之间的对立统一。自下而上的行动是从中层管理者开始的，他们由于工作性质的关系首先觉察到外界风向的改变。他们的岗位在外围，因此最早察觉到变化的出现（记住，雪总是在外围先融化），也最早对此做出反应。但是，同样由于他们工作的性质 ，他们只能在局部范围内做出小的变动。生产计划专家可以改变硅片的分配，但却无法左右市场策略。他们的行动，必须和来自高层领导的行动在半途相遇。高层管理者虽然不易触及风向，但他们一旦决定转到新方向，便可以改变整个企业的战略。
当自下而上与自上而下的行动牌同行强度时，效果最佳。
#1511 动态对立统一
高层管理者必须依靠中层管理者。然而，导航的重任又不能完全由中层管理者来承担。他们的知识丰富详尽又有亲身的工作实践，但是他们的经验和见解只局限于小范围内，缺乏统领整个公司的雄才大略。
我们需要的是上下平衡型的相互作用，即知识丰富却眼界欠广的中层管理者互补不足，联手行动。两者对立会引起激烈的争论，但正是通过争论，大家看清了死亡之谷另一边的清晰景象，从而更有利于确定前进的方向。
一个企业，若一贯能够成功地处理这两个发展阶段——争论（扫除混乱）和目的鲜明地前进（扫除混乱），那么该企业就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。
这种企业有两个特点：
- 它容忍争论，甚至鼓励争论。 激烈的互不相让的争论围绕需要研究的问题展开，参加争论者无论 职位高低、背影如何都可自由发言。
- 它能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。
#1719 我们该做的事
我觉得应当在我们的市场潜力最大 的时候走这一步，即组织一批设计制造以英特尔芯片为中心组件的，质量最好的廉价互联网设备。放手让这批人脱离我们的战略轨道，让他们当一当卡桑德拉。让他们及早告诉我们这项技术是否可行，告诉我们现在被我当作噪声的会不会实际上是个强烈的信号，它是否意味着：变化又出现了。
——在公司发展最好的时候，投入新产品或技术，以探索预言的可行性，以发现下一个风口，并做好准备。
#1743 你的职业就是你的生意
每个人，无论他是职员还是个体户，都像一个独立的生意人。你的职业几乎就是你的生意，你就是自己的首席执行官。就像一个大公司的首席执行官一样。就像一个大公司的首席执行官司一样，你必须负责市场力量、阻击竞争者、利用替代者，你所做的事情还有其他的方式，要留意这种可能性。你的责任就是保护你的生意免受伤害，让自己处在可以从工作环境的改变中受益的境地。
—— 对，哪里能一味地说为了公司着想，为了眼前的舒服。需要自己去为自己创造更好的工作环境。没有完美的公司，自己该得的需要去争取，环境也是。
#1825 为了改变而锻炼
问问自己下面这些问题：
- 你认为你所在行业的特性在一两年会是什么样的？
- 这是你想从事的行业吗？
- 你工作的公司在这个行业中处在成功的有利处境吗？
- 你需要什么技能来促使你在职业生涯中取得新进展？
- 对于你想实现的职业成就，是否有人为你树立了榜样呢？
在职业转折点取得成功的最好机会就是抓住它，集中精力，全力以赴，不能有丝毫的犹豫和动摇。
你必须硬着头皮承认，要把你的职业支持体系、经验和自信恢复到以前的同样水平需要一段时间。你将失去的支持体系的一部分就是身份——一个品牌—--公司给你的东西。无论你加盟一家公司或者独自创业，你都必须放弃一个身份，重新打造一个新的。这需要时间和精力，当然，也将测验出你的勇气。但是它也将给你一种独立感和自信感，这将帮你应对不可避免的下一个职业转折点。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第1页 - 只有偏执狂才能生存

1.我是一个工程师、一名经理人，但我常常认为还有必要做一名老师，把我的思考所得、经验教训公之于众。
2.我每天的工作就是与客户和商业伙伴打交道，并不断地猜测我的竞争对手有何图谋。
3.能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。
4.竞争场上出现一个格外强大的对手就是召唤自己变革的一道命令，想继续沿袭原先的做法已经行不通了。
5.我懂得了战略转折点的“点”字是误用。它不是一个点，而是漫长艰辛的奋斗。
6.虽然战略转折点对所有身处其中的人都是一次惨痛的经历，它却有助于我们打破僵局，飞跃到一个新高度。
7.只有在人们摆脱因说话不当而受惩罚的后顾之忧，畅所欲言时，才有可能在一起有效地讨论难题，得出解决的方案。
8.但除此之外，担忧最能激发热情，他们担心竞争、担心破产、担心被人误解，担心丢掉工作。这些担忧都是极强的推动力。
9.我们如何培养职员的忧患意识？只有以身作则，才能做到这一点。
10.管理学作家把这周形象设计称为“愿景”（vision）。对我来说，这个词有点儿太高深了。你要做的只是专注公司的精髓，看准业务的焦点。要清楚地为公司形象下定义，除了回答“它是什么”之外，还要回答“它不是什么”。
11.企业体系的转型过程中最关键的就是资源从旧产业到新产业的全盘转移。
12.英特尔是一家学校型的公司，十分赞赏和鼓励有着20年工作经验的资深人士重回基层学习技术。
13.如果你处在领导地位，那么你本人的时间分配具有极其重要的异议，它比任何发言都更能体现哪些事公司的重点，哪些是非重点。
14.早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利，改变不利的命运。
15.它不必是最佳的方向，但一定是最明确、最坚定的方向。
16.中层管理者起着特殊的作用，他们比谁都能够班尼传播信息。把他们看做是为你宣扬新方向的有力工具，千万不要忽视他们的重要性。挤出时间来和他们接触，否则你就会有失去他们全力协助你的危险。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第60页 - 它们无处不在

