《追求卓越》书评

企业管理发展之道——读《追求卓越》有感

汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼合著的这本《追求卓越》是《福布斯》评选二十世纪最具影响力的工商书籍中位于第一名的书籍。我在之前看过《基业长青》、《从优秀到卓越》，这两本书的作者科林斯也非常推崇《追求卓越》这本书。所以我怀着无比期待的心情翻开了这本商界的传奇书。但是现实是残酷的，我读起这本书来觉得有些许冗长和乏味，我知道肯定和我缺少亲身工作和管理经验还有足够的知识有关。本书的观点有部分是和《从优秀到卓越》、《基业长青》这两本书类似的，如核心价值观，对待顾客等方面。为什么会部分相同呢，我想那是因为卓越企业的确存在共同点，我也对此深信不疑。书中提到的这些观点是管理学最基本的东西，向汤姆·彼得斯取经学习，不断增强自己的企业管理能力，希望日后能模仿甚至再创造出一个卓越的企业。另一方面，虽然我自己觉得文章冗长乏味，但是我基本能把握作者每个观点的基本思想，细细品味，这些观点看起来简单，但是要运用到一个企业中，这是需要用很长时间慢慢磨合的。管理学的基本思想在时代的发展潮流中不断变化，具体划分的时间我记不清了。旧的管理思想是以“理性”为中心，即通过纯理论、纯数据的东西去进行管理企业。这个旧有的理性模式是直接源于泰勒的科学管理学派。而本书作者推崇的是现代的以“人”为中心的管理理论。说到旧的管理流派，似乎是用独裁在专制的环境下“迫使”生产力发展的，这样的做法并不能使生产力最大化。这样做就像封建制度那样，只有高层领导说了算，一切都要在他的掌控之下进行，而他又是一位残暴的君主，讲求规矩、制度、程序、分析、普遍、独裁等，而现代管理学派与之相反，用核心价值观代替规矩与制度、删繁就简等。作者在书中总结了卓越企业的八大特质：（一）采取行动。卓越的企业不会在行动之前先写长达70多页的报告，然后再送给上级审核，然后可以开始行动了就调动整个小组一起研究实验。卓越企业是实施走动式管理，有热忱、有兴趣的员工从原来的小组中调出，设立专案小组，这和“矩阵式”管理模式类似，这样就保证参与这个项目的员工都是自愿的，这样员工就会用自己应有的水平参与工作。“采取行动”还包括利用实验不断学习与改进，而不是用理论，真知是从实践中来的。实验是最廉价的学习工具。（二）接近顾客。又回到顾客这个话题上来了。现代管理学都是紧紧围绕顾客这个中心的。听市场营销学老师说过，在工业革命时期，因为那时候产品少，供不应求，所以商家只需关注自己的产品，生产出来即可，完全不愁销路，你生产出什么都会有人来买。而现代同质化商品很多，市场营销要以人为中心，挖掘顾客的需求，商品才卖得出去，闭门造车，就会输得很惨。所谓接近顾客，就是不再把消费者当成虚幻的上帝，而是真真切切地把消费者当成自己至尊至爱的亲人。处处为消费者着想。看那销售冠军乔·吉拉德，他不是卖完汽车给顾客之后就把顾客忘掉，而是一直记者顾客，给予顾客最好的售后，过节还会向顾客献以真挚的问候。