《隐形的权利线》章节试读

《隐形的权利线》的笔记-第18页 - 1.3 隐形的权利线

原则三：人人都有归属的权利
我们属于好几个不同的社会系统：属于我们的原生家庭（父母和手足）、目前的家庭（配偶及孩子），以及一个或是一个以上的工作系统，但你是否想过，如果有人挑战你归属你家庭或你公司的权利，会怎么样？不幸的是，这种情况越来越常见。在重组和并购的过程中，归属权长期遭受漠视，公司和职位有了改变以后，新体系里常常没有人知道多年以前到底是谁创立了这间公司，或是大家故意不再提到创立者。
然而，归属权是没有时效的。创立者和目前的领导人一样，都归属于这间公司，退休的，在没赚钱的时候被解雇的员工也一样，因此，当众人用善意记得他们时，公司会更有力量。这些员工和创立者一样，都曾经属于这间公司，也为目前的公司打下了根基，而且已有事实可以证明，将公司创立者的照片挂在适当的地方，向他们的地位致敬会带来极佳成效。你知道这类让你瞻仰创立者的半身像、公司历史的镜头、老产品或机器的房间或门廊在哪里吗？这种有意识的纪念显然具有正面效果，因为员工和访客都喜欢驻足观赏，人们可以感觉到今日成功的根基在这里被看见、致敬了。

《隐形的权利线》的笔记-第22页 - 1.3 隐形的权利线

原则六：拥有行使职权能力者优先：在正确位置上的能力必须被承认
你认识能力强、才华洋溢，工作却没有得到太多认同的人吗？这种窘境说不定原因出在系统上。在前面“先到者优先”的例子中，新的生产部门主管就陷入了这样的困境，较资深的员工没有尊重新来者行使职权的能力；然而，除非众人看清资深员工的权利被忽视，主管也改变他的态度和方法，众人才会开始接受他。这个例子也显示出，一个工作系统会有好几个层面的优先权同时存在，而且相互依赖。
想让系统维持和谐状态，“承认”是重大关键，它是所有系统原则的中心思想。当后来者承认了先到者，那么先到者也就会回过头来心甘情愿地承认后来者行使职权的能力。此外，将卓越能力带给工作系统的人也有优先地位。
特殊的专长和表现也需要被认可，显著的成果或优秀的专业经验亦然。任何和成人即使系统平衡的基本法则，也是达成平衡的方法。

《隐形的权利线》的笔记-第20页 - 1.3 隐形的权力线

原则五：整体里承担较大风险的人优先
团队努力和阶级平等的概念正“夯”，这些想创造更有效率的新方法虽然合理、好用，却隐藏危机。你可能听说过有些新兴的团队，他们热情奔放，将团体里所有成员的价值平等和权利完全平等混为一谈，因为“我们”的感觉是如此美好，所以团队试图让阶级的结构变得平等，结果高低部分，拥有行使职权能力与责任的人优先的系统原则，就不小心被扔在旁边了。假平等的意识形态就在这种气氛下蓬勃发展：“我们一起工作，人人权利平等。我们都一样重要。讨论和做决策时，会听每一个人的。”在极端的情况下，临时雇员、实习生何必须承担责任的有经验人士，两方的建议竟然有同等分量。
这种团队在开会的时候，就算每个人都对他们先进的态度自鸣得意、沾沾自喜，但我们还是可以感觉到某种不自在。这时，真正背负责任的人已经不再有“权利”，只有义务了。
就算在团队中，也不是人人平等，就系统而言，在人际系统、整体里承担较大风险的人有较大的分量，他说的话比较重要。那么，要如何摆脱这种困境呢？问一个简单的问题就可以理清这个状况：“谁为整个团队负责，并且出于这个责任采取行动？”那些为整体的利益行动、随时为团体付出的人，才能发展出领导的架构，其他人只是团队的成员。
换句话说：老板必须是老板，负起领导的责任。

