《人性管理》书评

这本书很不错．

这本书很不错，我去年在图书馆借到的，讲的主要是中国的人情世故下怎么处理好关系，也许是接触的事情少吧，很多话我想了半天才明白。对于我将要走进社会的人来说是不可多得了解的学习材料

无人不可用，无可无不可

——《人性管理》读书笔记世界上有两种老师：比如说教开锁，一种老师会跟你讲锁的原理，讲开锁的方法，一二三四五种，讲完后，他走了，怎么开锁你自己来试，锁在什么地方不知道。还有一种是他啥都不讲，只带了一大堆锁来，说看清楚了，他一个个拿起来，一二三四五，反复演示了几遍开锁后，他也走了。上面的讲授方法各有各的好，喜欢哪个可能只能因人而异了。但曾仕强的讲课有所不同，他是既给你讲原理也给你演示开锁，原理、案例和实用方法都会讲到，你听他讲完演示完后，觉得不少地方是可以马上现学现用的，甚至恍然以为原来开锁是这样的，我回了。这样的老师你说怎么样呢？2006年我第一次看到曾仕强的“中国式管理”的DVD，当时印象极其深刻，没想到时隔6年，一个偶然的机会又再次接触到他的东西，也就是这本书（这本书的内容恰恰就是“中国式管理”讲座的文字版），这次领受到了更深的和不同的东西。曾仕强老先生曾颇为得意的说，听过他的课的人，有的会打飞的满世界追着他的讲座听。因为他每次的课程都不一样，总有些新的东西加进去。这些粉丝对他的这套理论趋之若鹜，但只能学着拿他的举例去应用，照单拿药，按图索骥，曾老先生又很擅长变着花样举例，这样受追捧自然不在话下了。这里说听而不是说看，那就是“听话”而不是看一看再说，里面已经丢失了判断的味道，只剩下了追随。可以说，他的讲座和书里面的确有不少值得人再探究竟的地方，但也有很多鱼目混珠、牵强附会糊弄人的地方，只是他很自然的把这两者给混淆了起来。中国式管理的要义，也许并非如曾仕强所讲的那样，而是如他所做的那样。他喜欢讲很多东西混在一起说，比如说，他讲中国式管理，既说如何做老板，也说如何中层，还说如何做下属。做下属有啥管理好做的？中层是老板的下属但他们还有下属啊，老板要了解、把握、敲打中层的一举一动也可能通过越级才可以啊，下属的下属也会越级找老板啊，等等，曾老先生很擅长做这种“乱炖”，土豆上有肉味、肉上有茄子味，茄子上有西红柿味，乱炖过后怎么都比单拎出来好吃。中国式管理的核心是什么？你中有我，我中有你，扯不清楚，道不明白，貌似明白，实不明白，各说各有理，七分做人，三分做事，做人做事两不误，等等，中国式管理的核心要义就是一锅乱炖。曾仕强说：“什么都在变，只有人性从来没有变。”那“人性管理”呢？“人性管理”是否就因此可以理解成是一个不需要“与时俱进”的固定套路了呢？好，暂时放过这个一个疑问，我们继续。“人性的特点是，第一要创造，第二要自主，不接受他人的摆布。”“管理不是管人，而是管事、管物、管人以外的资源，把人纳入管理，视人犹物，严重地违反了人性。”这话说得半扯不扯。“中国人‘不受管’，含有‘受管’的成分，关键在于‘需要’，需要时要你管，不需要时又不要你管，这才是中国人不受管的真相。”这个没错。“理，用现代的话来说就是看得起：你看得起他，他就看得起你；你看不起他，他照样看不起你，不管你是谁。”诚然如是，这个我有体会。“何谓人性管理？就是把人当做人来看，把管做到理，你就成功了。”我的理解的是，所谓的管是指制度化、流程化，用制度化、流程化的东西来约束人，然后伺机而动，理顺关系，各有所得。“人性管理就是只理不管，管事加理人。”这话说得有语病，管事就是设计、执行、推进并完善工作的制度和流程，如果这个完全“不管”，那还“理人”做什么？管事加理人应该是对的。虽然现在暂时不需要“管人”，我仍然还在关注管理方面的话题，也经常在回味过去带队伍的利弊得失。我常讲的一个逻辑是：做业务如同做鸡，是通过出卖自己的劳动力来赚钱，而做管理则是当老鸨，要通过别人来创造价值获得回报。