《蓝海战略》章节试读

《蓝海战略》的笔记-第66页

在飞机行业分析中，省略了飞机租用模式。后者是不是更好的商业模式，并已长期存在。

《蓝海战略》的笔记-第1页 - 书摘

P.004 红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；南海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
P.005 企业需要超越竞争这一境界。

P.006 事实上，产业从来就不是静止不动的。它们在不断地演化。

P.012 一个战略行动，包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。
我们所讨论的战略行动，也就是那些推出新的产品和服务、开拓并抓住了新市场空间并带来需求的重大飞跃的行动，即包括了获利增长的卓越故事，也包括了身陷红海的企业错失良机的发人深思的经历。
P.014 价值创新是南海战略的基石。我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值的飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。
P.015 把价值创新与技术革新及市场先行区分开。只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。

P.019 当企业的行动对自身的成本结构和买方价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。 P.025 P.034 P.042 良好战略的三个特点：重点突出、另辟奇径、令人信服的主题句。
P.054六种根本性假设
一是人云亦云地为产业界定，并一心想成为其中最好的。
二是分析产业是，受制于以为人们广泛接受的战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。
三是只注重单一的买方群体，要么是购买者、要么是使用者、要么是市价影响者（如制药企业）。
四是以雷同方式为产业中的产品和服务范围界定。
五是接受产业现有的功能或情感导向。
六是在制定战略是，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。
P.055形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品。他择品则包括功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。
P.062对你的产业来说，他则产业都有那些？为什么顾客会在他们之间做出权衡取舍呢？通过集中力量提供那些促使买方跨产业权衡的关键因素，剔除或减少其它元素，你就可以开创新的市场空间-----一片南蓝海。
所谓战略集团，指的是产业中的一组战略相似的企业。
P.069常见的买方链：购买者、使用者和施加影响者。
P.073你所在产业中的买方链都由什么组成？它通常把关注点放在那个买方群体上？当你将美观从产业惯常注重的买方群体转移到另一群体上以后，该怎么做才能开启新价值呢？
P.074 互补性产品和服务中常常蕴藏者未经发掘的需求。考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有那些需求。
P.078顾客使用你的产品或服务的前前后后，你都清楚吗？在使用之前、之中、之后都是怎样一个状况？你能找出那些令顾客烦恼的难处吗？你是如何通过提供互补性的产品和服务来剔除这些难处？
P.085 你的产业是在功能层面上还是情感层面上竞争？如果是在情感层面上的竞争，可以去除那些元素使之功能化？如果在功能层面上的竞争，可以添加那些元素使之感性化？
P.090 有那些潮流很可能影响到你所在的产业，而且是不可逆转、并按一条清晰的轨迹演变的？这些潮流将如何影响你所在的产业？在这种情况下，你怎么才能为顾客开启前所未有的效用？
管理者们是通过条理化的过程，以全新的方式从根本上将市场实现重新排序。通过跨产业和市场边界以现有市场元素重建市场，企业就能从红海硬碰硬的竞争中解脱出来。
P.095战略图可以成就三件事
第一，它清楚地标绘出影响产业竞争的元素，从而将产业的战略轮廓展现出来。
第二、展示了现有和潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对那些元素予以战略投资性。
第三，它展示了企业自身的战略轮廓或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资。

P.096
P110 PMS是先驱者-迁移者-安于现状者的缩写。其中，先驱者是指那些前所未有的价值的业务项目，是你的蓝海战略单位，是获利增长的最有力的源泉；安于现状者是价值曲线与产业曲线的基本形状相同的业务项目，基本无助于企业未来增长的业务；迁移者介于二者之间，这 样的业务提供改进的价值，且不是创新的价值。
安于现状者指的是“我也是”型业务类型，迁移者是比市场中大部分对手都强的业务项目，先驱者则是唯一获得顾客广泛跟从的业务。
因此，PMS方位图的坐标体系：横坐标表示对未来的增长的价值；纵坐标代表创新程度。越有价值的业务越具备未来价值和创新程度。
把企业的企业从安于现状者向先驱者转变的过程中，要循序渐进，理由在于：尽管安于现状者的业务项目增长潜力小，但它们却通常是今天的赚钱机器；另一方面，先驱者虽然具有最大的增长潜力，但是在一开始通常要耗费资金以支持其成长和扩张。

