《谈判力》章节试读

《谈判力》的笔记- 谈判力——归纳整理 - 谈判力——归纳整理

谈判力
美 罗杰*费希尔 威廉*尤里 布鲁斯*巴顿
谈判是从别人那里寻求自己所需的一个基本途径，是与谈判对方存在相同和不同利益时寻求解决方案的相互交流。
“原则式谈判”既不温和也不强硬，但却刚柔相济，是根据事情本身的是非曲直寻求解决方案，而不是进行一场各执己见的讨价还价，必须让谈判结果基于某些公平的准则，而不是以某一方的意志为转移。原则谈判是在道理原则上强硬，对人则采取温和的态度。
第一章 不要在立场上讨价还价。
如果双方都就各自的立场讨价原价，他们通常会抱着立场不放，你越是声明自己的原则，保护自己的立场，你的立场也就越坚定，你越想让对方明白你最初的立场是非分之想，你就越会死守自己的立场，直到你把你的自我形象当成了你的立场，你现在有多了一个目标，就是保存自己的脸面——把今后的行为和过去的立场联系起来，这就使得谈判越来越不可能就双方最初利益达成共识。
在立场上纠缠会阻碍双方达成协议，为了使最终结果有利于自己，双方起步都很极端，而且四手不放，还欺骗对方，隐瞒自己的真实观点，只有迫不得已的时候才做出一点让步，双方起步越极端，让步越小，谈判所需的时间就越长，所化的经历也就越多。
在立场上纠缠影响双方的关系。
温和式谈判强调建立和维护关系的重要性，在家庭内和朋友之间商讨时往往采取这种方式，它比较有效，而且很快产生效果。
谈判有两个层次，第一个是解决实质性的问题，第二个层次往往比较含蓄，它关注解决实质性问题的程序。第一个层次关注解决什么问题，第二个关注怎样解决，即是“游戏中的游戏”。一般谈判有以下四个基本要素：
人：把人和事分开
利益：着眼于利益，而不是立场
选择：为共同利益创造选择方案
标准：坚持使用客观标准：协议必须反映公平的标准，而不依赖于各自的要求，这并不是说谈判要基于一个你选择的标准，而是要有公平合理的依据，比如市场价值、专家意见、管理、法律法规等。
原则谈判的过程分为分析、计划和协商三个阶段。
在分析阶段你只需要判断形势，收集整理和分析信息，你需要思考双方对问题的不同认识，对方对你的敌意程度以及双方交流的障碍，当然还有双方各自的利益。
计划阶段，要怎样处理人际关系问题，对方的利益中什么最重要，你的现实目标是什么
协商阶段，互相奇偶换一件，消除意见的分歧，克制情绪的冲动，以及排除交流过程中的障碍，每一方都应该理解对方的利益所在，并根据客观标准寻求共识以解决利益冲突。
总之，原则谈判注重基本利益，互惠方案和公平标准。
第二部分：谈判方式
第二章 把人和事分开
谈判者首先是人，不是一个抽象的对方代表，他们有感情，有自己的价值观，有不同的背景和看问题的角度，一个建立在信任理解尊敬和友谊基础上，并经过时间考验的合作关系会使谈判一次比一次愉快和顺利，也会促使他们更注重考虑对方的利益。
每个谈判者都有两方面的利益，实质利益和关系利益。
主管因素总会影响实际问题，把谈判者的实质利益和关系利益对立起来，甚至会牺牲人际关系以换取实质利益。
把关系和实质利益一分为二：直接解决人际问题，不要指望靠牺牲实质利益来换取良好的人际关系。最好从以下三个方面入手：认知，情绪和交流
认知：
事实上，冲突不在于客观现实本身，而在于人们的思考方式上，尽管寻求客观事实十分有益，但最后构成谈判的问题的却不是这些事实，而是双方对于事实的不同认知，这才是解决问题的契机。
站在对方的角度上换位思考；人们挑拣出那些能验证自己最初认知的事实，把注意力放在这些事实上，而忽略或外区不符合他们认知的信息。理解对方观点可能会改变你对形势的看法，但并不意味着对其表示赞同。
不要以自己的担心推测对方的意图：人们总习惯于从坏处去理解他人说的话和做的事，倾向于让对方为自己的问题承担责任，对方受到指责，会采取守势，拒绝接受你的意见，他们会不理你，或是转而向你发起反击。
讨论各自对问题的认知：亮出各自的想法，进行讨论，认真倾听。
让对方参与其中：使其明白谈判结果对双方都有利害关系，没有过程参与，结果就不能保证。
保全面子：使你的提议与对方观念一致。人们在谈判中坚持己见，往往不是因为谈判桌上建议本身不能接受，而只是不想表现得在对方钱败下阵来，如果改变下措辞，或者换一种形式，使谈判看上去也公平一些。
情绪：
恐惧会引起愤怒，而愤怒也会带来恐惧，极容易导致谈判破裂。
首先要承认并理解自己和对方的情绪。把情绪表现出来，并承认情绪是正常的。“我们感受到了不公正对待，因此心烦意乱。我们担心，即使达成协议，也很难遵照执行，无论这种想法是否合乎情理，但这就是我们的顾虑，就个人而言，我认为我们的这种担心可能是多虑了，但是这就是我们的想法，你们是否也有同样的谈心呢？”
让对方发泄情绪。
不要对情绪的冲动做出回应。
采取象征性的姿态，去抚慰对方的情绪。
交流：
交流中存在三大障碍：1、谈判则之间并不一定直接交谈，或者至少不以这样的方式得到对方理解。2、对方不一定认真听；3、误解。
如何解决呢，1、认真聆听并理解对方的意思，必要的话，按照自己的理解要进行重复确认。2、说出你的想法，争取对方理解；3、只谈自己，不说对方。在许多谈判中，双方花大量时间解释谴责对方的动机和意图，然而，谈论问题对自己的影想而不是分析对方都做了什么，或者为什么那么做。用“我很失望”代替“你违反了诺言”。4、有的放矢，在做出重要表态前，先弄清楚自己所要表达的意图或想得到的信息。
防患于未然：
