只有偏执狂才能生存
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出版社:中信出版社
出版日期:2010-11
ISBN:9787508623931
作者:安迪·格鲁夫
页数:221页
章节摘录
你的态度发生了变化。原来硕果累累的开发组，再也拿不出像样的产品了。竞争对手们包括那些原来你的手下败将和一些几乎闻所未闻的公司，正在窃取你的生意。展览会的内容都像是奇谈怪论。第二阶段就是你对公司业务的看法和实际情况大相径庭。公司声明与实际操作的背反，暗示着一场你未曾经历过的异常混乱正要爆发。最后出现的是新立场、新看法和新举措，好像迷路的队伍重新找到了方向（这可能需要1年，也可能需要10年。最终的结局是，一套新的公司声明诞生了，高层领导班子也改组了。用行路来比拟经历战略转折点，还稍嫌不够。在我看来，新旧经营方式之间的危险转变，就好比一次死亡之谷的探险。你走了进去，心里很清楚有一些问行者走不到谷的那一边，但是，高层领导人只指定了一个模糊的行进目标，并不考虑伤亡人数，中层领导人的职责也就是支持上面的决定。人们没有其他选择。队伍中的人，对于正确方向意见不一。一段时间后，大家都明白这是一场巨额投注的游戏。每个人的观点都越来越强硬、严肃、斩钉截铁，几乎像宗教分派一样互不相容。在以往大家通力合作的地方，爆发了圣战。同事之间、老友之间互相争斗。高层领导人要做的每一件事——确定方向、制定策略、鼓励合作、激昂士气——都变得非常困难，几乎不可能实现。中层领导人要做的每一件事——执行政策、服务客户、培训雇员——也都难上加难。
前言
笃信“只有偏执狂才能生存”这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多。他们一块块地窃取你的生意，直至最后你一无所余。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传递给手下的工作人员。我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品；我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人是否正确，也担心员工士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。
媒体关注与评论
安迪·格鲁夫高明地运用某个人和英特尔公司的经验，来定义和分析一个发展中的企业如何面对战略转折点。本书作者是美国最具创新精神的企业家，任何对格鲁夫以及英特尔的成功感兴趣的人都应该阅读这本充满真知灼见的书。 ——迈克尔·S·奥维兹 沃尔特·迪士尼公州总裁安迪谦恭而睿智，在书中描述了他如何带领英特尔克服重重难关，这些难关如落在其他企业身上一定难以解决。面对我们所处的这个快速变化的世界，安迪的镇定和远见令我心存感激，其他人则会因其非凡见识而受益。 ——里德·亨特 美国联邦通信委员会主席
内容概要
安迪·格鲁夫，英特尔公司创始人，前董事长、首席执行官。安迪·格鲁夫1936年生于布达佩斯一个犹太人家庭。1960年从纽约城市大学毕业，获化学工程学士学位，1963年获加州大学伯克利分校博士学位。 1968年，格鲁夫同集成电路的联合发明者、Fairchild半导体公司的鲍勃·诺
书籍目录
前言 只有偏执狂才能生存
第一章 风向变了
我们这里出了什么事呢？是一件大事，非同寻常、意料之外的事
我们怎么了？
老板总是最晚得知真相
第二章 10倍速变化
影响企业竞争力的六大因素
超竞争因素
战略转折点
第三章 计算机产业的形态
战略转折点之前
战略转折点之后
赢家与输家
横向产业体系的新规则
第四章 它们无处不在
10倍速变化：竞争
10倍速变化：技术
10倍速变化：用户
10倍速变化：供应商
10倍速变化：互补企业
10倍速变化：营运规则
第五章 “为什么不自己动手？”
在死亡的幽谷徘徊
放弃存储器！
走过战略转折点
第六章 如何觉察它们？
x光技术是10倍速因素吗？
RISC和CISC的较量
信号或噪声：孰是孰非
有益的卡桑德拉
避开最初模型的陷阱
辩论大战
与数据争论
担忧
第七章 让混乱统治一切
敏感问题
成功带来的惰性
战略矛盾
实验
保护罩
产业新图
第八章 乱中求洽
穿越死亡之谷
资源再分配
战略行动
战略清晰的必要性
整旧迎新
动态对立统一
彼岸
第九章 互联网：信号还是噪声？威胁还是希望？
到底什么是互联网
比特和被窃取的眼球
英特尔公司的形势
威胁还是希望
我们该做的事
第十章 职业转折点
你的职业就是你的生意
精神消防演习
时间就是一切
为了改变而锻炼
一个新世界
第十一章 生命转折点
我的第一次PSA
不谈不知道
调查研究
我的收获