《隐形的权利线》的笔记-第17页 - 1.3 隐形的权力线

原则二：施与受的平衡
你有没有遇到过一种团队，是由其中几个团队成员分摊绝大部分的工作？局外人可以清楚地看出这种协议很不平均，但团队的成员通常看不出来。有时候得到照顾的是新人、经验不足的团队成员，他们还需要一些时间适应这个职位，如果新来者能自发地感谢他们得到的帮助，就很容易借由这样的补偿取得平衡，而这种感谢也常常自然发生，他们或许会以尽力协助自己做得到的部分来表达心中的感谢，就算其中某些工作不在他们的工作内容里。可是，当资深员工在其他人承担所有的工作时束手旁观，悠闲以对，他们就是在占便宜了。
只有在修正这样的不平衡后，团队才有可能成功，但重归平衡后，新的挑战来了，到目前为止背着这个担子的人，愿意更公平地分配工作吗？未见得。要是他们想做到这一点，就必须愿意克制自己并接受别人的帮忙。对能者而言，这需要一定程度的信任，对他们来说，这么做说不定比所有事都亲力亲为还困难。
总是施比受有福吗？未必如此。你可能看过这样的状况：因为团队领导人拒绝接受成员的支持和协助，不让别人有发展的机会，所以危险的不平衡越演越烈。虽然这样的老板总是随时守着团队、自动自发地帮忙并承担艰苦的任务，甚至为成员解决问题，可是这种乐于助人的反效果，却无法发展出真正的团队工作。
领导人越能干，成员就越依赖，很难达到平衡；当团队成员没有机会好好表现，他们很快就会感到自己无用武之地，因此不是离开公司，就是对工作意兴阑珊。俗话说“施比受有福”，在宗教的脉络下或拳击场上可能是如此，但就系统而言，这句话会带你走上错误的路。

《隐形的权利线》的笔记-第13页 - 1.3 隐形的权利线

系统法则的运作是隐形的
因为这些法则隐而不显，所以组织里的人常常没有发现它们的存在。我们该怎么感觉到它们有所影响呢？这么说吧，要如何才会注意到我们违反了身体的生物法则呢，比如说，跨年狂欢时？答案是，第二天早上的宿醉会让我们知道！当我们尊重生物的极限和法则，我们会觉得身体很舒服、很健康，同样的，身为人际系统里的成员，当我们遵循系统的规则，就会感觉得到了支持和力量；当我们忽视这些规则，就会感觉自己变弱了。
而在企业里，表示系统法则（system law）受到破坏的典型征状是：员工和客户突然离开、内部权力倾轧并互相暗中破坏、业务量急遽下降，或是出现杀伤力极大的停滞。

《隐形的权利线》的笔记-第15页 - 1.3 隐形的权利线

原则一：尊重：必须承认事实原貌
“必须承认事实原貌”是什么意思？第一个意思是：事实是无法否认的。要能够采取行动，系统里所有的成员都必须承认并尊重事物的原貌。
尽管听起来就这么简单，可惜做起来没这么容易。组织里的关键发展总是经常被隐瞒，公司的领导人无法承认情势正在走下坡，于是向同事或员工隐瞒真正的情况，然而每个人都感觉得到不太对劲。有时候整间公司都很清楚危机的程度，只是没有人大声说出来。
这时候，大家的幻想让这种否认达到了高潮：“即将有一大笔订单让整间公司情势逆转！”家庭里也会出现类似的否认，例如全家人都知道父亲即将病重不治，但都向彼此隐瞒这个事实。
但是，只要所有人都放下否认的态度，面对事实，一起承认这个情况真正的现实，就会产生让人解脱的效应，使系统迎向解决之道。相关的人要勇敢地正视赤裸裸的真相，以及它全面且经常让人痛苦的巨大影响，唯有这样，他们才有能力做出果敢的行动。承认事实会开启解决之道的前景。