产品的研发认真倾听顾客的意见，就像小米手机的系统MIUI一样。小米MIUI团队倾听用户的意见，优化设计出人性化的系统，他们不断倾听用户意见，为此每周都会更新一次MIUI，所以这个系统才会被广大的安卓手机用户所喜爱。还有不要将产品作为获利的工具，要对产品的质量、服务非常执著，将产品做好，利润就会随之而来。我无法判断苹果公司是不是卓越的企业，但我知道他们对产品的质量和设计是非常执著的，这在乔布斯和他的IPHONE4（4S）手机上体现得淋漓精致，所以利润就滚滚而来，那时苹果公司的股价上涨就证明了这个观点。（三）自主与创业精神。在大型企业里，一样产品你的推出与否的关键和有没有一个狂热的推介人有很大的关系。事情的成功与否和人是否有具备热情是否坚持有莫大的关系。小时候我们已经读过很多类似爱迪生发明灯泡，贝多芬作曲等励志故事。如果企业没有对产品执著的推介人的存在，没有这种为产品熬好几个通宵，饭也不可不吃的“狂热”份子存在，哪有那么容易有新产品的问世。同时，领导者要给这些人一个良好的环境，例如容忍失败，容忍失败获得成功，这样的故事也有很多很多。（四）尊重个人。员工是企业最大的财富。产品从何而来？从员工的发明创造中来。优质的服务从何而来？从员工的热情、细心、耐心的行动中来。所以领导者对待员工也要像对待亲人一样。做得好，表扬和奖励，做得不好给予激励与慰问，让员工觉得企业就是他自己的，让员工觉得企业就是他的家，那员工自然就会做到最好。（五）亲身实践，价值驱动。坚持企业自自己的核心价值观，用价值观引领思想，用正确的思想投入行动。这个流传于企业内部的价值观就是一套做事规则与导向，不需要繁文缛节，只需要潜移默化的文化。而领导者的作用就是去传播与贯彻这些价值观，只有这样企业管理才会有效和高效。（六）坚持本业。企业只有通过内部成长才能发展成卓越的企业，不然就会走向衰败，因为这和核心价值观息息相关。不同的行业其核心价值的侧重是不同的，如3M更侧重创新、宝洁产品质量、迪士尼服务。企业的发展容不下与其核心价值相背离的东西，所以要坚持本业，小心多元化经营。（七）组织单纯，人事精简。说白了就是删除繁文缛节，企业内部沟通非常方便与快捷；部门坚持“小即使美”的原则。（八）宽严并济。宽严并济是卓越企业管理方式“八大特质”里的最后一项，是上述所有各点的总结。基本上，这些企业中央集权以及高度个人自主权并存。秉持这种原则的企业，一方面可以紧密控制，另一方面也能赋予一般员工自主权、创业精神以及创新。他们靠“信念”，也就是通过价值观完成目标。实行宽松的管理让员工拥有更多的自主权，这样他会有更多时间搞自己的小发明，这样有利于创新。但是前提是企业内有严格的价值观控制。价值观在员工间传颂，不需要监督，员工自己会知道自己该干什么。　　　这些所有的方法都是朝着终极目标，“实现愿景，贯彻核心价值”迈进的。其实就等于企业必须以核心价值为立业根基，不断朝着这方面做好做精做大做强。　　　2014.02.26大专生读后感，请大家多多提提意见。