我的决定
治疴
经验之谈
附录 英特尔与微软的对话
致谢
编辑推荐
《只有偏执狂才能生存:特种经理人的培训手册(新版)》编辑推荐：战略转折点来的时候，如果你不想被摧毁，就只能快速反应、适应，并且改变。
作者简介
本书写到：你的企业迟早会走到一个战略转折点，企业的根基瞬间发生剧变，技术、规则、竞争环境、行业形态……一切的一切都变了。
如果放任自流，战略转折点的破坏力足以葬送一家“好好的”企业。然而，战略转折点并不总是通向灾难，一些企业可能会利用这个时机跃升至新的高度——如果管理者能够敏锐地觉察风向的转变并及时采取正确行动的话。
担任英特尔首席执行官的11年间，安迪·格鲁夫多次被推到战略转折点的悬崖边。最凶险的一次是20世纪80年代中期，日本的存储器厂商几乎把英特尔逼入死角，英特尔最终不得不退出内存芯片的生产，转入另一块比较新的领地，即微处理器的开发。对战略转折点的思考，帮助英特尔在激烈的竞争中得以生存，并成为全球最大的芯片制造商。
在本书里，格鲁夫将他的珍贵经验和系统思考公之众，指点在最可怕的环境下、最频繁的变化中的不败之路。
图书封面
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精彩书评 (总计36条)
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在资本主义社会的现实中，首要的并非价格竞争，而是新商品、新技术、新的原料来源和新型企业组织引发的竞争……它冲击的不是现有企业的利润额，而是他们的根基，他们的生命。——约瑟夫·熊彼特1942年《资本主义、社会主义与民主》10倍速时代已经来临，我们的失败和成功都是以10倍速的节奏进行。Only the paranoid surviveStrategic inflection points战略转折点。我们不能阻止变化，也不能闭目塞听，相反，我们应该集中精力与之周旋。六因素表以及加入10倍因素的六因素表。横向产业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和大量销售。它们拥有自己的规则，在激烈竞争的横向计算机产业中成绩斐然的公司都熟知这些不言而喻的规则。遵循了它们，公司就有了竞争和成功的机会;摒弃了它们，则不论自己的产品质量如何优异，不论计划完成得多么圆满，公司都会举步维艰。 那么这些规则是什么呢?总共有3条： 第一，不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处。个人计算机产业史上的失败历历在目，就是因为制造厂商们表面上为生产“更好的PC机”的欲望所动，实质上偏离了行业主流标准。但是PC机的好坏与兼容性又密不可分，因此品质不同的“更好的PC机”就成了技术上的逆喻。 第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本性的变化，机遇就敲响你的大门了。抓住这个机遇，最先作出反应的公司，而且是只有最先作出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手。在这种产业中，时间上的优势是赢得市场份额最保险的方法。与此相反，若是逆新技术潮流而行，不管他们的愿望多么良好，付出的努力多么巨大，都将面临失败，因为他们浪费了宝贵的时间。 第三，依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态(economics of scale)。必要的大规模投资将会奏效并具深刻意义，因为作为大规模的投入者，你有能力扩展并从投入中赢利，分摊并收回成本。与之相反，以成本为基础的定价经常会将你引入利基市场，使你只能掌握特定利润，而这在当今规模生产型的产业中是不太能获利的。我认为对于以横向式为基础的产业来说，这些规则算是具有普遍性的。同时我也认为在产业和贸易的很多部门中存在着指向横向结构的趋向，当一种产业中竞争愈加激烈时，各家公司被迫退至其最强的方面并开始专业化，这样无论最终它们占据何种阵地都可成为世界专业结构的领先者。在二战影片《零点时刻》（Ｔｗｅｌｖｅｏ’ｃｌｏｃｋＨｉｇｈ）美国有这样一段情节：有一个飞行中队藐视上级命令，已走到了自行毁灭的边缘。上级派出一名新任指挥官来重整这支队伍。在赴任路上，指挥官停下了车，走出车门，点燃了一支烟，凝视着远方。他吸完最后的一口烟，把烟头往地上一扔，用脚一踩，回头对司机说：“好中士，我们走吧。”这情节生动展示了人们如何下决心接受新的前途未卜的任务，去迎接挑战。在格罗夫看过这部电影故事之后，意发现自己也处于与那位军官相似的境地，并在内心与那位军官生产同感与共鸣。据格罗夫的分析，英特尔公司员工中对存储器存在很大的情感成份，由此，他理解每当公司转型时为什么总要更换一批经理，这此新经理在能力、水平各方面未必就比前任高，只是因新来者没有以往的情感绕身。 -