建立良好的合作关系。
对事不对人：视彼此为合作者，大家一起冷静地寻求有利于双方的公平协议。
第三章：着眼于利益，而不是立场。利益是立场背后的动机。
明智的解决办法：协调双方利益而不是立场。
利益时问题的关键，利益驱动人的行为，是立场政治背后的动机。协调双方的利益而不是立场，首先，每一项利益可以通过多种方式得到满足，人们往往采取最显而易见的立场。其次，立场背后不仅有冲突的利益，还有更多其他利益。
对了的立场有共同利益，也有冲突利益。共同利益和互补不同利益都可以成为达成明智协议的基础。
如何确定利益？
问为什么：了解对方为什么会这么做，而不是让对方为自己的立场辩护。
问为什么不，考虑对方的选择，我希望影响谁的决定，对方认为我希望他们做出什么样的决定。
对我个人利益的影响，对集体利益的影响，要认识到双方都有多重利益，为其他某些人如老板客户同事妻子等负责。
最重要的利益时人的基本需求。
列一张清单，对利益进行罗列归类和排序。
讨论利益：
形象地描述你的利益：具体。只要你没有表现出认为对方利益不重要或不合理，你就可以采取坚定的立场来陈述自己所关注问题的严重性。欢迎对方随时纠正我说错的地方，表现自己开放的态度，如果对方没有纠正你，就说明他们接受了你对情况的描述。
承认对方的利益：如果对方认为你理解他们，那么他们会更重视你说的话，把对方的利益作为你解决的整个大问题的一部分。
先说问题，再拿出你的方案。
向前看，不回头。不要与对方争论已经发生的事情，谈谈希望将来出现什么情况。
具体而不失灵活，对问题强硬，对人要温和。洗耳恭听他们的意见，对他们彬彬有礼，感谢对方付出的时间和精力，强调你也考虑到对方的基本要求，对事不对人。
第四章：为共同利益创造选择方案。
有四大障碍阻止了人们创造多种选择方案。
1、 不成熟的判断；
2、 寻求单一的答案；
3、 以为馅饼的大小是不变的；
4、 认为他们的问题应该由他们自己解决。
解决办法：
1、 将创造选择方案与评判决定方案二者分开，把思考可能方案的过程与从中进行选择的过程分开。通过集体讨论或者头脑风暴。
A、 明确你的目的，要带着什么样的结果走出会议室。
B、 寻找几个参与者，5-8人为宜
C、 改变环境，尽可能不同于平常的讨论
D、 创造一种非正式氛围，让大家放松
E、 选择一个主持人，保证不跑题，保证每个人都有发言的机会，遵守一定的原则，并且通过发问激发大家讨论。
2、 在集体讨论会上：
A、 让参会人员并排坐在一起，面对面容易从自己角度出发容易其争执；
B、 明确基本原则：包括不批评原则，鼓励疯狂的想法，包括哪些看似完全不可能的想法，另外的原则可能还有：整个讨论不做针对记录，不对号入座。
C、 集思广益，各抒己见。
D、 记下所有想法，一目了然，把所有想法都记在黑板上，大家都可以看到。
3、 在集体讨论之后：
A、 把最有可能的想法标出来；
B、 改进有希望的方案。完善并付诸实施。
C、 确定一个时间来评估这些想法，并作出决定。
4、 考虑与对方展开集体讨论
产生的想法会充分考虑参与各方的利益，创造合作解决问题的氛围，并能让各方了解对方的关注点。
5、 扩大选择范围：
获得许多不同想法，开创谈判空间，在一般和特殊情况之间穿梭，增加选择方案：环形图，创造选择方案包含了四种类型的思维。
第一种是考虑某个具体问题；第二种是进行描述性分析，第三种是从整体出发，考虑也许应该做什么，第四种，找出一些具体可行的行动建议。
从不同专家视角看待问题，不同职业不同学科。
创造不同力度的协议，强硬、温和。
改变所提出协议的范围，可以把问题分割成小而好操作的几部分，可以只考虑经挑选的主要问题，可以只使用某一特定地区，或是旨在有限的时间内有效。另一种激发灵感的方法是，考虑如何将主要问题扩大而更具有吸引力。
寻求共同利益：
明确共同利益：第一，共同利益潜藏在每项谈判中，它们往往不是即时可见的，是否有机会合作以寻求共同利益，如果谈判破裂，我们要承担什么损失。第二，共同利益只是机遇，不是天上掉下来的馅饼，必须有所作为。第三，强调你们的共同利益可以使谈判变得愉快，顺利。
融合不同利益：双方在利益、考虑问题的主次、观念、与其以及对风险的态度等方面的差异可以相融。
给对方决策以方便：
1、 站在谁的角度，试图影响谁？
2、 做出什么决定，可以用起草协议的方法帮助自己理清思路。
3、 威胁是远远不够的，什么办法对你来说，代价最小而对他们吸引力最大？
第五章 坚持使用客观标准
无论你多么理解对方利益，无论你多么善于调和双方的而利益，也无论你多么重视双方目前的关系，你总要面对一个残酷的现实，那就是双方的利益相互冲突，即便讨论实现“双赢的战略也无法掩盖这一事实。
运用客观标准进行谈判：
独立于任何人个人意愿，靠原则而不是靠施压解决问题，吧注意力放在问题的是非曲直上，而不是谈判各方的勇气上。
制定客观标准：
公平标准 公平程序
运用客观标准进行谈判：
1、 双方就每一个问题寻求客观标准；
2、 以理服人，并乐于接受合理劝说以确定最合适的标准及其运用方式；找一个双方都认为公正的人，给他看一下建议标准的清单，让他来决定哪一个标准最公平或最适用于当前问题。因为客观标准通常是合理的，因为合理就意味着能被大多数人接受，所以这么做是公平的。这不是说请第三方来解决你们的实质分歧，只是建议你们用哪一种标准来解决问题。
3、 绝不屈服于压力。压力有多种形式，贿赂，威胁，强迫别人相信或是全然拒绝让步。