追求卓越

《追求卓越》(In Search Of Excellence)在1982年于美国首次出版，当时托马斯·彼得斯对管理就有深刻的认识，其管理理论应该对之后出版的管理书籍有着深厚的影响，也影响着许许多多的企业。其理念的进步，不愧为管理大师。以前看过的一些管理书籍，应该很多是本书理论的延伸。

《追求卓越》启示 --- 注重人性，探究最佳管理实践

无论是在当当还是京东的管理类的书籍榜单中，总会看到这本书，在网上看了评价，本书为《福布斯》评选二十世纪最具影响力的工商书籍中排名第一，但由于书中列举的一些优秀企业案例在后来有很多没有持续卓越，让不少人对这本书中的观点持有保留意见。真正下决心读是因为在《基业长青》中多次提到这本书，作者对于这本书很是推崇。也许是受了《基业长青》写作风格先入为主的影响，并不是很喜欢这本书的写作风格，感觉像在读论文，特别是开篇的几章，讲了很多理论性的东西，而且思路不是特别清晰，读完之后也抓不住个重点。后面实践部分还比较好，每个观点都列举了很多实例，读来比较轻松。一本书读来下印象最深的是本书对于人性的剖析，后面所列举的优秀企业所具备的品质几乎都与人性有关，都是为了能够针对人性的优点和缺点，取长补短。一个优秀的管理者应该注重并了解人性，探究最佳的管理实践。关于人性人性的矛盾之处以及如何应对1、人都是以自我为中心，喜欢听赞美的话，老把自己想象为赢家。可是事实上，人的才智大多相差不大，没有人真的像自己想像的那么出色，可是如果每天提醒自己这一点，对自己也没有好处。应对：让每个人的工作得到充分的肯定，人们喜欢自视为赢家。卓越企业便是基于这个观点，设计出能够不断强化这点的体系，让大多数员工觉得自己出类拔萃。比较平庸的企业正好相反。IBM致力让70%～80%的销售人员可以实现目标；另一家公司（IBM在某个产品线的竞争对手）正好相反，销售人员中只有40%可以实现目标。结果这家公司至少有60%的销售人员觉得自己是失败者。2、人是环境的产物，对外在的奖惩非常敏感，受到内在动机的影响也非常大。应对：善于以不同的方式激励员工执行激励的方式比起激励的次数要重要得多。 激励应该具体，纳入越多信息越好。譬如，我们发现，卓越企业常见以活动为主的目标管理系统（“在7月17日之前让洛克威尔（Rockville）的工厂上线”），而不是以财务为基准的目标管理。 “立即”正面激励。IBM的沃森在从事管理工作时，如果观察到员工有值得嘉奖的表现，会立刻开张支票给对方。我们经常发现这类当场奖励的做法。譬如在福克斯波罗（Foxboro）公司，创业初期技术突破对公司的生存极为重要。有天晚上，有个研发人员拿着成功的产品原型冲到总裁的办公室。总裁对这项杰出的解决方案感到惊讶不已，心里想着应该如何予以奖励。他弯下腰在办公桌的抽屉里摸来摸去，终于抓到一样东西，他躬身把东西交给这位研发专家，说：“给你！”他手里抓的是一根香蕉，这是他当时唯一能够找到的奖励。从那时候开始，小小的“金香蕉”胸针就成为福克斯波罗奖励研发成就的最高荣誉。我们在惠普还听到一个小故事：有一群营销部门的人以匿名方式送了好几包开心果给卖出新机器的业务员。 回馈机制的系统应该考虑到可实现性。重大的成就并不常见，所以系统应该对小小的胜利也予以奖励。 由高层主管的意见回馈虽然无形，但是受到高层主管的注意却具有极高的意义。想想看，高层主管的时间如此宝贵，这种鼓励的力量说不定最强大。 定期奖励会逐渐丧失影响力，因为人们会开始期待这样的奖励。无法预期、偶尔的奖励效果最好，这就是走动式管理的力量所在。3、我们往往以为表达意见很重要，其实实际的行动更为重要。我们的卓越企业显然是从行动当中摸索出战略，而不是根据战略展开行动。4、人类主导想象、符号的右脑和专司理性、推理的左脑一样重要。应对：我们除了可以用推论的方式，也可以通过引用故事。很多优秀的公司会把优秀员工的事迹当作故事讲给所有人听。强化公司价值观的有效途径，宣扬优秀员工的事迹很多时候做决策不能只依赖于大量理性的推论，有时人的直觉，经验更重要研究卓越企业的过程中，很多人在解释自己公司的特质时，经常用到故事、口号和传奇。