在我看来，并不偏执，通篇讲述的就四个字“顺势而为”。++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++豆瓣嫌我评论段啊~那就多写几个字。 -
《只有偏执狂才能生存》这个书名翻译得不对，搞得好像只有固执到底的蛮干才能成功，实际上根本不是那么回事，请看下面这篇文章——战战兢兢、如履薄冰——偏执狂才能生存的真正含义【假如一家企业不能让自己经常处于一种竞争中的“惊恐”状态，不断发现自己在产品和服务上的缺陷，不断去弥补昨天的漏洞，争取今天做得更好，那么当一场新的危机到来时，它恐怕就会来不及应对，只能在事后哀叹“夜来风雨声，花落知多少”了。】20世纪90年代末的纳斯达克互联网泡沫的时候，坊间流行的西方管理研究文献上经常出现这样一句话，即“唯有偏执狂才能生存”。英特尔公司的主席安迪·格鲁夫还把这句话作为自己的书名。为什么？译者一般都不给解释，好像你理所应当明了，但是好多人却不甚了了。其实这句话的原文，是“Survival the paranoid”，其句法，是达尔文的“适者存”（“Survival the fittest”）的翻版。其出处，有人说是考古学的一个新近分支环境考古学（“environmental archaeology”），也就是对古代某个地方的整体环境、而不仅是某个具体遗址进行考察，并由此来判断当时人类活动的生存背景。环境考古学的一个重大贡献，就是对进化论之父达尔文“适者生存”说的修正：科学家发现当人类出现在东非大草原上时，在那里还同时漫游着至少七种像狮子、豹子一样大型猫科动物，而人类则是灵长类中唯一在母亲奔跑、攀缘时婴儿不能叼着母亲乳头的一种。所以在遭到其他动物攻击的时候，人类的处境尤为不利，几乎没有靠搏斗，甚至靠逃跑得以活命的机会，只有靠保持无休止的警惕和互助的组织形态才能得以生存。但最终能够得以生存的，并不是最强壮有力和最勇猛好斗的动物（这是西方人对适者生存的通常理解），而是习惯了在惊恐中生活的人类。关于这一考古学发现对管理研究的启示，多年前的《经济学家》杂志曾有介绍。随着精神病学知识的普及，在英语中paranoid 已是一个常用词汇。精神上高度紧张，总是怕什么没做对、没做好，人们就经常称为“偏执狂”。但在汉语中“偏执狂”仍不那么常用，词义也没那么宽泛。要把不同地方、不同含义的paranoid 都翻译好自非易事。在管理研究文献里，可以把它翻译为“完美主义”吗？不行，因为它不是一种办事风格。可以是“谨小慎微”吗？不行，因为它绝不表示无谓的胆怯和畏缩。可以是“杞人忧天”吗？不行，因为尽管略有些病态，归根结底却没有那么无端和虚妄。可以是“自己跟自己过不去”吗？好像也不行，因为它的目的性仍很明确，仍是市场，是要在市场竞争中得胜。要问这到底是一种什么心态，不禁想到李商隐的一首小诗：寻芳不觉醉流霞，倚树沉眠日已斜。客散酒醒深夜后，更持红烛赏残花。（《花下醉》）晚宴酒醒之后，点起蜡烛赏花，怕天亮时花期一过，夜晚尚留在枝头的花朵就变成满地的落英缤纷了。这种惜花的心态，不但有些“偏执”，甚至还有些痴狂了。我想古人表现自己paranoid 心态的最惯常的方式，莫过于那一大堆的惜春和伤春诗了。总之东亚大陆的春季自古以来都伴随着一些冷空气回潮和凄寒风雨，而风雨几番之后，当天气开始热起来的时候，春季里的花朵也就大都凋谢了。所以说春日赏花是一个难得的机会。而随着每一个晴朗日子的过去和每一个风雨夜晚的来临，诗人对盛开之花的关爱和对零落之花的哀悼，也就炽烈到了要做出常人做不出的一些举动出来。不仅李商隐要点着蜡烛赏花，面对他最钟情的海棠花（让他想起远方的故乡），苏东坡也曾有这样的举动：东风袅袅泛崇光，香雾空濛月转廊。只恐夜深花睡去，故烧高烛照红妆。（《海棠》）为了不让花期那么快地逝去，让花朵慢慢地开放，杜甫弯下腰来向待放的花苞诉说，就像老爷爷跟一群任性的小朋友对话：不是爱花即欲死，只恐花尽老相催。繁枝容易纷纷落，嫩蕊商量细细开。（杜甫《江畔独步寻花七绝句》）而陆游，则是要请道士来祈求神灵保佑他的钟爱：为爱名花抵死狂，只愁风日损红芳。绿章夜奏通明殿，乞借春阴护海棠。（陆游《花时遍游诸家园十首》）古人说每一个季节都是90天，倘若从阴历一月一日开始算起，那么春天的最后一天就是三月三十日。在三月三十日的夜晚，贾岛终夜不眠，为的是给春天送行：三月正当三十日，风光别我苦吟身。共君今夜不须睡，未到晓钟犹是春。（贾岛《三月晦日送春》）在今天的激烈竞争的市场上，企业家、经理人每时每刻都要在想如何比别人先出一招，或如何让自己更进一步。