“这是公司政策”：如果公司政策束缚了你，我可以当然可以理解，但除非你告诉我依据，如果依据是合理的，我同意，如果依据不合理，我想我们还应该再讨论。
第三部分：但是
第六章：如果对方实力更强大怎么办。
最好的谈判结局不外乎实现下面两个大目标，第一是保护自己，不至于接受本应拒绝的协议，第二是让你的谈判自己发挥最大效用，使达成协议能尽量满足你的利益需求。
保护自己：
运用底线的代价：底线的定义是，一个怒能改变的立场，确定底线所得到的保护包含着高昂的代价，它限制了你在谈判中的应变能力。确定底线虽然避免了你接受一个非常糟糕的协议，但也阻碍了你设计处更富有新意的解决方案，妨碍你接受明智的解决方案。
对自己的最佳替代方案做到心中有数：缺乏替代方案，没有认真考虑协议失败后的措施，就等于时好无目的的在谈判，对谈判破裂可能产生的后果感到过于悲观。
制定一条警戒线：虽然 你的最佳替代方案是衡量一切拟定协议的可靠标准，但是你还需要另外的衡量标准。如果可能达成的协议在内容上会有令人极不满意的地方，那么确定一个虽然不理想但却比最佳替代方案更好接受的协议会帮助你及早发现问题，在接受任何超出此境界范围的协议之前，你应该停下来，重新审视一下形式。
发挥谈判资源的最大效用：
你的最佳替代方案越理想，你的谈判实力就越强：人们认为，谈判实力是由财产、政治后台、身体状况、朋友、军事力量等决定的，事实上，谈判双发的相对实力主要取决于各方能在多大程度上承受谈判破裂的后果。
制定你的最佳替代方案：这需要三个步骤：第一，提出如果不能达成协议自己所要采取的措施，第二完善其中最后希望的想法，并把它们转化成具体的替代方案，第三初步选定看上去最好的替代方案。
考虑对方的最佳替代方案。
第七章：如果对方不合作怎么办
谈判柔术：
一般来说，对方的攻击包括三种手段：直截了当地表明自己的立场，反驳你的观点，对你进行人身攻击。
如何避免陷入攻击和辩解的恶性循环中，答案是不要回击。加入对方直截了当地表明自己的立场，不要拒绝，当对方反驳你的观点时，不要辩解，如果对方对你进行人身攻击，不要反唇相讥，用不反击的方案打破这种恶性循环。
1、不要攻击对方立场，而是透过立场看利益。
2、不要为自己的想法辩护，欢迎批评和建议。
3、变人身攻击为针对问题的批评；
4、提问与停顿：在你提问之后，先停顿一下，不要急于提出新问题或者发表自己的评论，给对方逃避尖锐问题的机会，有时候，最有效的谈判是在你没有开口时发生的。
考虑使用独立调节程序：
如果单凭自己的努力无法将对方从立场争执转向原则谈判，那么就要求助于第三方。独立调节程序作为一种机制，在限制决定数量，减少每个决定的不确定性以及防止谈判各方固守自己立场方面十分见效。
第八章：如果对方使用卑鄙手段怎么办
商定谈判规则有三个步骤，发现诡计、拆穿诡计、之一诡计的合理性与可取性。
常见的轨迹策略：故意欺骗，心里战术和在立场上施压。
故意欺骗：
1、 虚假事实；验证。
2、 模糊的权限，确定对方的权限。问一句：你在谈判中有多大权利？
3、 令人怀疑的企图：如果对方不计划遵守协议，那么可以把遵守协议作为协议的一部分，规定违约后果承担。
4、 未完全透露并不等于欺骗。可以把各自想法透露给值得信任的第三方。
心理战术：
1、 环境施压：立即指出来，然后以客观讲原则的态度与他们商定一个更好的谈判环境。
2、 人身攻击：挑明，组织对方再次使用；
3、 红白脸战术，坚守客观依据
4、 威胁。对于你们惯用的威胁，我们已经准备了一系列反击措施，但我们并不急于采取行动，因为威胁本身并不是解决问题的最佳途径，我们想看看双方能否在这一点上达成共识，或者说，我是个只根据原则谈判的人，我的声誉是建立在不对威胁做任何激烈反应的基础上的。
立场上施压计策：
1、 拒绝谈判：这是谈判的一种手段，目的是把谈判作为讨价还价的筹码，以获得实质上的让步，接着与对方谈谈他们拒绝谈判的理由。可以与对方直接交流或者通过第三方谈判、信函或者记者等私人身份来讨论问题，最后要坚持使用原则。
2、 过分的要求，用原则来解释其立场，看是否有充分的理由，直到连他们自己也觉得荒谬。
3、 变本加厉。谈判者可能会在每一次让步后提出更多的要求，并且重新提起你认为已经解决了的问题，这样做的好处是减少总体上的让步，而且在心理上给你造成压力，让你希望尽快结束谈判以防对方提出更多的要求。这样时，提醒对方注意，然后不妨休息一下，避免指责对方行为严重性时表现冲动。
4、 锁定战术。用阻断对方传达信息的方式来应对强硬的破釜沉舟战术，不要把对方的锁定当回事，将它的重要性淡化，这样对方才能做出体面的让步
5、 强硬的同伴，坚持原则，必要时与同伴谈判
6、 故意拖延，寻找客观上的有利条件作为最后期限。
7、 要不要请便。你可以把此战术放到桌面上来讨论，你也可以起先忽略它就像没有听到一样继续说你的，或者更换主题，介绍其他方案，如果你挑明了对方的战术，就要让他们知道，如果达不成协议，他们会损失什么，并寻找一种保全脸面的方法，比如改变环境。
8、 不要成为牺牲品。捍卫原则。
第五部分：关于本书，人们常问的十个问题。
关于公平与原则谈判的问题：
1、 在立场上讨价还价是否有道理？
问题有多复杂，维持良好的工作关系有多重要；对方的预期是什么，改变对方的期望值有多大难度，你在谈判中的位置。
2、 如果对方相信另一套公平标准怎么办？
标准只是一个工具，不必就什么事最佳标准达成一致，寻找更具有说服力的标准。