我已经人老珠黄了，去卖身肯定卖不过那些年轻貌美、精力充沛而且更豁出去的鸡，但我有经验，知道客户在哪里，知道怎么可以找到他们，知道客户需要什么，知道怎么样培训、练兵、实战才能让鸡来更好的满足客户的要求，知道怎么样才可能长期留住客户，等等，这是那些年轻人所没有的，这才是我的强项，只有这样我才能创造更大的价值，这也是互利合作的最佳途径。上一份工打得很晕菜，我以为带队伍就是在当老鸨，就把自己当成企业的主人，殊不知这其实还是在当鸡卖身，因为我上面还有个老鸨，而这个老鸨恰恰是个没法跟他合拍的老鸨，不仅没把我卖出合理的价钱，反而激发了我身上那些弱性的东西，于是只好拜拜再见，下定决心自立门户。要自立门户，学习前车之鉴总结分析过去经历的利弊得失总是需要的，在错误的方向上走得时间越长错得越厉害，时间没有了，一切就都没有了。方向错了，停下来就是进步。那位所谓的亚洲销售女神的经典语录的第一条就是：人生最重要的不是努力，不是奋斗，而是抉择。我折腾了这么多年，几乎一直在打工，现在终于死了打工的心，从试错的角度出发，也得试下独自创业了。当佃农的悲剧在于，地种得再好，也还是别人的，你得不了收成的百分之几，跟你没啥根本关联，你种得不开心不甘心消极懈怠，不如自己去开荒。再荒的地你种起来也不会自怨自艾了。管理就是要带人，就是要跟很多人相处，他是扇形的起点，他就需要懂得一些处理这些关系的原理。对吧？但我多年以来却一直尝试如何摆脱对人的依赖，试图将工作模块化、通过制度和体系来打造可能的未来。从现阶段的结果来看，除了失败还是失败。屡战屡败，屡败屡战，至今。我想我最大的失败还是在于骨子里的对人的不信任，这个不信任导致了我在走另一个极端，试图回避开有关“人”和与人相处的这个弱项。但是，“老鸨”永远都是围着人转的，不管是客户还是员工。我现在似乎终于想明白了这点。好吧，让我再从头学起。曾老先生是个不错的起点，他可算是人精了。让我们听听他是怎么讲的。面子。管理的“理”字的意思是看得起，有面子。事情做得好，任其自由发挥，事情做得不怎么样，给你脸色，事情做得完全不行，让你难看，你再看着办。不服“管”，也就是说不遵从并有违制度化、流程化的要求的限制，才需要脸色行事。“点过对方，你翻脸的时候，他不会怨你，你就成功了。”“骂人是没有用的，骂人是伤害自己的事情，对别人一点好处都没有。”由情入理，合理合法。犯了理，晓之以情，再怎么样，让制度说话。违了法，才动之以理，并尽之以情。心底无私天地宽。时间到了，该干啥干啥，时间没到，推、拖、拉。“第一，推、拖、拉是给自己一个观察局势的时间；第二，推、拖、拉是要推给最合理的人；第三，推、拖、拉最省力，可以缓解气氛，以让代争。”他接着说：“站在不要、不要的立场来要，你不会乱要；站在不说、不说的立场来说，你会说得合理。”厦门南普陀寺的石壁上刻着“圆通”两字，看到当即拍照留念，这二字即是从曾老先生这儿学来的。不过，我至今还分辨不清“圆通”和“圆滑”到底有何根本区别。“你要存心用推、拖、拉来解决问题，就是圆通；你只是想用推、拖、拉来推卸责任，就是圆滑。”还是似懂非懂。内方外圆，持经达变。把方形的“原则”放在肚子里面，我们自己清楚，外面所表现出来的是一个圆。原则也是要变的，只不过要渐进式的变革，而不是统统打翻从头再来。每个阶段，永远只变化20%，固守80%。这里曾仕强用了个比喻，温水煮青蛙。这个实验“揭示了从量变到质变的原理，说明的是由于对渐变的适应性和习惯性，失去戒备而招灾的道理。突而其来的大敌当前往往让人做出意想不到的防御效果，然而面对安逸满意的环境往往会产生不拘小节的松懈，也是最致命的松懈，到死都还不知何故。”上面只是百度百科的解释，曾仕强则用这个实验来比喻如何进行制度变革，这有点类似柳传志所说的“拐大弯”，让人员在不知不觉之间改变方向甚至掉头。