这就像在区区90天的春天里，众多诗人要用每一天来赏花、游春、动情、抒怀、歌唱、悲泣、送行、送春……忙得不亦乐乎，也多愁善感得不亦乐乎那样，他们对自己企业的态度，也难免让其他人看着总觉得太忙、太累，甚至都有点痴狂。用海尔掌门人张瑞敏的话说，率领着一个每年都在力求高速增长的大企业集团的他，感到“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。我想，用古人“如临深渊、如履薄冰”的话来翻译西方管理研究文献中的“偏执狂”概念，不会比前边列出的那些翻译方法更离谱。其实，这正是“如临深渊、如履薄冰”在《诗经》里的原意：……不敢暴虎，不敢冯河。人知其一，莫知其他。战战兢兢，如临深渊，如履薄冰。（《小旻》）注1这一节的意思，是人间风险，比比皆是，何止是只手搏虎，徒步渡河；所以身居领导岗位的人，必须战战兢兢，如临深渊、如履薄冰。朱熹的注解是：“众人之虑，不能及远。暴虎冯河之患，近而易见，则知避之。丧国亡家之祸，隐于无形，则不知以为忧也”。把这段话用在朱熹自己身处的不思进取、苟且维持的南宋王朝上，正好合适。不过翻译事小，实践事大。环顾四周生意场，我们往往见到的，是在企业发展的春天狂欢痛饮的场面，而很少见到真的有人在这个时候沉下心来，以“偏执狂”的眼光来审视自己和审视未来。张瑞敏多年来在海尔推行的管理方法，似乎也就是要把自己“如履薄冰”的心态转变为整个公司的文化。假如一家企业（或任何负有社会责任的组织）不能让自己经常处于一种竞争中的“惊恐”状态（当然不必再担心被虎豹吞食），不断发现自己在产品和服务上的缺陷，不断去弥补昨天的漏洞，争取今天做得更好，那么当一场新的危机到来时，它恐怕就会来不及应对，只能在事后哀叹“夜来风雨声，花落知多少”了。注 1. 旻（mín），秋天、苍天；暴（bó）虎，空手打虎；冯（píng）河，徒步渡河。———————————————————————————————————本文原载张晓刚著作《历史是个商学院》第四章“战略：心态”（全书第33篇）。
精彩短评 (总计80条)
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这里好多的托啊，影响了我的判断，暂时不买，等到新华书店看过实体书后再决定是否要回来买。 -
从小就是技术迷，上理工科院校，却最终没有成为高级工程师，但这并不影响我对于科技大牛企业的热爱，而对于已故管理人格鲁夫的更为世人所传颂的著作自然要一睹为快。Intel的辉煌不过是在逻辑性严丝合缝的时代做出了一个正确的选择，他的成功是技术这个时势下造就的。是科技与通讯让我们远离了尔虞我诈，他们单纯的让人感动，而作为消费者也见证着这些千亿公司的兴衰。很感谢几天时间有本书相伴，它的意义更多的是使我对已经看到的海市蜃楼般众多的“噪声”中出现的转瞬即逝的“信号”更添了几分的坚信。 -
可以看成是《创新者的窘境》的一点执行tips -
不懂书名是怎么来的，这本书讲述的是面临转型时企业家该如何去做，至于是否是偏执狂似乎和本书讨论的主题无关。关于书中举出的企业突然面临变化的例子，在当今的互联网社会司空见惯，昨天还是明日之星，很快可能就倒掉，企业家该如何洞察社会趋势的变化？面临变化又该如何摒弃过去，从新开始？这本书适合企业家或者创业者一读。这本书个人感觉一般，但是对格鲁夫似乎愈加觉得了不起了！ -
其实读到中间就差不多了，书中介绍了企业转型的决心和性质 -
因为他的去世，把这本书的阅读提前。现在看他提到的横向和纵向行业分析是如何的简单，但是当时的状态去洞察和分析到这个事情，应该是比较难的。如何跨越自己和企业的转折点，如何去审视自己，如何让身边的人和自己去行动——居安思危，笃定执行，还有自我的反思，是太重要的了。 -
顺境的经验我们看过太多，如何面对企业，个人的逆境，如何走出逆境，这本书中会给你指引。 -
1.战略转折点的转型。平衡的毁灭与重建，让一切归于混乱，然后在混乱的废墟中建立起秩序。
2.迭代更新。问渠哪得清如许，唯有源头活水来。
3.归源，落子。一点衍世界。
4.你学到了什么，你习得了什么，你有什么不同？
5.格局。新世界，伟大的航道。 -
和偏执没有关系，读完以后最深刻的感悟是对战略转折点的认知，提早就能认识到战略方向的转变，只有这样，企业才有望能坚持走的更远。 -
弃 -
以英特尔从存储器公司转型到芯片公司为背景 讲了“10倍因素”的作用，如何让穿越“死亡峡谷” 面对战略转移以及如何在噪音中分辨出信号。
高层往往是最后才感受到环境变化的人 应该多到中层或者前线走走 保持敏锐的嗅觉 对直觉的训练 才能在第一时间感受到风向的变化 作出调整。
调整后千万不要两头观望，贻误时机。如果这样做，手下人士必然感到迷惑，不久就将退出。你不仅迷失了
是一本很适合于做企业的人看的一本书。 -