3、 如果并非必要，我是否应该做到公平？
要和不要对你差别多大？不公平的结果能持续多久？如果对方醒悟过来后果如何？不公平的结果对于你与对方或其他人的关系有何损失？是否会受到良心谴责？
关于人际关系问题：
4、 如果问题在人，我该怎么办？
A、 建立不受谈判结果影响的良好合作关系；但也不要为了加强人际关系而做出让步。
B、 就关系问题进行谈判，如果人际问题棘手，那么就此问题进行原则谈判，根据客观标准或公平原则来决定自己将与对方打交道的方式，不屈服于压力，讨论时向前看，不要抓住过去不放。
C、 把你如何对方他们与他们如何对待你区分开来
D、 以理性对待明显的非理性；首先认识到，即使艰难也要努力做到理性，其次对自己认为对方不理性的想法提出怀疑，也许是看问题的角度不同；再次发现其非理性背后的利益需求，然后创造办法尽量满足。
5、 我甚至要与恐怖分子以及类似希特勒那样的人谈判吗？什么时候我可以拒绝谈判？
不管对方多么声名狼藉，除非你有更好的替代方案，否则，你所面临的问题是如何与对方谈判，而不是该不该谈判的问题。
A、 与恐怖分子谈判。交流渠道越通常，越能给对方施加影响，谈判并不表示屈服，支付赎金和听凭敲诈勒索的代价很高，
B、 对方按照宗教信仰行事，我们还与之谈判吗？寻找符合双方原则的解决方案；
C、 什么时候可以拒绝谈判？如果谈判成本很好，而且你的替代方案很好，没有理由浪费时间，但也要仔细考虑你和对方的最佳替代方案，避免自己犯下过于乐观估计的错误。不要事先假设自己有无比谈判更理想的最佳替代方案，要全面分析形势，然后决定谈判是否有意义。
6、 如何针对性格、性别以及文化等方面的差异及时调整谈判方法。
A、 入乡随俗
谈判进度：快还是慢
谈判规格：高还是低
谈判时双方的身体距离：近还是远
是口头还是书面协议：哪个更具有约束力，更全面？
交流方式：直接还是间接
时间跨度：长期还是短期
关系范围：只是商业关系还是包括所有的关系
未来的交易地点：私下还是公开
谈判人：地位平等的人还是最能胜任的人
承诺的严格性：不可更改还是灵活多变
B、 将一般性建议应用于具体情况
C、 注意信仰和习俗的差异，但不要对个人抱有成见。根据某人身处的群体特点而推测其个人是不礼貌和危险的，这是对他个性的否定。
D、 对自己的臆断提出疑问，洗耳恭听，不要自以为是。
关于策略问题：
7、 对于像“在哪里会面，谁先开价，开价多高”这类问题，应该如何决策
A、 我们应该在哪里会面：根据谈判双方需要，或安静，或有设备演示的办公室等？
B、 谁先开价：如果准备不充分，那么很容易陷入对方首先开价的锚定效应，那么就要在谈判开始前做更多的调查研究，双方准备的越充分，谁先报价存在的区别也就越小。更好的规则是，根据客观标准做好充分准备。
C、 我应该开价多高？最初的报价要有灵活性，不要根据退让的幅度来评价谈判的成功与否，报出理由，再说价格，否则，如果先报价，对你价格不满意，有可能不会听你的理由。
D、 策略取决于你自己的准备。第一，策略本身就是准备过程的一个体现；第二，准备不足是不会产生明智的策略的。
8、 具体地说：我如何由制定选择方案过渡到做出承诺
A、 从一开就考虑结束，想想谈判结束需要解决的问题及方式，在谈判过程汇总要始终记着这些问题，并根据不断增加的信息来充实、改进自己的设想。
B、 考虑制定一个框架协议。实际是一份协议形式的文件，给每项条款流出空白，待谈判决定后进行填写完善。
C、 逐步向承诺过渡。临时草案，将谈判成果书面化。
D、 坚持自己的利益，但对寻求其他解决方案并不固执僵化
E、 开价 考虑提出条件的方式和地点，必要时找一个私下场合，讨论最后的承诺责任。
F、 最后时候表现得慷慨大度。如果对方离开谈判桌时心满意足，觉得受到了公平待遇，协议就会等到很好的旅行，而且有利于你的将来谈判。
9、 怎样才可以不冒太大风险去尝试这些想法？
A、 投石问路，谈判试验，不需要一次试验所有想法
B、 总结回顾
C、 不打无准备之战。最好是列单，同时和朋友预演。
关于实力的问题
10、当对方实力更强大时，我采用的谈判方法真的能起作用吗？如何增强我的谈判实力？
A、有些东西你无法得到
B、不同的谈判方式会产生截然不同的效果
C、资源并不等于谈判实力
D、不要问谁更有实力，既然有谈判的必要，那就说明有相互合作的必要，保持乐观，充分准备。
E、谈判实力来自于方方面面，如人、利益、选择方案、客观标准四要素
F、在谈判者之间建立良好的合作关系也是力量的体现；表达清楚，倾听对方，不要因为害怕而谈判，也不要害怕谈判
G、了解了利益所在。
H、制定出色的选择方案
I、使用合理的客观标准
J、制定一份最佳替代方案
K、提出一个仔细斟酌的承诺条件，做出承诺的能力包含三点：
首先，给对方一个肯定的承诺，表明你将做什么，适时提出不可更改的承诺，承诺越具体，越具有说服力。
其次，谨慎地做出否定的承诺，表明你不会做什么；
再次，明确表示希望对方做出什么承诺，避免对方的承诺太过空泛、草率，没有约束力或者遗漏关键信息，缺乏可操作性。承诺越具体相关越好。可参考SMART原则。
L、尽量发挥自己的潜力，相信自己的言行。尊重双方关系，保证交流渠道畅通，准备好最佳替选方案，等等，各个因素相互促进。

《谈判力》的笔记-第34页

只谈自己，不说对方。
比如，你可以说“我很失望”而不是“你违反了诺言”

《谈判力》的笔记-第12页