曾仕强讲了个例子，类似日本的“夕阳日落法”，即制定制度时设定时效性，比如说本政策一年内有效，到期大家没意见，就继续执行，有意见，广泛征求修订之。改与不改都名正言顺。这点在我以前服务的企业就遇了这个麻烦，员工个人业绩上来了，老板想修改提成制度，降低提成点数，惹来大堆意见，进退失据，迟迟拍不下板。老板以为，公司的整体势能越来越大，合作的基础客户数量越来越多，调低绩效理所当然，但绩效制度前面很多年没变，看到员工一年之间忽然业绩翻了几倍，提成提高好几倍，马上就提出来调整，这让员工产生抗拒心理也属正常。关键点在于，公司历年来平均30%的增长一年之间变成了100%以上的增上，而且是在历年30%增长的最大基数上实现100%多的增长，老板心里失衡也找平衡，但却缺少制度化的依据和方法，只能大手一挥，老板说了算。这样子表面伤的是员工，实际上伤得是他自己。我曾经力主将调整幅度控制在25%左右，不超过30%，因为我有把握可以在新的一年让这些员工实现更大幅度的增长，这样他们的整体收入稳中有升，人就不会有太大的怨言，算是可以消化掉调低提成带来的副作用。实际上，一直到我离开，提了半年的绩效调整也没把新政策给颁布出来，放出去的话泼出去的水，但怎么评估都担心新政策所可能导致的员工抵触甚至人员流失，唯有拖了又拖，只得通过绩效中的模糊地带“算计”员工的绩效，负面效果更上一层楼。“制定制度要由下而上，要充分尊重员工的自主性。不要怕前面搞得不对，他自己会平衡。而且领导也有最后的决定权。好的制度，由大家来制定，还要由大家来执行，要自觉遵守，否则大家都没面子。”曾仕强说。“凡是从人事成本上去打主意的人，不是一个好的经营者。”“中国人是无法讨好的，因为太敏感。”“中国人擅长制造马屁味道，很多人也都喜欢马屁味道，而实际上我们的真的很讨厌马屁精。”前面说的很对，后面这话说的有点扯。马屁就马屁吧，要拍对部位，别拍到马腿上。马腿和马屁大概是曾老先生的马屁精和马屁味道的分别，只是换了个说法而已。“一个人要发财很简单，借用别人的资金，借用别人的智慧。靠自己的能力是很有限的。”说来容易做来难。老鸨也不是每个人都能当的。“有判断力，有选择力，有声望，才有资格深藏不露。而且中国讲究深藏不露就是要露，是站在不露的立场来露，这样才不会乱露，才不会露到人家都看小话。”似懂非懂。“把自己的意见变成部属的意见，让他自己说，他一说，就是在承诺。”“这就叫启发，不是教导，中国人是信赖启发式的。”深表赞同。这个也是我要做的“体验式培训”的核心所在，通过设计体验环节来使体验者获得某些指向性的自我感悟要比站在他面前喋喋不休许多“真理”更有助于达成其学习效果。“我们要的是部属全力以赴，而不是尽力而为。”具体办法三言两语很难说清楚，这方面我有些实践心得。“你脑海里有竞争，就有竞争；你脑海里没有竞争，就没有竞争。”“人类是互助而不是竞争的，既没有竞争，也不需要竞争，竞争是自己找罪受。”所以我们要走“窄门”，选“少有人走的路”走。“人多的地方不要去。”“在西方，真理越辨越明；在我们中国，说到差不多就不能再说了，再说下去就越说越糊涂。既然道理是如此琢磨不定、奥妙无穷，我们做事合不合理，又如何判断呢？把握好四个字：位、时、中、应，做事的基本原则就有了。懂得了合理与不合理的标准，还要会灵活运用。”“做事先定位，位置不同则道理不同。时也，命也；势可以造，时只能等。合理就是中，不合理就是不中。做事合理不合理看看反应就知道。”“人性管理的要诀是什么？六个字：两难、兼顾、合理。”尝试错误。摸着石头过河。我们每个人都是自己的试验品。我们的生命过程就是我们在自己这个实验室中所做的所有实验的总集合。无人不可用，无可无不可，很多看似对立的东西都是可以相互转化的，关键在于你是否有相应的方法和能力，是否愿意主动去尝试它。“把每件事都当做是自己人生中的一件大事来做，没有不成功的。”加油吧，失败先生。

