《平衡计分卡与绩效管理》章节试读

《平衡计分卡与绩效管理》的笔记-第269页 - 平衡计分卡与绩效管理

率先整合平衡计分卡、战略KPI、目标管理与利益相关者理论
平衡计分卡体系两大核心内容：一是如何通过“图、卡、表”体系即“战略地图、平衡计分卡、绩效考核表”，来实现企业战略落地；二是如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
战略管理，执行是关键
重视战略规划，忽略战略执行管理。再好的战略也需要你带领公司全体员工去正确、有力地执行。
如何实现战略“精确制导”（目标与责任）？
如何提升战略执行的愿力（愿力）？
如何提升战略执行的能力（能力）？
战略执行力=目标与责任+愿力+能力
平衡计分卡的四个维度：财务维度、顾客维度、内部运营维度、学习和发展维度，87年诞生、90年研究发展、94年推广
平衡计分卡与EVA理论（Economic Value Added，即经济增长值）（一种绩效评价方法，以股东价值最大化与集中管理为基本原则）
平衡计分卡与目标管理（Management By Objective，MBO）（成熟的绩效管理模式By 彼得·德鲁克）
平衡计分卡与战略KPI考核：相互攻击
整合操作：1、平衡计分卡（BSC）、2、利益相关者理论（Stakeholder）、3、目标管理（MBO）、4、关键绩效指标（KPI考核）、5、能力素质管理（Competency Model）
整合后的重点内涵:
1、以战略为源头并强调其“平衡”的特性；
2、具有行业、企业及不同战略模式的适应性；
3、包括绩效的持续改进循环；
4、注重部门与员工层面责任的落地；
5、着眼于员工能力素质管理与目标实现的匹配性。
平衡计分卡与绩效管理系统建设原则
1、基于公司战略，自上而下地描述、分解、编制绩效计划；
2、着眼于战略实现与绩效提高，而不是评价；
3、实施不仅仅是战略管理部或人力资源部的工作；
4、必须与个人回报明确起来；
5、着眼于员工学习发展。
准备
战略绩效管理非专业人士，需具备以下条件：
1、掌握研发、生产运营等方面的知识，熟悉企业战略管理、市场营销、财务管理、人力资源管理知识，精通平衡计分卡与绩效管理；
2、至少有过一次以上战略绩效管理系统建设的成功项目经验，十分熟悉其实际操作的程序；
3、具备强有力的沟通与演讲能力；
4、了解你公司实际运作特定（或具备在短时间内了解你公司实际运作特点的能力）。
战略环境扫描简化三步法
外部环境（PESTEL 波特五力+利益关系者）+内部环境（内部价值链分析）+外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势（SWOT）
战略地图推进小组：公司的使命、核心的价值观与愿景是什么？未来几年内公司的战略主题和目标有哪些？驱动这些战略主题或目标的主要流程（流程指标）有哪些？最后，推进小组还要帮助他们绘制出《战略地图》
目标设定：淘汰制、目标值、挑战值
职责的描述技巧：
1、行为动词部分：与职位设置目的的相同，职责说明总是起始于一个动词（或者在动词之前表述动词的依据），如制定，建议，检查，确保，表达，联络；
2、目的部分：紧随行为动词后描述出行为动词的指向、目的，为谁？为什么？
3、最终结果部分：代表该项行为的最终产出，实现的最直接的结果。
实施效果
平衡计分卡实施的效果最终应当体现在持续的财务业绩改善上，这个也是平衡计分卡体系本身所强调的。还有需要注意的是：平衡计分卡体系实施效果往往首先可能是非财务业绩的改进，例如优良产品比率提高，供应商状态的改善，采购周期缩短、搞笑的研发等等；随着这些非财务业绩提升，随之而来的才是财务业绩的持续改善。要强调“持续性！”