《谈判力》的笔记-第28页 - 把人和事分开

这就严重歪曲了保全面子的作用和重要性。保全面子说明一个人有必要在谈判或协议中协调自己的立场和原则，调整自己过去的言行。

《谈判力》的笔记-第1页 - 全书

谈判力
美 罗杰*费希尔 威廉*尤里 布鲁斯*巴顿
谈判是从别人那里寻求自己所需的一个基本途径，是与谈判对方存在相同和不同利益时寻求解决方案的相互交流。
“原则式谈判”既不温和也不强硬，但却刚柔相济，是根据事情本身的是非曲直寻求解决方案，而不是进行一场各执己见的讨价还价，必须让谈判结果基于某些公平的准则，而不是以某一方的意志为转移。原则谈判是在道理原则上强硬，对人则采取温和的态度。
第一章 不要在立场上讨价还价。
如果双方都就各自的立场讨价原价，他们通常会抱着立场不放，你越是声明自己的原则，保护自己的立场，你的立场也就越坚定，你越想让对方明白你最初的立场是非分之想，你就越会死守自己的立场，直到你把你的自我形象当成了你的立场，你现在有多了一个目标，就是保存自己的脸面——把今后的行为和过去的立场联系起来，这就使得谈判越来越不可能就双方最初利益达成共识。
在立场上纠缠会阻碍双方达成协议，为了使最终结果有利于自己，双方起步都很极端，而且四手不放，还欺骗对方，隐瞒自己的真实观点，只有迫不得已的时候才做出一点让步，双方起步越极端，让步越小，谈判所需的时间就越长，所化的经历也就越多。
在立场上纠缠影响双方的关系。
温和式谈判强调建立和维护关系的重要性，在家庭内和朋友之间商讨时往往采取这种方式，它比较有效，而且很快产生效果。
谈判有两个层次，第一个是解决实质性的问题，第二个层次往往比较含蓄，它关注解决实质性问题的程序。第一个层次关注解决什么问题，第二个关注怎样解决，即是“游戏中的游戏”。一般谈判有以下四个基本要素：
人：把人和事分开
利益：着眼于利益，而不是立场
选择：为共同利益创造选择方案
标准：坚持使用客观标准：协议必须反映公平的标准，而不依赖于各自的要求，这并不是说谈判要基于一个你选择的标准，而是要有公平合理的依据，比如市场价值、专家意见、管理、法律法规等。
原则谈判的过程分为分析、计划和协商三个阶段。
在分析阶段你只需要判断形势，收集整理和分析信息，你需要思考双方对问题的不同认识，对方对你的敌意程度以及双方交流的障碍，当然还有双方各自的利益。
计划阶段，要怎样处理人际关系问题，对方的利益中什么最重要，你的现实目标是什么
协商阶段，互相奇偶换一件，消除意见的分歧，克制情绪的冲动，以及排除交流过程中的障碍，每一方都应该理解对方的利益所在，并根据客观标准寻求共识以解决利益冲突。
总之，原则谈判注重基本利益，互惠方案和公平标准。
第二部分：谈判方式
第二章 把人和事分开
谈判者首先是人，不是一个抽象的对方代表，他们有感情，有自己的价值观，有不同的背景和看问题的角度，一个建立在信任理解尊敬和友谊基础上，并经过时间考验的合作关系会使谈判一次比一次愉快和顺利，也会促使他们更注重考虑对方的利益。
每个谈判者都有两方面的利益，实质利益和关系利益。
主管因素总会影响实际问题，把谈判者的实质利益和关系利益对立起来，甚至会牺牲人际关系以换取实质利益。
把关系和实质利益一分为二：直接解决人际问题，不要指望靠牺牲实质利益来换取良好的人际关系。最好从以下三个方面入手：认知，情绪和交流
认知：
事实上，冲突不在于客观现实本身，而在于人们的思考方式上，尽管寻求客观事实十分有益，但最后构成谈判的问题的却不是这些事实，而是双方对于事实的不同认知，这才是解决问题的契机。
站在对方的角度上换位思考；人们挑拣出那些能验证自己最初认知的事实，把注意力放在这些事实上，而忽略或外区不符合他们认知的信息。理解对方观点可能会改变你对形势的看法，但并不意味着对其表示赞同。
不要以自己的担心推测对方的意图：人们总习惯于从坏处去理解他人说的话和做的事，倾向于让对方为自己的问题承担责任，对方受到指责，会采取守势，拒绝接受你的意见，他们会不理你，或是转而向你发起反击。
讨论各自对问题的认知：亮出各自的想法，进行讨论，认真倾听。
让对方参与其中：使其明白谈判结果对双方都有利害关系，没有过程参与，结果就不能保证。
保全面子：使你的提议与对方观念一致。人们在谈判中坚持己见，往往不是因为谈判桌上建议本身不能接受，而只是不想表现得在对方钱败下阵来，如果改变下措辞，或者换一种形式，使谈判看上去也公平一些。
情绪：
恐惧会引起愤怒，而愤怒也会带来恐惧，极容易导致谈判破裂。
首先要承认并理解自己和对方的情绪。把情绪表现出来，并承认情绪是正常的。“我们感受到了不公正对待，因此心烦意乱。我们担心，即使达成协议，也很难遵照执行，无论这种想法是否合乎情理，但这就是我们的顾虑，就个人而言，我认为我们的这种担心可能是多虑了，但是这就是我们的想法，你们是否也有同样的谈心呢？”
让对方发泄情绪。
不要对情绪的冲动做出回应。
采取象征性的姿态，去抚慰对方的情绪。
交流：
交流中存在三大障碍：1、谈判则之间并不一定直接交谈，或者至少不以这样的方式得到对方理解。2、对方不一定认真听；3、误解。
如何解决呢，1、认真聆听并理解对方的意思，必要的话，按照自己的理解要进行重复确认。2、说出你的想法，争取对方理解；3、只谈自己，不说对方。在许多谈判中，双方花大量时间解释谴责对方的动机和意图，然而，谈论问题对自己的影想而不是分析对方都做了什么，或者为什么那么做。用“我很失望”代替“你违反了诺言”。4、有的放矢，在做出重要表态前，先弄清楚自己所要表达的意图或想得到的信息。