适合中国国情的管理，被管理

根据收听网上视频整理的大方向： 思考问题，考虑事情时候外方内圆，处理事情的时候外圆内方。关于越级报告、指示相关事宜： 甲、乙、丙，甲直接找丙谈话视为亲民，丙直接去找甲是越级。丙被甲约见后，丙要自觉向乙汇报。越级报告：1、作为甲，丙担了风险向你汇报，甲不可以听也不能不听。甲仔细听，然后亲自处理，会导致乙心灰意冷，感觉不被信任，为日后工作开展埋下隐患。甲不听，或直接找丙双方对质，这样阻碍了沟通渠道，今后会被乙只手遮天。甲应该先听，然后告诉丙，他可以依层级报告“这种事情不用告诉我，直接告诉乙”。2、作为乙，知道甲知道了这件事，会先去甲那里诉说，诸如“这件事丙告诉过我，和我说过，。。。N多理由”，然后认真对待、处理这件事。此时，甲就静观其变，大方对甲说“你去处理好了，向来你处理事情都很有把握的，这种小事还难得到你吗？”表示没意见，放心乙，让乙去处理。3、作为丙，首先要知道，越级是极具风险性的，轻易不要尝试，会被视为打小报告，事后被乙打击报复。丙要越级报告，也是要在多次沟通都不成功的情况下，聪明的作法，还可以借助助理，某些话，一个不熟悉乙属性的丙去说，乙不一定能听进去，而助理会比较知道该怎么说，用什么方式说，何时说。亲民指示： 1、作为乙，甲直接去找丙，乙是不可以向上级抗议的。（也不用抱怨，抱怨是无法解决问题的。） 甲直接去找丙，可以视为在考验乙，甲直接布置、指示工作给丙，但转身去问乙事情的进展，乙如果答不知，即乙失败，欠缺对下属的掌握能力。作为丙，遇到这类事情，应该主动向乙报告，报备。2、作为乙，可以将甲越过自己直接部署工作的行为，善意的理解为甲没找到自己，但同时也要琢磨下，是不是有什么过错，甲不满意自己。3、对于不主动汇报工作的丙，乙可以这么说，"老板比我大，他找我，也可以随时找你，老板吩咐的事，你就去做，你告诉我与否，都要去做。但需要我负责的，请告诉我；不需要我负责的，就不用告诉我。即汇报，我担当，不汇报，我不担当。4、作为乙，心狠、不做滥好人（心软是无法带人的）是职位所需。如果丙一开始没有汇报，遇到难处才汇报，乙就装糊涂，置之不理，冷眼观之，杀鸡给猴看，顺道再看看丙平常的为人，看是否有其它丙出面求情，打圆场。即自动报告的，尽心辅助，力求办妥；不报告的，自行负责，不替他担责任。5、作为丙，要摆正自己角色，遇到甲直接来找自己，大忌得意，要想到这是会招其它丙嫉妒，引来乙不乐意的事，可以委婉的和乙说“甲找您，恰巧您不在，就交待了我几句。”胡雪岩有一句话叫无人不可用。下属工作做不好，可能就是由于上级指派工作不恰当，没能适才适用。而下属做不好又可分为不能，不为。不能，是能力问题，增强培训或转岗；不为是不肯、不敢、不愿。不为的原因，受委屈或奖励机制不够。所谓管理，就是要了解人性。如这个人爱拖拉，那个人喜欢贪小。根据人性制定不同方案。同理，作为下属，即做事也不用太尽全力，要适当留有余地，领导对下属期望只会越来越高，因为上司是靠下属的业绩上位的。人性决定了下属对上级的指示大多只是尽力而为、应付、敷衍，只有对自己的承诺才会全力以赴。（按上司指示完成工作，只是证明上司是对的，上司会越有信心，下属会累死）在部署工作时，上司要想法子把自己的想法转换成下属的意愿，让下属自己说，做什么。