《蓝海战略》的笔记-全部 - 全部

重建市场边界——六条路径框架：
1、跨越他择产业（alternatives）
2、跨越战略集团
3、跨越买方链
4、跨越互补性产品和服务项目
5、跨越针对卖方的功能与情感导向
6、跨越时间，洞察潮流，塑造未来
* 剔除、减少、增加、创造
要超越现有需求，要把非客户放在客户前面，把共同点放在差异点前面，把合并细分市场（desegmentation）放在追求层次细分市场前面。
蓝海战略的顺序：
买方效用——价格——成本——接受

《蓝海战略》的笔记-第79页 - 路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向

产品或服务的吸引力从本质上说很少是非此及彼的。通常，它只是企业以某种方式竞争的结果，这种竞争无意间为顾客灌输了对产品的定向期望，企业的行为不断强化顾客这种定向期望，久而久之，以功能为导向的产业就越来越重视功能，以情感为导向的的产业则越来越重视情感吸引力。市场调查很少能在什么吸引顾客这个问题上给人以新的启发，也就不足为怪了。顾客所期望的正是产业交给他们的，填写问卷时，他们有学舌般地反馈回来：产业所赋予他们的，他们要求更多，并希望价格便宜。

《蓝海战略》的笔记-第四章关注全景而非数字 - 第四章关注全景而非数字

去

《蓝海战略》的笔记-第126页

创新与价值的平衡，增长空间与现金流量的平衡。

《蓝海战略》的笔记-第31页

蓝海战略
原因：
1. 市场份额有限
2. 利润有限
+
（差异化和成本领先）开始有效，但玩得人多了，也无效了
蓝海战略诞生：
——眼光从与竞争对手较量，到为买方提供价值、自身价值飞越
从技术突破，到价值创新
现有市场的重新排列和构建
这套方法是可系统化、可复制
第一章：
蓝 - 价值创新
价值创新=成本（风险）⬇️ + 买方价值（机会） ⬆️
战略制定：
1. 重建市场边界
2. 注重全局而非数字
3. 超越现有需求
4. 遵循合理的战略顺序
战略执行：
5. 客服关键组织障碍
6. 将战略执行建成战略的一部分
2015.10.21

《蓝海战略》的笔记-蓝海总结 - 蓝海总结

蓝海战略的基石是价值创新；蓝海原则一：重定市场边界
1.跨越他择性行业（可口可乐的竞争对手不仅仅是百事可乐，而是所有饮品）
2.跨越战略集团【产业中一组战略相似的企业】（豪华车宝马别光想着跟奔驰对掐，惦记着经济车的市场）
3.跨越买方链（注意事实：购买者不一定是使用者，甚至包括影响者。胰岛素卖医生->卖病人）
4.跨越互补性产品和服务项目【使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要】（买尿布&啤酒）
5.跨越针对卖方的功能与情感导向【功能导向结合情感导向】（上班族的快速理发：情感->功能）
6.跨越时间【洞悉未来趋势】（苹果）蓝海原则二：注重全局：先战略再战术，战术【完全】服务于战略
布局图【分拆业务项目】
· 绘制现有布局图和对手布局图，分析比对；
· 实地调查，确定增删加减的元素；
· 听取顾客意见，修改布局图；
· 根据战略推出战术，战术的执行必须符合战略；
先战略再战术，杜绝单从战术层面看提案都有理的问题，不易陷入隔空打炮的逻辑辩论。在蓝海战略确定后，所有战术的提出都应服务于之前的战略，不符合的立即排除。蓝海原则三：超越现有需求（拉拢非顾客）
非顾客的三个层次：
1.仍购买你的产品，但思想上属于非顾客；
第一层次的非顾客对你产品有不满，但由于客观因素仍在使用，同时他们在寻找替代方案；贴近这部分非顾客，了解他们的不满存在于哪些方面，根据需求调整战略布局；
2.知道你的产品，但拒绝购买；
现有的产品不可接受或没有接受能力。了解他们拒绝产品的主要理由，找到共同点，结合战略分析；
3.不知道你的产品；（牙齿增白属于牙医->牙膏）
结合上述互补性和他择性路径；蓝海原则四：正确的战略顺序
买方效用（客户愿不愿意买单？） -> 价格 -> 成本 -> 接受（蓝海的实施能否被接受？内部&合作伙伴）
定价策略：大众价格走廊
三种他择性产品：形式、功能、目标
上限定价：高度法律资源保护，不易模仿；
中段定价：一定的保护；
下限定价：容易模仿；蓝海原则五、六：执行
这方面涉及多为人心，国内著作更合适，笔记不赘述
个人一点感悟：蓝海最重要的部分是战略元素的增删加减！
可以从哪里发现这些元素（六条路径），如何定义这些元素（通过调查确定增删加减的内容），如何审查这些元素（四个流程看战略是否可靠），以及如何执行（五六章）
若将本书定义为一本阐述创新重要性的书，着实有些浪费资源。