防患于未然：
建立良好的合作关系。
对事不对人：视彼此为合作者，大家一起冷静地寻求有利于双方的公平协议。
第三章：着眼于利益，而不是立场。利益是立场背后的动机。
明智的解决办法：协调双方利益而不是立场。
利益时问题的关键，利益驱动人的行为，是立场政治背后的动机。协调双方的利益而不是立场，首先，每一项利益可以通过多种方式得到满足，人们往往采取最显而易见的立场。其次，立场背后不仅有冲突的利益，还有更多其他利益。
对了的立场有共同利益，也有冲突利益。共同利益和互补不同利益都可以成为达成明智协议的基础。
如何确定利益？
问为什么：了解对方为什么会这么做，而不是让对方为自己的立场辩护。
问为什么不，考虑对方的选择，我希望影响谁的决定，对方认为我希望他们做出什么样的决定。
对我个人利益的影响，对集体利益的影响，要认识到双方都有多重利益，为其他某些人如老板客户同事妻子等负责。
最重要的利益时人的基本需求。
列一张清单，对利益进行罗列归类和排序。
讨论利益：
形象地描述你的利益：具体。只要你没有表现出认为对方利益不重要或不合理，你就可以采取坚定的立场来陈述自己所关注问题的严重性。欢迎对方随时纠正我说错的地方，表现自己开放的态度，如果对方没有纠正你，就说明他们接受了你对情况的描述。
承认对方的利益：如果对方认为你理解他们，那么他们会更重视你说的话，把对方的利益作为你解决的整个大问题的一部分。
先说问题，再拿出你的方案。
向前看，不回头。不要与对方争论已经发生的事情，谈谈希望将来出现什么情况。
具体而不失灵活，对问题强硬，对人要温和。洗耳恭听他们的意见，对他们彬彬有礼，感谢对方付出的时间和精力，强调你也考虑到对方的基本要求，对事不对人。
第四章：为共同利益创造选择方案。
有四大障碍阻止了人们创造多种选择方案。
1、 不成熟的判断；
2、 寻求单一的答案；
3、 以为馅饼的大小是不变的；
4、 认为他们的问题应该由他们自己解决。
解决办法：
1、 将创造选择方案与评判决定方案二者分开，把思考可能方案的过程与从中进行选择的过程分开。通过集体讨论或者头脑风暴。
A、 明确你的目的，要带着什么样的结果走出会议室。
B、 寻找几个参与者，5-8人为宜
C、 改变环境，尽可能不同于平常的讨论
D、 创造一种非正式氛围，让大家放松
E、 选择一个主持人，保证不跑题，保证每个人都有发言的机会，遵守一定的原则，并且通过发问激发大家讨论。
2、 在集体讨论会上：
A、 让参会人员并排坐在一起，面对面容易从自己角度出发容易其争执；
B、 明确基本原则：包括不批评原则，鼓励疯狂的想法，包括哪些看似完全不可能的想法，另外的原则可能还有：整个讨论不做针对记录，不对号入座。
C、 集思广益，各抒己见。
D、 记下所有想法，一目了然，把所有想法都记在黑板上，大家都可以看到。
3、 在集体讨论之后：
A、 把最有可能的想法标出来；
B、 改进有希望的方案。完善并付诸实施。
C、 确定一个时间来评估这些想法，并作出决定。
4、 考虑与对方展开集体讨论
产生的想法会充分考虑参与各方的利益，创造合作解决问题的氛围，并能让各方了解对方的关注点。
5、 扩大选择范围：
获得许多不同想法，开创谈判空间，在一般和特殊情况之间穿梭，增加选择方案：环形图，创造选择方案包含了四种类型的思维。
第一种是考虑某个具体问题；第二种是进行描述性分析，第三种是从整体出发，考虑也许应该做什么，第四种，找出一些具体可行的行动建议。

从不同专家视角看待问题，不同职业不同学科。
创造不同力度的协议，强硬、温和。
改变所提出协议的范围，可以把问题分割成小而好操作的几部分，可以只考虑经挑选的主要问题，可以只使用某一特定地区，或是旨在有限的时间内有效。另一种激发灵感的方法是，考虑如何将主要问题扩大而更具有吸引力。
寻求共同利益：
明确共同利益：第一，共同利益潜藏在每项谈判中，它们往往不是即时可见的，是否有机会合作以寻求共同利益，如果谈判破裂，我们要承担什么损失。第二，共同利益只是机遇，不是天上掉下来的馅饼，必须有所作为。第三，强调你们的共同利益可以使谈判变得愉快，顺利。
融合不同利益：双方在利益、考虑问题的主次、观念、与其以及对风险的态度等方面的差异可以相融。
给对方决策以方便：
1、 站在谁的角度，试图影响谁？
2、 做出什么决定，可以用起草协议的方法帮助自己理清思路。
3、 威胁是远远不够的，什么办法对你来说，代价最小而对他们吸引力最大？
第五章 坚持使用客观标准
无论你多么理解对方利益，无论你多么善于调和双方的而利益，也无论你多么重视双方目前的关系，你总要面对一个残酷的现实，那就是双方的利益相互冲突，即便讨论实现“双赢的战略也无法掩盖这一事实。
运用客观标准进行谈判：
独立于任何人个人意愿，靠原则而不是靠施压解决问题，吧注意力放在问题的是非曲直上，而不是谈判各方的勇气上。
制定客观标准：
公平标准 公平程序
运用客观标准进行谈判：
1、 双方就每一个问题寻求客观标准；
2、 以理服人，并乐于接受合理劝说以确定最合适的标准及其运用方式；找一个双方都认为公正的人，给他看一下建议标准的清单，让他来决定哪一个标准最公平或最适用于当前问题。因为客观标准通常是合理的，因为合理就意味着能被大多数人接受，所以这么做是公平的。这不是说请第三方来解决你们的实质分歧，只是建议你们用哪一种标准来解决问题。