如期完成工作的比工作的完美性更重要。 任何计划没有失效性就是空谈（财务支持也很重要）。 对于不能完成的任务，千万不能在最后一刻告诉领导，这样连补救的机会都没有，直接判死刑。（道歉、理由是最没用的，要的是补救方案）作为上司，在指派工作后，也要适时跟踪（follow up）。作为下属，要有随时复命的自觉性。一件事会有N种解决方法，不到最后时刻，不能放弃任何一种可能。作为甲、乙，对下属提出的方案不能轻易表态、做决定，要逼下属动脑筋，充分给下属发挥空间。“还有什么，晚上再想想”领导是集众人之智，越是处于金字塔顶端，越不能让下属明白自己想什么，要保持神秘感，被看穿就有被反控制的风险。（领导，就是发挥群众去解决难题。)END.

领导力与“被领导力”

两大特点，第一点是中国特色，第二点是领导力与“被领导力”并重。先撇开书不谈。乍一看会觉得老师现在让我们读这书为时尚早，职场什么的离我还有段距离，实则此书所讲到的管理哲学，适用于生活的方方面面。十分里七分用来指导做人的法则想必也出不了多大的岔子。读到书中箴言，联想自己的生活，然后拍脑袋，倒有几分醍醐灌顶的意味。中国特色是这书的主要卖点，外界对其评论的重点也在于此。对这方面我就不多说了，有过千百倍工作经验于我的人早已很精妙的评论探讨过，说太多也只能是废话。但我不细说绝不是因为不认同，相反，中国特色的确打通了我好多窍，受益良多。我想谈的重点是领导力与“被领导力”。这里临时造了个词“被领导力”（不知道先前有没有人也造过，如有雷同，你懂的），意思也很好理解，领导力是指当领导的技术能力，被领导力自然指的是做下属的技巧。很多谈领导力的书就真的只谈领导力了，殊不知不论是领导还是下属，也都得了解了解被领导力是怎么一回事。都说领导是一门艺术，而这书以将近一半的篇幅准确地告诉我们，被领导也是一门艺术，不是你三天两天舞大刀，能自学成才的。而且按理说被领导力应该受众更广，哪怕你一人之下万人之上，你还是得学怎么做好一个下属。书中有很多值得反复咀嚼加实践反刍的论点，统统拿出来自然不现实，这里边挑出一二，根据star原则分析分析。“比如，完不成的任务不要等到最后才发现”。当时读到时正好发生一正一反两个典型，都是我所参加的一个学校部门里的事。简单地说就是一个同学在完成组长布置下来的任务时直到deadline前一个小时才和组长说不行，严重打乱了计划，间接影响了活动效果，另一个便是在遇到麻烦及时反映后组长有足够的时间进行调整从而确保活动有规划的进行。听上去已然高下立判，但很多人在自己犯下类似错误时往往意识不到。书里有一句评论总结，“耽误什么其实都可以不在乎，唯有时间，我们耽误不起，耽误时间是最不好的事情，因为没有人能让时间逆转”倘若身为部署的我们都能谨记这句话，有谁会不给自己的领导留回旋余地呢？受到领导青睐便是顺理成章的事了。生活中我还要被室长管，要被班长管，要被社团部长管，等等等等。做部署的机会那是一抓一大把，但是我若连个部署都做不好，去学那领导力又有什么用？怕是爬到半山腰就得摔死了。所以，在学习领导力之前，倒不如研习研习被领导力，亏不了。