一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离用户，要么用户脱离公司，或者两者同时发生。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第187页 - 第十章 职业转折点

作为一个单个的人，你只有一个职业，你在职业转折点取得成功的最好机会就是抓住它，集中精力，全力以赴，不能有丝毫的犹豫和动摇。
你必须硬着头皮承认，要把你的职业支持体系、经验和自信回复到以前的同样水平需要一段时间。你将失去的支持体系的一部分就是身份——一个品牌——公司给你的东西。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第211页

一周把书基本看完了，喜欢作者在书最后两章里对职业和生命的认识，更让我认识到学习的重要性和每个人潜能之大，没有人是你的上帝，为由坚信自己，靠自己去不断学习、挖掘才能认知到更广阔的范围。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第116页

个人悲痛情绪的六个发展阶段：否认，发怒，讨价还价，情绪压抑，最后承认，接受

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第45页

格鲁夫解读微处理器为产业带来的变化一段视角独到。
他说，在微处理器成熟以前，成功的计算机公司产业结构都是纵向结构，即要同时发力于芯片、计算机、软件、操作系统以及销售分销系统，但在微处理器技术成型之后，计算机公司都变成了横向产业公司，即只发力于上述五部分工作中的某一部分，并试图成为该部分的领导者。
纵向和横向公司，其与客户关系、运营手法等等均差异巨大，这就解释了为什么IBM曾有过衰落和低谷——在世界都向着横向而去时，它依然坚持着纵向的活法。
这种视角和对于产业本质变化的把握，至少是我第一次所见的。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第11页 - 风向变了

品牌影响力扩大的同时，也暗藏着巨大的风险和危机，一旦出现小的纰漏，那些用户会直接如洪水般涌来，再也不会出现被阻挡在外的情况。而如今这种趋势会越来越强，用户甚至能够将反馈直接送达到CEO那里，不再通过中层（他们会更倾向于传达对自己有利的信息，或是以对自己更加有利的方式传达）。风向变了，不仅使用于工业时代，更适用于现在。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第44页

依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上盈利。与之相反，以成本为基础的定价经常会将你引入利基市场，使你只能掌握特定利润，而这在当今规模生产性的产业中是不太能获利的。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第86页 - 为什么不自己动手

＂空降兵＂未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势，但这至关重要：和那些一生为公司效力，对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地作出决策，真乃当局者迷，旁观者清。

《只有偏执狂才能生存》的笔记-第144页 - 追随什么，不追随什么

1. 如果你是一名高层管理人员，不要认为花时间征求专家的意见和信念是懦夫的表现。人们不会为那些在复杂决定上独断专行的领导人树碑立传。应当花时间去听取这些意见，直到你听到某些意见开始重复为止，直到你自己的心里升起了信念为止。107
2. 拿出你最深思熟虑的意见，清楚有力地陈述出来。判断你是否真正参与的标准，就是别人是否听到你的看法，并且听懂恶劣。很明显，辩论中不可能保持所有的观点都居主流，但是这些各种各样的意见都有助于得出正确的答案。107
3. 了解辩论的目的究竟是什么十分重要！108
4. 如果你是高层管理者，记住卡桑德拉们的职责就是请你注意战略转折点，所以，千万不可“杀戮使节”，并警告你的下层管理者对提请他注意的低层雇员也要刀下留情。111
5. 企业领导的更换，常常并不是寻求更加精明能干的领袖人物，而是因为有必要寻求一些和公司的过去没有情感牵扯的人来管理公司。119
6. 我们应该训练自己克服行动太少太迟的毛病。125
7. 在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要：我们追随什么，不追随什么。130
8. 对新事物的察觉、想象和感知只是万里长征第一步。135
9. 战略变化不是凭空发生的，它和你的日程安排密不可分。137
10. （同样的，生活、事业的重大飞跃也不是凭空发生的，它和你现在的学习以及关注点密不可分）
11. 战略行动就在我们眼前，它需要我们刻不容缓的重视。战略行动的力量来自于它的及时性。即使战略行动只使公司发生了区区几度角的小转向，只要这些战略行动的预期效果与公司穿过战略转折点后的预期形象相吻合，这些行动就能相互作用，迸发出更大的威力。正是由于这个原因，我认为公司转型的最有效途径就是经历一系列循序渐进的变化，变化的方向又要与我们已经明确制定的形象保持一致。138
12. 战略行动，尤其是涉及资源再分配的战略行动，就好比接力赛中运动员的表现：他们必须在最适宜的一瞬间把接力棒传给队友，过早或过迟送棒都会影响该队的速度。139
13. 在变化发生之时，经理们几乎都知道该朝什么方向走，但通常行动得太迟，太少。更正这个倾向的方法是：提前行动、大刀阔斧地行动。你会发觉这样更接近正确做法。140
14. 在战略转型的最后阶段，明确前进的方向万分重要：我们追随什么，不追随什么？144
15. 对你的队伍下达一清二楚的行进命令，把公司的资源连同你自己的资源--时间、洞察力、对外发布的演讲和告示--投入这个明确的新方向。因为对外的演讲和告示比起在公司内部雇员面前讲话来得更具可信度。最重要的是，你应当成为新战略的模范带头人，这是证明你的认真和投入的最佳方式。144