《蓝海战略》的笔记-开创蓝海 - 开创蓝海

在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。
红海代表当前业已存在的所有行业，已知的市场空间。
蓝海代表当前尚不存在的所有行业，未知的市场空间。
价值创新：蓝海战略的基石
追求差异化和低成本

《蓝海战略》的笔记-全部 - 全部

• 太阳马戏团：开拓非竞争性市场空间。
• 不断开创蓝海：产业发展不是静止的，而是持续演进的。蓝海企业的收益可观。
• 在某个行业规则和边界尚未确定时，该行业将稳步扩张；单个市场参与者可以设定规则和便捷。
• 战略行动：通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间，创造巨大的需求。
• 价值创新：蓝海战略的标杆。
• 四步动作框架：1.哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？2.哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？3.哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？4.哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
• 蓝海思想：重点突出、与众不同、主题令人信服。
• 深陷红海的企业：没有回报的过度投入；不连贯的战略；自相矛盾的战略；以内部运营为导向的企业。
• 制订蓝海战略：重建市场边界。“六方式分析”：1.放眼替代性行业。2.放眼行业内的不同战略类型（价格和业绩）。3.放眼客户链。4.放眼互补性产品或者服务。5.放眼客户的功能性或者情感性诉求。水泥房子的例子。6.放眼未来趋势。深入分析趋势如何影响客户价值和企业业务模式。
• 关注全景，而非数字。绘制战略布局图：1.清楚描绘影响行业企业之间竞争的因素。2.显示现有和潜在的竞争者的战略轮廓，识别他们重点投资的战略因素。3.现实本公司的战略轮廓或者价值曲线，描绘本公司投资于什么样的竞争因素。
• 战略视觉的四个步骤：1.视觉唤醒。2.视觉探索。3.视觉战略展示。4.视觉交流。
• 超越现有需求。非客户的三个层次。第一层次：当前市场。第二层次：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择你的对立市场。第三层次：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场。“来一客”的例子。
• 遵循合理的战略顺序。不同的形式，同样的功能。不同的形式与功能，但有同样的目标。
• 执行蓝海战略：克服关键组织障碍-认知障碍，资源障碍，激励，公司政治；引爆点领导法在实践中的运用；突破认知障碍：直接呈现糟糕的显示，会见不满的客户。突破资源限制:争取强调发挥已有资源的价值-热点、冷点和互通有无（交换过量资源）。跨越激励障碍：瞄准主要人物，将主要人物放在鱼缸里（透明、包容、过程公平），通过任务分解推动组织自我变革。跨越政治的障碍：发挥天使的力量、使魔鬼沉默，找到一个谋士。挑战常识和成见。
• 寓执行于战略。操作不当，执行失败。公平操作的力量（过程公平）：参与、解释、清晰的预期。
• 蓝海战略的持续和更新。模仿的障碍。

《蓝海战略》的笔记-第10页 - 新的市场空间

在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。

《蓝海战略》的笔记-第160页

产品战略定价，当产品没有排它性，不易跟随，则规模效应，品牌，营销成为了重点。

《蓝海战略》的笔记-第19页

当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。
由于买方价值是由企业向买方提供的效用和价格二者组成，而企业―方所获价值来源于价格和成本。价值创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活动都能适当地协调一体的情况下才能实现。