3、 绝不屈服于压力。压力有多种形式，贿赂，威胁，强迫别人相信或是全然拒绝让步。
“这是公司政策”：如果公司政策束缚了你，我可以当然可以理解，但除非你告诉我依据，如果依据是合理的，我同意，如果依据不合理，我想我们还应该再讨论。
第三部分：但是
第六章：如果对方实力更强大怎么办。
最好的谈判结局不外乎实现下面两个大目标，第一是保护自己，不至于接受本应拒绝的协议，第二是让你的谈判自己发挥最大效用，使达成协议能尽量满足你的利益需求。
保护自己：
运用底线的代价：底线的定义是，一个怒能改变的立场，确定底线所得到的保护包含着高昂的代价，它限制了你在谈判中的应变能力。确定底线虽然避免了你接受一个非常糟糕的协议，但也阻碍了你设计处更富有新意的解决方案，妨碍你接受明智的解决方案。
对自己的最佳替代方案做到心中有数：缺乏替代方案，没有认真考虑协议失败后的措施，就等于时好无目的的在谈判，对谈判破裂可能产生的后果感到过于悲观。
制定一条警戒线：虽然 你的最佳替代方案是衡量一切拟定协议的可靠标准，但是你还需要另外的衡量标准。如果可能达成的协议在内容上会有令人极不满意的地方，那么确定一个虽然不理想但却比最佳替代方案更好接受的协议会帮助你及早发现问题，在接受任何超出此境界范围的协议之前，你应该停下来，重新审视一下形式。
发挥谈判资源的最大效用：
你的最佳替代方案越理想，你的谈判实力就越强：人们认为，谈判实力是由财产、政治后台、身体状况、朋友、军事力量等决定的，事实上，谈判双发的相对实力主要取决于各方能在多大程度上承受谈判破裂的后果。
制定你的最佳替代方案：这需要三个步骤：第一，提出如果不能达成协议自己所要采取的措施，第二完善其中最后希望的想法，并把它们转化成具体的替代方案，第三初步选定看上去最好的替代方案。
考虑对方的最佳替代方案。
第七章：如果对方不合作怎么办
谈判柔术：
一般来说，对方的攻击包括三种手段：直截了当地表明自己的立场，反驳你的观点，对你进行人身攻击。
如何避免陷入攻击和辩解的恶性循环中，答案是不要回击。加入对方直截了当地表明自己的立场，不要拒绝，当对方反驳你的观点时，不要辩解，如果对方对你进行人身攻击，不要反唇相讥，用不反击的方案打破这种恶性循环。
1、不要攻击对方立场，而是透过立场看利益。
2、不要为自己的想法辩护，欢迎批评和建议。
3、变人身攻击为针对问题的批评；
4、提问与停顿：在你提问之后，先停顿一下，不要急于提出新问题或者发表自己的评论，给对方逃避尖锐问题的机会，有时候，最有效的谈判是在你没有开口时发生的。
考虑使用独立调节程序：
如果单凭自己的努力无法将对方从立场争执转向原则谈判，那么就要求助于第三方。独立调节程序作为一种机制，在限制决定数量，减少每个决定的不确定性以及防止谈判各方固守自己立场方面十分见效。
第八章：如果对方使用卑鄙手段怎么办
商定谈判规则有三个步骤，发现诡计、拆穿诡计、之一诡计的合理性与可取性。
常见的轨迹策略：故意欺骗，心里战术和在立场上施压。
故意欺骗：
1、 虚假事实；验证。
2、 模糊的权限，确定对方的权限。问一句：你在谈判中有多大权利？
3、 令人怀疑的企图：如果对方不计划遵守协议，那么可以把遵守协议作为协议的一部分，规定违约后果承担。
4、 未完全透露并不等于欺骗。可以把各自想法透露给值得信任的第三方。
心理战术：
1、 环境施压：立即指出来，然后以客观讲原则的态度与他们商定一个更好的谈判环境。
2、 人身攻击：挑明，组织对方再次使用；
3、 红白脸战术，坚守客观依据
4、 威胁。对于你们惯用的威胁，我们已经准备了一系列反击措施，但我们并不急于采取行动，因为威胁本身并不是解决问题的最佳途径，我们想看看双方能否在这一点上达成共识，或者说，我是个只根据原则谈判的人，我的声誉是建立在不对威胁做任何激烈反应的基础上的。
立场上施压计策：
1、 拒绝谈判：这是谈判的一种手段，目的是把谈判作为讨价还价的筹码，以获得实质上的让步，接着与对方谈谈他们拒绝谈判的理由。可以与对方直接交流或者通过第三方谈判、信函或者记者等私人身份来讨论问题，最后要坚持使用原则。
2、 过分的要求，用原则来解释其立场，看是否有充分的理由，直到连他们自己也觉得荒谬。
3、 变本加厉。谈判者可能会在每一次让步后提出更多的要求，并且重新提起你认为已经解决了的问题，这样做的好处是减少总体上的让步，而且在心理上给你造成压力，让你希望尽快结束谈判以防对方提出更多的要求。这样时，提醒对方注意，然后不妨休息一下，避免指责对方行为严重性时表现冲动。
4、 锁定战术。用阻断对方传达信息的方式来应对强硬的破釜沉舟战术，不要把对方的锁定当回事，将它的重要性淡化，这样对方才能做出体面的让步
5、 强硬的同伴，坚持原则，必要时与同伴谈判
6、 故意拖延，寻找客观上的有利条件作为最后期限。
7、 要不要请便。你可以把此战术放到桌面上来讨论，你也可以起先忽略它就像没有听到一样继续说你的，或者更换主题，介绍其他方案，如果你挑明了对方的战术，就要让他们知道，如果达不成协议，他们会损失什么，并寻找一种保全脸面的方法，比如改变环境。
8、 不要成为牺牲品。捍卫原则。
第五部分：关于本书，人们常问的十个问题。
关于公平与原则谈判的问题：
1、 在立场上讨价还价是否有道理？
问题有多复杂，维持良好的工作关系有多重要；对方的预期是什么，改变对方的期望值有多大难度，你在谈判中的位置。