《隐形的权利线》的笔记-第1页 - 审订序

企业成功的新趋势/周鼎文
一九九六年，当我刚开始接触本书介绍的方法——系统排列时，我感到相当惊讶且怀疑：一群不认识的人，竟然可以将一间公司或一个家庭的内在状态如此清楚地呈现出来，甚至有些是当事人心照不宣的事，他们怎么可能知道？而且不是只有一间公司能被如此清楚地呈现，其他数十间公司也可以。我心想，这其中定有什么特别之处，于是我决定自己亲身去体验。而经验过自己的排列后，我觉得这门学问真是太棒了，所以我深入钻研，并将这个方法引进亚洲。
这十多年来，系统排列不仅在个人成长、家庭关系上协助我成长，也帮助了我们的企业从白手起家进而经营全球性的事业，而且一年比一年发展得更昌盛。此外，这些年来，我们也成功运用这个方法帮助上百家企业与非营利组织面对经营瓶颈，重新找出解决之道及富有创意的发展方案。
这是一门非常实用的学问，因为系统的力量无处不在，无论是企业系统、家庭系统、人际关系系统——小至个人的生理、心理系统，大至国家、社会、地球——都是一个系统。无论是否有所觉察，每个人都活在系统的影响下。但我们是否了解系统是如何运作的？系统内的成员如何相互影响，系统与系统之间又如何互动？是否有一些法则或规律可循呢？它在企业与组织里又是如何进行的，如何影响一个企业的失败与成功？
很幸运地，本书为我们提供了一个全新的思考角度。在这个领域，两位作者是我的好同事，也是成功的组织系统排列顾问，我非常佩服他们能用清晰、易懂的语言介绍企业组织系统排列以及控制整个组织的隐藏系统法则，并且辅以实际的企业案例进行说明，例如：
人才的流失竟与前老板和离职的员工有关？
先来后到的层级序位没有得到尊重时，竟会带来管理上的阻力？
为何有些新进主管无法打入团队？
我们的家族系统如何影响公司系统？
企业顾问如何避免僭越担任起领导的角色？
因此可以说，本书不仅给了我们很好的实例，也给了我们一个重新检视组织内隐藏的影响力的机会。
如果在阅读本书时，你也和当时的我一样惊讶与疑惑，最好的方式就是用自己的经验来验证，抱着怀疑的心情“大胆尝试，谨慎运用”，善用系统法则帮助我们的事业朝更成功的方向发展！
而对于从事咨询工作的顾问们，学习系统排列技术、以系统观来协助接受领导的企业，将会大大提升你在工作上的效益和成就感。我确信，具有系统观的企业以及遵循系统法则的企业，将是未来企业成功的新趋势！
[ 本文作者周鼎文为心理师、国际知名系统排列导师 ]

《隐形的权利线》的笔记-第19页 - 1.3 隐形的权利线

原则四：先到者的位阶优先于后到者
在一个公司重组的过程中，新的生产部主管准确地指出错误、提出可能进行的削减成本动作，并开始大力扫荡；他认为这个部门是个耻辱，要为这个耻辱负责的工程师和主要员工在工作时根本就是在“睡觉”。他说都是这些人把公司拖垮了，身为新主管的他决定彻底整顿一番，于是他引进许多合情合理的方法，不过效果似乎都无法持续太久。其他的员工并非心悦诚服，他越是为他们加油打气、鞭策激励，他们就越发懒散，无精打采。怎么搞的？
解决之道是：新主管要从最后来的位置领导。
这位生产部门的新主管尽管立意良好，但因为不了解系统，所以犯了一个严重的错误，身为新来者的他在这个系统的序位里是最后一位，可是他却表现得好像他在第一位一样，于是整个系统都对这种冒昧产生激烈的反弹。这个人是新的主管，真心想以自己的才能和努力为这间公司创造佳绩，但他需要的是学习从这个序位的最后一个位置来领导，如果他能记得当他还小的时候，这间公司已有许多人在生产、销售这些产品了，他才有机会成功。