《蓝海战略》的笔记-第11页 - 开创蓝海

如果没有企业能长盛不衰，而同一家企业，有时可能很英明，有时则会犯错误，那么在我们探寻上乘表现和蓝海形成背后的根本原因时，“企业”似乎不是合适的分析单位。

《蓝海战略》的笔记-第一章 开创蓝海 - 第一章 开创蓝海

价值创新：蓝海战略的基石
价值创新value innovation是蓝海战略的基石。是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。
基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为客户创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。志在开创蓝海者则会同时追求“差异化differentiation”和“低成本low cost”。
当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。
由于买方价值是由企业向买方提供的效用和价格二者组成，而企业―方所获价值来源于价格和成本。价值创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活动都能适当地协调一体的情况下才能实现。

《蓝海战略》的笔记-第14页

价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场
空间，彻底甩脱竞争。

《蓝海战略》的笔记-第三章重建市场边界 - 第三章重建市场边界

蓝海战略六原则，1重新构筑市场边界；
重新构筑市场六方式分析框架：用和其他企业类似定义自身所处的行业中最好的企业；用普遍接受的业务分类方法；专注于同样的客户群；用类似的方法定义提供的产品或服务范围；接受所处行业在功能性或感性上的导向；在同样的时间点上（通常就是在竞争威胁的时候）制定战略。
方式一：放眼替代性行业
方式二：放眼行业内的不同战略类型（价格、业绩）
方式三：放眼客户链
方式四：放眼互补性产品或服务
方式五：放眼客户的功能性或情感性或情感性诉求
方式六：放眼未来