5、我们大脑的容量有限，同时顶多只能容纳十几件事情。所以管理层必须尽量简化事情，对复杂的组织而言尤为如此。应对：简化组织结构卓越的企业以迅捷的工作小组来减小书面工作，宝洁的一页备忘录6、我们具有强大的潜意识，如果愿意，它可以累积相当可观的经验模式。经验是绝佳的老师，不过大多数商业界人士却低估其价值7、人都渴望找到人生的意义，如果公司能够提供这样的意义，员工自然会甘心为公司奉献。人也需要独立的空间，觉得能够掌控自己的人生，以及具备坚持下去的能力。应对：价值驱动，企业文化卓越企业则具备丰富的神话，共同价值观非常明确。惠普每个员工都知道自己应该发挥创意，宝洁每个员工都知道产品质量是必要条件。书中分析了很多企业：如IBM通用电器、惠普、通用汽车、3M、麦当劳、宝洁、沃尔-马特、爱克森、波音等等， 总结了优秀企业的共性： 1、采取行动 实施“走动管理”，到问题现场去；切割划分，设立小组，逐一解决问题；简化制度，学习宝洁的“一页备忘录”，专注于目标，以行动为导向，比把要旨散落在“纸堆”中更有效；鼓励试验，重要的不是有想法，而是把想法转化为实际的行动反思：采取行动的思想同样适用于自我管理，再多的想法，没有付诸于行动，都只是空想而已，不论工作还是生活，只要有好的想法，就应该大胆的行动。2、贴近顾客 服务，质量和可靠度，是企业贴近顾客的重要战略建立有效服务导向，有三大原则：一是资深主管的频繁，积极参与；二是高度以人为本；三是严格的评估和意见反馈对质量的执着 印象比较深的惠普的把反击式营销战略，很少率先推出新品，而是在对手推出新品后，拜访客户，了解客户对该产品的使用意见，不过多久，惠普的业务人员会带着完全符合顾客要求的产品再度的拜访客户另外注意：推出新品是有风险的，如果只为了快速占领市场，而忽略了质量，那么市场占有率在冲到一定程度时，会一路下滑。接近顾客还要善于倾听使用者的意见3、自主创新与创业精神创新过程需要三个角色的配合：产品推介人，主管推介人以及鼓动者产品推介人：对产品充满狂热的员工主管推介人：必定曾经是产品推介人，经历过产品创新的艰苦漫长的过程，知道如何保护有潜力的产品构想鼓动者：通常是公司的领导者另外对于创新的支持:随意、深入的沟通；鼓励内部竞争；奖励创新成果；容忍失败。 4、以人为本对待合作伙伴一样对待员工。用交流、培训、保障和奖励代替死板的员工手册；高层主管实行“不关门制度”，甚至去员工的办公场所去见他们，而不是坐在办公室里等他们；把“不正规”作为信息沟通的准则；共享生产力信息，员工会自觉地相互比较；不能预期的、间歇性的激励效果更好；小的奖励比大的奖励更有效，加强庆祝色彩，避免政治色彩。 5、亲身实践，价值驱动 这一点与《基业长表》的基本思想：保存核心，刺激进步是一致的公司的财务目标只能激励高级管理层，有效的价值体系致力于激励公司基层员工。价值体系一般通过故事和传说传播。6、不离本行 不进行多元化，或只进行相关行业的多元化，尽量避免大规模的并购。 但GE是个特例，是多元化经营成功的典范，但这样成功的企业太少，绝不要收购任何你不知道该如何经营的业务7、精兵简政与宽严并济 控制管理层规模；切分大的部门避免管理的复杂度和“反规模效应”。 宽松的工作氛围，给员工一定的自主权，但要有严格的价值观体系。更多读书笔记请参见：http://458854394.qzone.qq.com

旧书新印！

书是值得看的，不过是旧书翻新加个珍藏版，换汤不换药的来圈钱了！一本书能给书商当成摇钱树，隔几年就重新印一下换个噱头吸引读者，可见这本书的影响力。书中提到MBA神化了战略框架模型和数据分析，过度注重计划模型跟数据分析，势必给企业带来很大的负面影响；管理方法论作为一个工具用来分析问题很有效，但脱离了企业的文化跟市场的特性，仅仅用它来定战略就不一定能走到正确的方向了， 所以方法论需要跟市场、文化公司架构有效结合，不要试图套用管理方法论去解决任何事情。