这本书已经出版很多年了，以前看书名，我一点也不想购买。最近在蓝狮子书评上看到，中文的书名的翻译为“偏执狂”其实是一种误读，作者的本意是，做企业的人，每天都要近乎于焦虑的思考自己的产品或者服务如何创新，自己新产生了什么问题，自己还有多少问题没有解决，不能有一日可以高枕无忧，少有停滞，企业立刻走向下坡 -
安迪格鲁夫，当了intel11年的CEO，wintel模式创立者。我感觉书名跟内容毫无关系，书中更多地讲的是企业和个人面对战略转折点时的处理方式，观察变化、识别转折点的可能性、确定信号和噪声、采取行动（改变或检查）、回顾。本书写于1996年，书中有一章是对互联网兴起对intel的影响分析，今天看来当时他的判断全部正确，真是个智者。 -
当局之谜，旁观者清，关键时候理论都没用了，到头来拼的还是直觉和勇气 -
还没看，但质量挺好的 -
试图讲些道理，又忍不住加些自传。书名危言耸听，内容多半文不对书名。虽然很多时候像在呓语，但还是可以找到一些有价值的言论，比如“销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化，财务人员是看到企业根本转变的第一人。”这大概就是企业家相较于职业鸡汤作者的优势。 -
这版排的，当所有读者都是老年人了。虽然有两百余页面，但俺还是对它标称的148千字表示怀疑。 -
我今年年初将此书看完，尤其为主人公的人生态度与责任所折服。很难过的是，作者也就是主人公在我读完书不久后过逝。每读一本书都像在与作者对话，《偏执》确实教了我应该更认真更有勇气更坚持地面对人生。 -
包装完整，速度快 -
格鲁夫有和常人一样的迷茫和彷徨，举棋不定，一样在不断探索中坚定起来，词不达意的情况也存在，难以说服别人的情况也存在，都存在，和我们一样 -
的确适合中层管理以上看，现在看，不懂 -
名声不小干货奇少，本书重点篇幅介绍PC转型所遇到困难如何迅速进行战略调整，对现如今更多只有警醒作用了，敢于以凡人之躯在细分领域通过疯狂偏执的努力获得一点应有的成功而发出光芒，让世界听到你的答案 -
感觉译的一般 -
对于在创业公司的我来说，还是有一些启示和指导的~ -
我也从来没有想过公司管理这些问题，所以对这些问题没有概念看了这本书之后我有了一些概念，如：战略转折点、10倍速变化……这本书适合公司管理层人士和创业人士阅读个人认为这本书很好！ -
只有~~~才~~~的标题让人感觉不舒服 -
这是一个十倍速变化的时代，唯一不变的就是变化，而变化往往带来的是机遇，沿着这个思考，很多事情豁然开朗 -
如果你是企业的一名管理者，你应该读读这本书，如果你不是，你更应该读读这本书。
想看精彩书评或笔记请关注微信公众号读书365:reading-365，有酒有肉有生活，有诗有歌有远方。不为博取眼球，只为更好的接近内心。 -
战略转折点 人生如棋 -
德鲁夫 10倍竞争点 2016年10月 -
书很好,给我很大启发 -
书的扉页有一点小瑕疵，我属于强迫症所以比较在意细节。 -
还没看等有时间了看 -
一句屁话能扯一本书，又一本「烂书占了个好书名」系列。。。 -
看了老罗的演讲，他推荐的，边看边下订单，两天就收到了，好书，还没看完，但内容实用，对于我这个刚刚做上管理岗位的人来说，非常需要。 -
经理人应该看的书 -
企业会遇到战略转折点，人生亦如是。 -
最近读了稻盛和夫的《活法》和安迪格鲁夫的这本书，作为世界级顶尖企业的领导者，两人给我的感觉是完全不同的：稻盛和夫先生像水，柔和却又深藏穿石的力量，他体现的是一种东方哲学：敬天爱人，无私利他，遵循正道；格鲁夫先生像火，充满激情的燃烧，但也拥有洞察战略转折点的慧眼，他体现的是西方特有的竞争式的生存方式：永远比别人领先一步，及早地发现十倍速因素，永远保有创新的精神和勇气。
在此只谈格鲁夫。《易经》有云：穷则变，变则通，通则久。而格鲁夫则认为，不能等到山穷水尽了才想到变革，而应该接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素吸完企业的元气之前采取措施。行动越早，越果断，必要的变革对企业的损伤就越小。然而，这谈何容易啊。
第一，能带来根本性变革的10倍速因素在刚出现的时候往往是极其微小的，而且混杂于其他因素之中，如何判断哪一个在若干年后将会对企业产生致命的影响呢？
第二，格鲁夫认为，战略转折点出现在企业利润函数的“二阶导数”为零的点，即增长速度放缓的点。请注意，增长速度放缓而不是停止增长，那么，在某一项目还能带来收益只不过收益的增长速度减缓的时候放弃该项目，并且把资源转向另一个前途尚不可知的项目上，这恐怕也难以服众吧。格鲁夫可以放弃存储器业务而转向微处理器，因为英特尔可以承受风险，而对于一般的中小企业，唯一的一项业务就是自己的生命。