《蓝海战略》的笔记-第264页

End

《蓝海战略》的笔记-第8页

记下

《蓝海战略》的笔记-

要读

《蓝海战略》的笔记-第135页 - 第六章.遵循合理的战略顺序

价值创新不等于技术创新。产品或服务的开发不再以技术可能性为转移，而是以买方所获效用为转移。

《蓝海战略》的笔记-第58页

从价值曲线上来分析公司战略，与常用的竞争分析是不一样的。蓝海希望找到差异点，重点投入，弯道超车，而不是全要素竞争。这样，是否更适合赶超式企业？

《蓝海战略》的笔记-第四章关注全景而非数字 - 第四章关注全景而非数字

战略视觉的四个步骤：
第一步：视觉唤醒
第二步：视觉探索
第三步：视觉战略展示
第四步：视觉交流

《蓝海战略》的笔记-第1页

多年前的畅销书，依然足以作为创新企业的指南。

《蓝海战略》的笔记-第28页

价值创新的关键是实现差异化与低成本。对于一个红海行业，也可以实现此路。蓝海与红海的本质区别在什么地方？

《蓝海战略》的笔记-第14页 - 第一章 开创蓝海

身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。

《蓝海战略》的笔记-1 - 1

价值曲线：将价值解构，重组，从而达到低成本，高价值的效果
对用户效用的解构
根据战略进行定价，然后倒逼成本。

《蓝海战略》的笔记-第1页

顺手做张导图。蓝海战略
大图：
http://ishare.iask.sina.com.cn/f/25130311.html

《蓝海战略》的笔记-第1页

作业

《蓝海战略》的笔记-第1页

第一章：开创蓝海：
市场空间中分蓝海和红海。红海是在已有行业中，以竞争为基础的战略。这个战略会随着越来越多的行业供大于求使得大部分企业一无法保持良好的业绩。蓝海战略不着眼于竞争，而是企图使客户企业价值飞跃，形成新的非竞争的市场空间。
1.在这个战略中，企业可以同时追求低成本和差异化。
2，战略行动是基本分析单位
3.价值创新是蓝海战略的基石。价值创新不仅仅是创新，更是涵盖整个公司行为体制的战略问题。
第二章：分析工具与框架
有效的蓝海战略是关于如何降低风险， 而不是如何承担风险
实施蓝海战略的六项准则
四步动作框架：“剔除-减少-增加-创造”坐标格。
战略轮廓：重点突出，与众不同，令人信服。
第二篇：制定蓝海战略
第三章：重建市场边界
方法：一，放眼替代性行业。替代性产品不仅仅是指产品的替换，还包括了那些具有不同功能和形式，但是达到相同目的的产品或服务。
二，放眼行业内的不同战略类型。战略类型一通过两个维度进行简单排序：价格和业绩。而蓝海战略关键在于突破这种狭隘的观点，去了解那些事决定客户从一个业务类型转换到另一个业务类型的主要因素。
三、放眼客户链。通过审视不同的购买者群体，也可以产生一些新的思维，从未重新构造自身的价值曲线，找到那些以往被忽视的目标客户群。
四．放眼互补性产品或服务。在互补产品和服务背后常常隐藏着巨大的价值。
五、放眼客户的功能性或感情性诉求。情感导向型的企业会提供很多多于的产品或服务，去掉这些多余的东西，就会创造一个简单低价低成本的业务模式收到客户欢迎。相反，功能导向型行业可以添加一些情感因素是的产品获得新生，刺激新的需求。
六、放眼未来。蓝海战略通过放眼未来，从关注市场现在的价值转到未来的价值，送目前可以观察到的趋势中获得远见。
蓝海战略不是预测行业趋势，也不是试验企业经印着偶然想到的一些疯狂地新业务的试错过程。相反，它是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。
第四章，关注全景，而非数字
大多数公司在制定计划是缺乏战略眼光，只有一些具体措施的罗列，而且并不是一个有机的整体。
通过绘制战略布局图，持续制定和调整战略，拓展蓝海。
战略视觉的四个步骤：视觉唤醒，敲响警钟；视觉探索，派团队到基层；视觉战略展示，确定未来战略；视觉交流。
PMS方位图：将公司现有的和计划的业务标绘在PMS方位图。一个产业的安于现状者越多，蓝海机会越大。令企业未来的业务构成向领先者倾斜。
第五章：超越现有需求
最大限度地扩大所要创造的蓝海领域，要关注潜在客户而不是只着眼于现有客户；熬致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。
在蓝海战略的布局中，将客户分为三层：第一层即将转化的非客户，寻找共同需求。第二层拒绝性的非客户，寻找共同点；第三层未经开发的非客户。
着重寻找当前能够带来最大收益的客户层，同时寻找三个层次共同点，将潜在需求释放。
第六章：遵循合理的战略顺序：
一、购买者的效用，价值创新不等于技术创新→购买者效用图帮助管理者正确分析产品的效用性问题。
二、价格，不仅确保购买者想要购买，还要有能力买得起。首先找到产品的价格走廊，其次，在价格走廊内确定价格。
三、成本，由价格推出成本。通过流水线生产，成本创新和合作企业，改变行业定价模式达到目标成本。
四、适用性
同时要注重与公司雇员，商业伙伴与公众的沟通协调。
蓝海创意指数BOI
第三篇：执行蓝海战略
第七章：克服关键组织障碍
引爆点领导法：发挥引爆点领导法，以低成本迅速推进战略转型。
蓝海战略实施的四个障碍：员工认知，资源有限，激励，公司政治。
一、突破认知障碍，建立在人们自愿的内在驱动能激发快速变革的深刻理解纸上，而非依靠数字打破认知障碍。
打破认知障碍方法1、将最糟糕的现实呈现在你的上司面前也能迅速改变他们的理念体系。2，会见不满客户，
二、跨越资源障碍：将资源掉给热点、从冷点调用资源、互通有无发挥领导人影响力。
三、跨越激励障碍：瞄准主脑人物，将主脑人物放在玻璃鱼缸内，通过任务分解推动组织自我变革
四、跨越政治障碍：发挥天使的力量，使魔鬼沉默，为其管理团队找到一个谋士。
挑战常识和成见，通过改变极端，引爆点领导者就能低成本迅速改变组织的核心部分，执行蓝海战略。
第八章，寓执行于战略。
战略的有效执行取决于公司员工的态度和行为。
公平操作与否是蓝海战略成败的关键变量。
公平操作3E原则：参与，解释，清晰的预期
公平操作重要的原因：情感方面，每个人都希望被人认为有价值，理性方面，员工希望自己的意见能够收到重视。
第九章：蓝海战略的持续与更新
蓝海战略具有很大的模仿障碍，因此有时候一项蓝海战略可以在长达10-15年的时间里都没有挑战者。
要避开竞争的陷阱，就要对价值曲线进行监控，当对手环伺，供需失衡，这个时候蓝海变成了红海，就是寻找另一片蓝海领域的时候。
蓝海红海同时存在，需要企业同时掌握在这两个领域都能制胜的不同战略。