《人性管理》一书有感

曾仕强老师的这本书是非常有意思的一本书，首先他提出的这个中国式管理就很有趣，他说他写这本书是来讲一讲中国人的管理科学，为什么要单独讲呢？他又说，西方人的价值观很现实，说一就是一，说二就是二，非常容易管理；而我们的邻居日本则有上下级的观念，这一观念渗透于其国民关系的方方面面，所以其管理也非常的方便。他们的管理科学都是基于此种文化背景下的。而唯独我们中国在1840年之后就对祖宗的那一套敬而远之，转而把西方的那一套管理制度拿过来，但是中国人并非像西方人那样直白，中国人讲究面子讲究人情，讲究很多很多礼仪、习俗讲究很多祖宗流传下来的东西……于是在中国管理科学就变成一件让很多人为之头疼的东西。而这在曾仕强老师看来就是外部的管理科学和中国这种实际情况的不匹配导致的，把西方的东西拿过来直接用这是把中国人当成“物”，“物”是具有共性的只要抓住共性就能往上套，而人往往具有“物”所不具备的很多个性化的特征。管理的首先要以人为本，对中国人的人性做出一个良好的把握，引导这个人以达到管理的目的。说话做事的艺术，曾老师在《人性管理》一书中很详细的提到了在职场中如何去说话去行事，比如 中国人其实是非常有主见的，虽然在大多数情况下，中国人表现的非常的谦虚，细心的去询问各方面的意见建议，然后部下就非常认真的把自己的想法说出来，但上位者却把这些意见建议全部的弃之不用，为什么弃之不用，因为他问你意见只是问问而已，可能只是谦虚一下为自己的想法作个铺垫，再者我用你的想法，难道你就比我聪明，他可能会这样想。于是乎，你的想法就不对了，不被采纳，但是反过来如果你能够启发式的回答上层的问题，让他觉得这个想法我早就想到了，只是不能很好的表达出来，而你让他突然灵光一现，他就顺着你给的提示一直往下走，把整个方案提出来。中国的祖宗很早就说过逢人且说三分话，未可全抛一片心，说的就是中庸之道，古人说这样能避祸消灾，祸从口出是有道理的，你要是把领导要说的全说完了，那你就是不给领导面子，而中国人又是很好面子的于是，你也不用混了。要是你不能熟悉中国人的一套做人处事的方法，那么就不用谈管理了。再说一个很有意思的东西在古代中国的京官，譬如宰相这类官员要是想告老还乡的话，是要先上书说最近年纪大了，腰酸背痛，老花眼影响办公，怕给皇帝治理天下造成麻烦，然后皇帝的和他说，要说你做了很大的贡献，不会在这种天下太平的盛世的情况下忘记你的，军功章有你的很大一块呢，留下来共享盛世。然后又一来一往在一来一往，三次方能准许他告老还乡。这是礼仪，但这样一搞确实皇帝和大臣都很有面子。于是在中国说话一定要照顾到面子问题。管理者如果在管理中处理好这个问题，那么在行政上管理的效率会大大的提高。中国人是讲规矩的。中国的古人就很讲道理讲规矩，上门要先派个仆人递上拜帖说什么时候会去拜访，然后在规定的时间带上自己的礼物去拜访，他们都习惯于克己复礼的要求，但是在中国人破除这种枷锁之后，中国人实际上是不讲规矩也不讲道理的。但是为什么说中国人讲规矩，中国人只在一种情况下讲规矩，那就是有一个合乎人性的好规矩让他去守，为什么要合乎人性，因为只有合乎人性他才能接受，才能习惯，才能将就着讲讲。曾老师说只有那些合理的制度才有可能被遵守，合理的制度是什么呢，就是由下而上制度，体现出对被管理者的尊重，同时时常修订的制度。中国人对于制度并不抱有太大的敬畏之心，在他们眼中或许违法才是底线，其他的随便看看就行了，他们会聚齐一撮人闯红灯，会踩草坪，会乱停车，会上班的时候看杂志，会各种摸鱼。管理者并不会太在意这些小的细节问题，因为他没习惯用这些细小的条条框框“管”人，而中国人也没习惯于被这些条条框框 “管”。自然也没有人会在这个地方较真，根本因为中国是一个人情社会，只要不违法不伤害别人，一切的条条框框是可以变通的，于是管理者也就睁一只眼闭一只眼。中国的管理制度是人情和制度的结合。后者是写在纸上的，前者是大家心里都有数的。《人性管理》最后一部分是对于管理的一个总结。任何时候管理都是处于一个两难的境地之中，最好的管理是把两难的两个方面都兼顾，这是上乘的法子，而下层的法子就是合理就好，在两难之中选一个度，这要求： 不要讲“人力资源管理” 不要存心去管人 不要忽视他人的情绪 不必讨论人性的善恶 不要开口闭口就讲法这便是增老师想要向我们传达的东西！