第三，任何变革都将带来组织内资源的重新分配，在官僚体制内不存在着“日渐保守定律”，即随着时间的推移，组织内所有的人都将变为“保守者”，因为他们满足于已有的地位和权力，深恐一点变革会损害其已有的利益，有这些人的存在，这样，也许真的是只有“偏执狂”型的领导者才能将变革推行下去了。
因此，在实际的工作中，更普遍的不是及早发现并防微杜渐，而是问题取向的“运动式治理”，只有一些重大事件的发生才能打开“政策之窗”，从而促使领导者开启变革之路。珍珠港事件使得美国的孤立主义者彻底闭嘴，孙志刚事件使得存在十年之久的“收容遣送”制度被废止，在事件发生之后，才倾尽全力去解决它，已成星火燎原之势，势必要耗费更多的资源，但是，这样的处理办法有一个最为重要的理由：那就是师出有名，或者说是行为的合法性。
有的时候，经验告诉你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业的经营规则，格鲁夫说，数据说明过去，而战略转折点则预示着未来。那么究竟是应该依靠严密的数学分析还是管理者敏锐的直觉和丰富的经验来做决定呢？望有识之士赐教。 -
书的内容似乎跟“只有偏执狂才能生存”没什么联系，列举的例子也是10几年前的事 -
辨论不是为了达成一致，而是为了聚焦问题。 -
企业发展必然要经历战略转折点，但它频次、形式、时间都是未知，所以企业人要枕戈待旦注目市场，因为成功是暂时的，变化才是永恒的。当年老罗推荐这本书，到底是书名高于内容本身。 -
从别人痛苦的经历中吸取教训，而现实的处理情况是拒绝面对痛苦的新现实。
战略转折点对身处其中的人都是一次惨痛的经历，但它有助我们打破僵局，飞跃到一个新的高度。
１.想要生存，就要拥抱变化
２.拥抱变化的办法，就是要多上前线，多和前线的人交流，不要老把自己关在自己的小圈子里面．
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偏执而不固执，狂而不妄，很受感触！ -
亚马逊买书不错，非常满意的书，给朋友推荐下。 -
全书内容与书名关系甚小，主要讲了公司里的领导人该如何应对变化的世界，10倍速因素，战略转折点，公司上下的信息交流。其实，说到底还是时机的选择，了解信息，明确目标，不要犹豫，作出选择。 -
在kindle上买的，3小时读完，转折点很重要，dei提前发现 -
起初我以为是讲管理的。结果是讲战略的。我不知道书名和内容有啥关系。但是中间有一些点还是不错的，比如十倍速因素，以及公司里的卡桑德拉，和转移企业战略中需要注意的点。 -
战略转折点，虽然不大喜欢这本书的内容，但理解作为企业家的罗永浩和孙宏斌为何推崇这本书，英特尔曾经出现的转型期是当下中国民企一本活字典 -
一直在等着下面有什么干货，直到最后一页…… -
书是正版 还不错 比书店便宜 -
主要是老罗推荐的，书很不错 -
英特尔总裁格鲁夫讲述了自己创建电脑处理器商业帝国的经历，让我看到了一个人站在高处的高瞻远瞩及应对社会潮流变化的独到见解和执行力。虽然感觉其中引用的故事都比较久远了，但是对未来一种顾虑以及规划的思维方式也让人很受用。 -
可以学到很多.慢慢继续研读中. -
印象最深的一个场景是20世纪80年代中期，日本的存储器厂商几乎把英特尔逼入死角，作者同他的同伴一次在商讨对策的时候，问“如果你是他们新换的管理人员，你会怎么做？”，他的同伴回答：“放弃存储器。”作者说：“那为什么我们现在不先做他们会做的呢？”于是英特尔退出内存芯片的生产，转入另一块比较新的领地，即微处理器的开发。在所有人都认为英特尔就是存储器的时候，他们抛下领导者常有的成功的惰性——留恋自己以往的成就，毅然开辟蓝海领域，在华丽而艰难的转身之后，他们终于摆脱困境，涅槃重生。领导者的魄力和果敢造就了管理传奇。而这种神奇的力量也并非与生俱来。在企业成长的过程中，他们始终保持学习的状态。重视中层管理者的意见，倾听基层员工的“担忧”，总结归纳管理经验。面对新的战略目标，他们也勇于抛却情感包袱，执着完成战略行动。管理者并不是高高在上的，而是一名舵手，在企业这艘大船航行的时候，把握方向，辨别航道。
管理就是一门特别艺术的学问。当你身处其中的时候，可能觉得谁的经验都不适合所处的实际，但是经历一切之后总结的经验又是一同其他的凝练、理论化。安迪•格鲁夫是从一个高级管理者的角度去回顾和思考企业的“战略转折点”的，或许有相似的经历会有更深的体会。但其在描述英特尔所面临的危机，及危机处理的过程以及之后所做的总结，还是有作为教材的价值。
下面是我看到的比较有感触的一些段落，先贴着存起，希望以后时间沉淀和经验累积之后，会有不一样的体会。
•风向变了，老板总是最晚得知真相。