《蓝海战略》的笔记-第43页

而当一个企业的价值曲线没有重点，它就容易拥有高成本结构，其商业模式在实施和执行中也显得复杂。当价值曲线不能另辟蹊径时，一个企业的战略就是“我也是”型，无法在市场中脱颖而出。而当战略缺乏令买家印象深刻的主题句时，它就可能是以企业内部条件和需求为先导，这正是为创新而创新，缺乏商业潜力和自然增长能力的典型例子。

《蓝海战略》的笔记-第四章关注全景而非数字 - 第四章关注全景而非数字

战略视觉的四个步骤：
第一步：视觉唤醒

《蓝海战略》的笔记-分析工具和框架 - 分析工具和框架

战略布局图：建立的强有力的蓝海战略诊断框架和分析框架。
四部动作框架：剔除、减少、增加、创造
哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除；哪些因素的含量应该减少到行业标准以下；哪些因素的含量应该增加到行业标准以上；哪些行业内从未提供的因素应该被创造。
具备三个互为补充的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服。

《蓝海战略》的笔记-第204页

政治，起治。注重两头，分好类。

《蓝海战略》的笔记-第43页

良好战略的三项标准：重点突出、另辟蹊径、主题让人信服。

《蓝海战略》的笔记-第1页

前半部分主要是战略，后半部分主要是管理。
蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而
获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向
客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有
在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海
战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门
在保持简单的口味的同时，黄尾还大幅度降低了葡萄酒行业一贯注重的其它
所有因素，如丹宁工艺、橡木发酵、年份品质等。黄尾葡萄酒不注重年份，这使
得长期窖藏所占用的营运资金减少，产品的回报速度加快。葡萄酒业内人士评判
黄尾的香甜果味降低了葡萄酒的品质，与传统上对优质葡萄酒的鉴赏艺术，以及
传统的制酒工艺背道而驰。他们的话或许不无道理，但形形色色的消费者却偏偏
喜欢黄尾。
美国酒零售商为大众提供了多种酒，但对普通消费者而言，这些选择是反而
令他们不知所措，望而却步。酒瓶外观都相同，标签上故弄玄虚地印着制酒工艺
术语，只有那些专家或内行的爱好者才能明白，可供选择的种类又那么多，以至
于零售店里的推销员都搞不明白，不知如何向困惑的顾客推荐酒品。另外，货架
上一排排的酒让消费者感到疲倦而气馁，选酒成了一个艰难的过程，让普通客户
感到难以把握。
（如何在红酒市场中刺激哪些新的消费者）
象这样伟大的战略洞察力与其说是天赋的结果，还不如说是深入基层，挑战
竞争边界的结果。在彭博的案例中，他的感悟就是来自于将行业的重心从购买者
转向使用者：即交易者和分析师。这就使他能看到别人看不到的东西。
明显，首席需要了解的是顾客。但绝不能到此为止。你还应该进一步了解非
客户。当客户和使用者不是同一群人，你就要象彭博那样，把观察扩展到使用者。
你不仅要与这些人交谈，还要观察他们的行动。认清和自身产品一起提供的互补
性产品，也可能让你有所启发，创造商机。例如去看电影的父母们需要给孩子找
临时保姆，就象欧洲影院经营商Kinepolis 集团发现的那样，增加影院内的托儿
服务可以增加上座率。最后，你需要看一看消费者是如何找到其它替代方式，实
现你的产品和服务满足的需求。例如，驾车就是飞机旅行的一种替代方法，因此
你也应该检查其独有的好处和特点。
图6-3 购买者的经历周期
1.购买阶段

《蓝海战略》的笔记-第32页

早就听说了很多书中的内容。终于拿到书了，现在最大的感受是：看原版和听别人介绍大不一样。体会更深，我得仔细研读。

《蓝海战略》的笔记-第100页

未来技术趋势并不是重点，而是它会如何改变用户的行为，行业的边界。此外，它是不是可预测，可明确的。

《蓝海战略》的笔记-全文书摘 - 全文书摘

附录B 价值创新：战略的结构再造观点

2014-05-08 14:48:42
与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争

2014-05-08 14:55:58
太阳马戏团的成功秘诀在于它明白为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。