中国

请解释下文中每个“意思”的意思阿呆给领导送红包时，两人的对话颇有意思。领导：“你这是什么意思？”阿呆：“没什么意思，意思意思。”领导：“你这就不够意思了。”阿呆：“小意思，小意思。”领导：“你这人真有意思。”阿呆：“其实也没有别的意思。”领导：“那我就不好意思了。”阿呆：“是我不好意思。”

好

很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊很好啊，真的是很好啊

家里无人做官，无人指教当读人性管理

西方管理学对中国人的帮助不多。读中道管理我感触挺深的有几句话，一个就是中国人吃饭不是带着嘴去的，而是带着脑去的。第二、打个招呼就可以带动生产力，中国人讲究先谈心情再谈事情。也就是早上你对着员工拍拍她的肩膀说：最近有没有好好工作呀！·一引起他的关注，他感觉被你重视了一个小招呼就会让他动起来，而且一天或者一周都会好好干。就象总经理问扫地工，你觉得公司战略如何一样。三、管理的本质就是修已安人。刚去一个单位，如何让人心安，劲一处使是非常不容易的。四、管理的层次越高，越要向无的境界发展。刘备、孙权、曹操都是把自已的英雄气概隐去，才出现手下五虎将及各类智囊的涌动不停。去年遇到一次挫折，如果早读半年，我想结局应当非常好，所以中国人一向媚外不识贷，不懂曾大师的谆谆教诲。

引路灯

这本书像是个长者对初入社会的青年的指引，苦口婆心，指引我们不走弯路。句句都是曾仕强先生多年的经验，也深刻揭示商场上的复杂人际。通读多遍，受益匪浅