•如果你在这些企业中的一家工作，并且负责中层管理，你就很可能比整个公司和高层管理人员更早感觉到风向的变化。中层经理，尤其是那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化的第一批人。但是，他们却很难如实地把这些变化向高层领导人解释清楚。因此，高层领导人有时直到很晚才明白周遭世界的改变——老板则是最后得知真相的一个人。
•这次的教训就是，我们所有的人，都必须亲自去接触变化的风向。
•我们要深入我们的客户，不论是那些现在已有的客户还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。
•我们要深入基层的雇员，鼓励他们告诉我们我们应该知道的情况。
•我们要征求那些以评估和评论我们为职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。把地位颠倒一下，反过来问他们一些我们最关心的问题，比如有关竞争对手或工业发展趋势的问题。
•影响企业竞争力的六大因素&10倍速变化
1公司现有竞争对手的实力、活力和能力
2公司的供应商的实力、活力和能力
3公司的企业客户的实力、活力和能力
4公司潜在竞争对手的实力、活力和能力
5你的产品或者服务项目采用其他方式投产或发送的可能性
6互补企业因素
•战略转折点
企业上的战略问题也是一样。在转折点上，就的战略图被新的所替代，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历转折点，你的企业就会上升到一个高峰，然后滑向低谷。转折点出现的时候，经营者们迷惑不解地观察到，“形势不同了，有些东西起了变化”。
•战略转折点的“点”字是误用。它不是一个点，而是漫长的，艰辛的奋斗。
•虽然战略转折点对所有身处其中的人都是一次惨痛的经历，它却有助于我们打破僵局，飞跃到一个新高度。
•战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。
•生产策划人员和财务分析人员在客观的世界里，面对严格的资源系统和大量数字，而我们高层领导却蒙蔽在过去的胜利之中，对外界变化一无所知。只有当遭遇周期性的经济危机，目睹毫不留情的财政赤字时，我们高层领导才能鼓足勇气，告别过去，开始未来。
•如何觉察他们
要从噪声中分辨出信号，请尝试回答下列问题：
1.你的主要竞争对手是否就要发生某种变化？（银弹测试）
2.你的互补企业是否就要发生某种变化？
3.你周围的人是否显得迷惑不知所从？那些从前非常精明强干的人，如今是否忽然显得主次不分？
•有益的卡桑德拉
卡桑德拉是语言特洛伊城陷落的那个女祭师的名字。卡桑德拉们工作在公司的每个部门，但是中层管理者居多。
•避开最初模型的陷阱
•辩论大战
应当包括技术讨论、市场讨论。应有愈多管理层人员加入讨论。因为来自不同管理层的人们有着根本不同的观点和专长，他们的“基因组成”也不一样。辩论还应该有公司外的人士参与，比如客户和合作伙伴。辩论不是最终大家达成一致的意见，而是通过表述各自的观点，参与辩论的人会渐渐完善他们的观点和论据，使之对问题的焦点更加清晰。
•只有在人们摆脱因说话不当而受惩罚的后顾之忧，畅所欲言时，带有可能在一起有效讨论难题，得出解决的方案。
•一个公司如何走过战略转折点，首先取决于一个软性的，有些敏感的问题：管理层怎样从情感上看待危机。成功带来的惰性，战略矛盾（言行不一），实验，保护罩（高层领导最好尽早接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素吸完企业的元气之前采取措施。行动越早，越果断，必要的改革对企业的损伤越小。我们应该训练自己克服行动太少太迟的毛病。）产业新图（日常业务的背后，有着一张隐而不显的产业结构图，由许多约定俗称的规则和各种各样的相互关系构成，还包括经营企业的方式方法，已完成的任务，未完成的任务，重要的事件，次要的事件，哪些人的观点可取，哪些人通常犯错等。高层管理者和技术管理者如果在产业形势的看法上取得一致，他们承认环境变化，做出正确反应的可能性就大大增加。他们在产业结构图及其动态上达成共识，是使原有企业成为适应性企业的关键所在。）
此外，书中也提到了“空降兵”，就是当管理危机出现时，可能出现的管理层的变动，其实是通过更换一些新的管理人员，除却对旧体系旧规划旧管理模式的情感包袱，更理智更冷静地针对企业所处的环境进行变革，从而带领企业走出危机。新的管理人员未必能力过人，也未必创新果敢，只是他们面对变革的时候，不会有情感依赖，不会陷入“战略矛盾”。
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个人回忆录而已，不值得购买 -
老罗推荐的书，值得一看 -
重读一遍，感同身受。 -
书中的十倍影响理论，改变了我对时机和决策的把握 -