2014-05-10 14:17:15
的标杆 。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”，这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

2014-05-10 14:38:00
蓝海战略的六项原则
制订战略的原则 降低相应的风险
重建市场边界 ↓ 搜寻风险
注重全局而非数字 ↓ 计划风险
超越现有需求 ↓ 规模风险
遵循合理的战略顺序 ↓ 商业模式风险
执行战略的原则 降低相应的风险
克服关键组织障碍 ↓ 组织风险
寓执行于战略 ↓ 管理风险

2014-05-10 14:47:00
要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。

2014-05-10 20:25:29
通过价值曲线可以看到，象黄尾这样有效的蓝海战略必须具备三个互为补充的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。

2014-05-11 08:25:06
本章介绍的工具和框架是全书都要用到的基本分析手段。补充性的工具将根据需要在其他章节中进一步介绍。企业只有把这些分析技术和制定实施蓝海的六项原则结合起来，才能摆脱竞争，开启一片无人争抢的市场空间。

2014-05-11 08:25:25
第一个准则，即重建市场边界。

2014-05-13 10:00:18
在预测未来趋势的时候，有三个原则非常重要。为了形成蓝海战略，这些趋势必须对企业的业务有决定性作用、必须不可逆、必须具有清晰的路线。

2014-05-13 10:13:16
什么趋势将很可能影响你的行业、不可逆、具有清晰的发展方向？这些趋势将如何影响你的行业？这些都弄清楚之后，那么你怎么样才能从中挖掘客户价值呢？

2014-05-13 10:38:52
战略视觉的四个步骤：
1、视觉唤醒 2、视觉探索 3、视觉战略展示 4、视觉交流

2014-05-13 11:08:06
。我们发现，一个产业的安于现状者越多，价值创新的机会，以及创造新市场空间的蓝海机会就越大。

2014-05-13 11:10:40
但我们相信，如果管理者能从如何摆脱竞争的全局开始考虑问题，处理起细节来就更容易了。我们所建议的战略视觉化系列方法将使战略本身进入战略规划中，它们将大大提高你创造蓝海的机会。

2014-05-13 13:38:52
答案是，你不应当以成本来指导定价，也不能因为高成本而妨碍获利，进而减少了提供给消费者的效用。当无法达到目标成本，你要么放弃这一无利可图的创意，要么创新商业模式来达到目标成本

2014-05-13 16:35:12
缺少资源时，领导人应当发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用，令现有资源的价值倍增。这三个因素分别是：热点（hot spots）、冷点（cold spots）和互通有无（horse trading）

2014-05-14 09:35:19
各种模仿的障碍是很高的。这就是为什么我们很少能看到对蓝海战略的迅速仿制。况且，蓝海战略是一项系统工程，不能简单的照搬照抄，

2014-05-14 09:46:34
为了避开竞争的陷阱，就需要对价值曲线进行监控。价值曲线的一些信号会提醒企业，何时该重新去探索新的蓝海领域，何时价值曲线会变得和竞争态势下一样。

2014-05-14 09:56:57
开创蓝海战略与技术创新在本质上有所不同。先进的技术并非蓝海战略的决定因素，甚至对于技术敏感型行业，例如IT业来说，也同样如此。事实上，蓝海战略的决定因素在于价值创新，即为客户提供创新的价值。

2014-05-14 10:50:25
一家企业是否能保持利润的增长，很大程度上取决于是否能在一轮又一轮的蓝海领域创造中勇立潮头。

2014-05-14 10:57:09
因此，战略思考的焦点应该从供给转向需求，从竞争转向价值创新，也就是为尚未发掘的需求提供创新的价值。

2014-05-14 11:02:24
蓝海战略不会像传统的垄断一样制定高价战略，它的目的绝非通过高价来限制销售，而是通过以合理的价格为消费者创造价值，来开辟出新的需求。这使得企业从一开始就尽可能降低成本，并尽可能保持低价以阻止潜在的模仿者。如此一来，消费者受益，社会福利有效提高，形成了消费者、企业、社会都获益的多赢局面。