2、 如果对方相信另一套公平标准怎么办？
标准只是一个工具，不必就什么事最佳标准达成一致，寻找更具有说服力的标准。
3、 如果并非必要，我是否应该做到公平？
要和不要对你差别多大？不公平的结果能持续多久？如果对方醒悟过来后果如何？不公平的结果对于你与对方或其他人的关系有何损失？是否会受到良心谴责？
关于人际关系问题：
4、 如果问题在人，我该怎么办？
A、 建立不受谈判结果影响的良好合作关系；但也不要为了加强人际关系而做出让步。
B、 就关系问题进行谈判，如果人际问题棘手，那么就此问题进行原则谈判，根据客观标准或公平原则来决定自己将与对方打交道的方式，不屈服于压力，讨论时向前看，不要抓住过去不放。
C、 把你如何对方他们与他们如何对待你区分开来
D、 以理性对待明显的非理性；首先认识到，即使艰难也要努力做到理性，其次对自己认为对方不理性的想法提出怀疑，也许是看问题的角度不同；再次发现其非理性背后的利益需求，然后创造办法尽量满足。
5、 我甚至要与恐怖分子以及类似希特勒那样的人谈判吗？什么时候我可以拒绝谈判？
不管对方多么声名狼藉，除非你有更好的替代方案，否则，你所面临的问题是如何与对方谈判，而不是该不该谈判的问题。
A、 与恐怖分子谈判。交流渠道越通常，越能给对方施加影响，谈判并不表示屈服，支付赎金和听凭敲诈勒索的代价很高，
B、 对方按照宗教信仰行事，我们还与之谈判吗？寻找符合双方原则的解决方案；
C、 什么时候可以拒绝谈判？如果谈判成本很好，而且你的替代方案很好，没有理由浪费时间，但也要仔细考虑你和对方的最佳替代方案，避免自己犯下过于乐观估计的错误。不要事先假设自己有无比谈判更理想的最佳替代方案，要全面分析形势，然后决定谈判是否有意义。
6、 如何针对性格、性别以及文化等方面的差异及时调整谈判方法。
A、 入乡随俗
谈判进度：快还是慢
谈判规格：高还是低
谈判时双方的身体距离：近还是远
是口头还是书面协议：哪个更具有约束力，更全面？
交流方式：直接还是间接
时间跨度：长期还是短期
关系范围：只是商业关系还是包括所有的关系
未来的交易地点：私下还是公开
谈判人：地位平等的人还是最能胜任的人
承诺的严格性：不可更改还是灵活多变
B、 将一般性建议应用于具体情况
C、 注意信仰和习俗的差异，但不要对个人抱有成见。根据某人身处的群体特点而推测其个人是不礼貌和危险的，这是对他个性的否定。
D、 对自己的臆断提出疑问，洗耳恭听，不要自以为是。
关于策略问题：
7、 对于像“在哪里会面，谁先开价，开价多高”这类问题，应该如何决策
A、 我们应该在哪里会面：根据谈判双方需要，或安静，或有设备演示的办公室等？
B、 谁先开价：如果准备不充分，那么很容易陷入对方首先开价的锚定效应，那么就要在谈判开始前做更多的调查研究，双方准备的越充分，谁先报价存在的区别也就越小。更好的规则是，根据客观标准做好充分准备。
C、 我应该开价多高？最初的报价要有灵活性，不要根据退让的幅度来评价谈判的成功与否，报出理由，再说价格，否则，如果先报价，对你价格不满意，有可能不会听你的理由。
D、 策略取决于你自己的准备。第一，策略本身就是准备过程的一个体现；第二，准备不足是不会产生明智的策略的。
8、 具体地说：我如何由制定选择方案过渡到做出承诺
A、 从一开就考虑结束，想想谈判结束需要解决的问题及方式，在谈判过程汇总要始终记着这些问题，并根据不断增加的信息来充实、改进自己的设想。
B、 考虑制定一个框架协议。实际是一份协议形式的文件，给每项条款流出空白，待谈判决定后进行填写完善。
C、 逐步向承诺过渡。临时草案，将谈判成果书面化。
D、 坚持自己的利益，但对寻求其他解决方案并不固执僵化
E、 开价 考虑提出条件的方式和地点，必要时找一个私下场合，讨论最后的承诺责任。
F、 最后时候表现得慷慨大度。如果对方离开谈判桌时心满意足，觉得受到了公平待遇，协议就会等到很好的旅行，而且有利于你的将来谈判。
9、 怎样才可以不冒太大风险去尝试这些想法？
A、 投石问路，谈判试验，不需要一次试验所有想法
B、 总结回顾
C、 不打无准备之战。最好是列单，同时和朋友预演。
关于实力的问题
10、当对方实力更强大时，我采用的谈判方法真的能起作用吗？如何增强我的谈判实力？
A、有些东西你无法得到
B、不同的谈判方式会产生截然不同的效果
C、资源并不等于谈判实力
D、不要问谁更有实力，既然有谈判的必要，那就说明有相互合作的必要，保持乐观，充分准备。
E、谈判实力来自于方方面面，如人、利益、选择方案、客观标准四要素
F、在谈判者之间建立良好的合作关系也是力量的体现；表达清楚，倾听对方，不要因为害怕而谈判，也不要害怕谈判
G、了解了利益所在。
H、制定出色的选择方案
I、使用合理的客观标准
J、制定一份最佳替代方案
K、提出一个仔细斟酌的承诺条件，做出承诺的能力包含三点：
首先，给对方一个肯定的承诺，表明你将做什么，适时提出不可更改的承诺，承诺越具体，越具有说服力。
其次，谨慎地做出否定的承诺，表明你不会做什么；
再次，明确表示希望对方做出什么承诺，避免对方的承诺太过空泛、草率，没有约束力或者遗漏关键信息，缺乏可操作性。承诺越具体相关越好。可参考SMART原则。
L、尽量发挥自己的潜力，相信自己的言行。尊重双方关系，保证交流渠道畅通，准备好最佳替选方案，等等，各个因素相互促进。