十分适合创业者，以及一切对自己职业有不安分想法的人。简单总结来书里讲的是“人无远虑，必有近忧”，每一次大的波折或风暴，企业要么就些沉沦，要么10倍速的迎来更好的未来。推荐！ -
或许当年是一本具有战略眼光的好书，但现在看却略有过时。 -
故事书吧，就是这样看的。学到了一点东西，不过知识密度不高。 -
交流必不可少
往前往后看到10年之外
广泛的对比
早行动比晚行动好，呆着不动最糟糕 -
咱尚理解不了，但作者一直关注需求和技术环境变化及采取有效及时对策的危机意识，很让人印象深刻。 -
书的内容不错··速度很给力··下次继续在这买· -
《只有偏执狂才能生存》（一下以“偏执”来替代）一书听起来就像是某个大牛的布道式自传，要告诉你需要怎么偏执才能生存，自己又是怎么通过偏执成功的，其实，真正讲的是与战略转折点到来时，企业的应对之道。就像书上封面上写的那样：“战略转折点来的时候，如果你不想被摧毁，就只能快速反应、适应、并且改变。”
“偏执”一书，最重要的是提出了所谓的10X倍速变化，并且提出了必须应对可能发生10X倍速变化的6大因素，包括竞争，技术，用户，供应商，互补企业，营运规则。我所说的“偏执”境界是在“窘境”之上的意思是，“窘境”的结论更像是“偏执”要表达意思的一个子集（即技术方面的10X倍数变化），起码我先阅读“窘境”然后马上读的“偏执”，是这样感受的。
在谈到这些变化的时候，总体而言，是提倡提前做决定，主动适应变化，而且书中也举了一些各行业相关的事例，但是总给人感觉不痛不痒，其实最最主要的事例和最具说服力的事例应该就是Intel相关的两个了。毕竟作者安迪 · 格鲁夫是Intel的联合创始人，前董事长，首席执行官，他从亲历者的身份，讲的这些例子，细节更加具体，也更加让人信服。
全部书评见：
http://www.jtianling.com/articles/1231.html -
作者主要讲了一个人、一个公司面对情况变化时的处理。适者生存 -
本书的题目误导性较强，不过商业书籍一般都喜欢整这些好吸引读者吧。其实本书核心是想说企业家需要时刻保持直觉、存有危机意识才能够更好地经营企业，让企业在时代变革中不会衰落。书中另外一个有价值的信息则是关于作者本身。这位曾经的“仙童八叛徒”离开仙童创立英特尔，而英特尔的成功很大程度上正是因为作者书中提到的，他们改变了对于公司的定位，不再采用IBM控制计算机生产全部环节的生产经营模式，而是专注CPU一个部件，于是在个人计算机飞速发展的年代垄断了CPU，开创了win-tel帝国。 但是这两部分其实关系不大，因此可以说书名与内容匹配度不高，用于了解英特尔本书不错，但是总体来说本书一般。 -
买后看了两遍，每一遍感受都不一样，值得买的书。 -
20160529 B08。精装纪念版。DT购于安迪逝世第二天0322。在我的职业转折点读完。 -
本以为是本企业家鸡汤书，事实完全相反，作者用了英特尔相关商业危机案例，反思企业或管理层的运营思考方式。这正好适用于当今互联网行业当道，传统企业纷纷转型，企业家或中层管理人员该好好思考如何使企业在最少损耗的情况下成功转型。正在的战略性思维不是能如何准确地判定行业发展趋势或企业未来发展方向，而是能真正了解公司的能与不能，并有效地贯彻执行可行的方案… -
作者思路清晰,分析透彻到位,对于处在变化中的企业如何度过艰难的时光做了详尽的阐述和案例分析.虽然一早就写就,但在今天互联网业界看来还是具有高度的预见性和指导性. -
企业家，首先要有洞察力，通过一切可能感知企业所处的变革中。
现在的战略转折无处不在，几乎每隔5年就会来一次，对于企业家的要求是，你需要有足够的想象力，想象出你的企业未来的样子，不断把这个样子向你的员工翻来覆去地告知，直到形成大家共同的认知。
企业家需要有勇气，带领大家，坚定一个方向，决定企业是什么，更要决定企业不是什么！ -
适合高管 -
这个老大叔很可爱，说的话很有启发性，也简明易懂。不过我觉得还是应该读一读英文原版的。 -
书收到了，但是还没看，纸质不错。 -
我不得不跨领域来研究一下了。。。 -
书名有点标题党的味道，它的重点是关于企业及个人的“战略转折点”的发现及面对。书中大多数的篇幅都是在谈论影响企业的六大因素：迈克尔.波特战略分析模型中的影响企业的五大因素竞争、客户、供应商、潜在进入者与替代者。作者又增加了“互补企业”。以及“10倍速因素”。而书中最让自己触动的是那句每个人都是自己的首席执行官，去面对自己的战略转折点。
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如果换个人，他会进行我现在的决策吗？ -
是的。 -
读到讲互联网之前的前半本书就可以了...战略转折点受刺激于十倍速冲击产生