《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》章节试读

《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》的笔记-第10页

凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案。

《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》的笔记-第181页 - 谋事在人

经理人的角色在此便极为明显：他应当是个教练，身为教练，首先必须不居功，团队的成功来自于队员对教练指导的信赖；其次，他的训练必须严格。通过当一个铁面教头，他努力激发出队员的潜能，并刺激团队做出最佳表现。一个教练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。

《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》的笔记-第190页

管理风格并没有优劣之分，但重要的是应基于员工的工作成熟度而决定采用哪一种管理风格以提高效率。

《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》的笔记-第209页 - 全书

《格鲁夫给经理人的第一课 》读书笔记
20160207———P51
20160208———P115
20160212———P169
20160213———Done
认识你的组织
三个基本概念
产出导向管理（output-oriented approach to management）
团队意识
第一篇 早餐店的生产线
“生产”包含什么？
你必须按预定的时间，可接受的品质以及可能的最低成本。依据顾客的需求制造及运送产品。
找出“限制步骤”（limiting step）------
生产的步骤： 制造，组装，测试。
凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案。
我们应该谨守“及早发现，及早解决”的准则，如此我们便能再生产流程中价值最低的阶段修正问题。
我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。
我们可以通过“指标配对”的方法来避免反应过度，因为如此一来，你便可以在反应的同时了解可能产生的副作用。
黑箱子
1.先行指标（leading indicator）.通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情。
2.线性指标（linearity indicator）.方便早期预警，让我们知道目标是否可能达成。
3.趋势指标（trend indicator）.这个重要的指标能以时间（这个月的业绩和过去数月的相比）或其他设定的标准为基础，衡量诸如早餐做几份或是海报做几张等产出。
4.重复印证表（stagger chart）.用来预测未来几个月的产出。
经济学者和投资顾问都应该被放在重复印证表里检验，唯有如此，我们这些经理人和投资大众对他们说的话才有评判依据。
控制产出
接单生产（build to order）
计划生产（build to forecast）
我们应该储备的是处在价值最低阶段的存货，在一定的存货成本限制下，存货的价值越低，我们的生产就越具有弹性。
对未来做预测，然后调整管理工作，是一个提高产能的重要方法。
帕金森定律：员工永远会将交差的时间拖到最后一秒。
品质保证
以生产上的术语来说，在最低价值的检查点----也就是原料交货的地方检查，称做验货。
经过设计的检查计划确实能增进效率及提高产能，不论是对制造流程还是管理活动都能见效。
产能在释义：
产能 = 黑箱中不同部门的产出 / 此项产出所需要的人力
杠杆率
一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示同样的投入之下，这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出。
第二篇 打好团体战
3.管理杠杆率
经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出
我们在此将“经理人的产出”定义为“直接管辖范围或影响力所及的组织产出的总和”。
“活动”是我们日常正真在做的事，看起来有些烦琐，而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。
经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。
有一个极有效的收集信息的方法常被经理人忽略———不时地在公司中走动走动。
到成高杠杆的三种情况：
- 当一个经理人可以同时影响很多人时。
- 当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生长远的影响时。
- 当一个经理人所提供的技术，知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。
“愁云惨雾”和“举棋不定” 这两种经理人都会有恒高的负杠杆率。
管理的艺术便在于如何在那么多看来都重要的活动中，挑出一脸个甚至三个最重要的，然后全心全意地去做。
监督原则
所谓的“工作成熟度”（task-relevant maturity）是指其对特定项目的经验或熟悉度，而非对一般事情而言。
提高管理活动的速度
1.找出限制步骤。 2.类似的工作集中在一起做。3.那爱好你的日程表。4.建立指标。5.存货法。6.标准化。
最常被经理人提出来的问题是那些“不速之客”------各式各样难以控制的干扰。
建立起处理问题的模式，在制造生产上“化不规律的为规律”是非常基本的准则。这些事处理那些让你效率降低的干扰时可以用上的。
4 管理的必经之路：开会
你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。
会议分两类：
一种是关于知识技能与信息交流的，我们称之为“过程导向”会议。
另一种是为了解决某些特定的问题，我们称之为“任务导向”会议，在这样的会议中，通常会有一些决策产生。
“规律化”是提升 过程导向会议 效率的最好方法。
有效率的管理是根据部署对工作的熟悉度，而施予不同程度的掌控。
上司应该是个协调者，让下属能畅言他的工作状况或有什么不顺的情形。这个上司集学生和教练两个角色于一身。
善用时间的经理人不必告诉部署他们的问题—但他知道怎么让部署告诉他他们的问题。
部门会议
经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。
运营总结会议（为一群不常合作的同事提供了互动的机会）
拥有四种角色：会议召集人，总结召集人，提案人，其他与会者。
任务导向会议
决策会议不容有人“隔山观虎斗”，这种旁观者阻碍决策进行。
5.不挥舞权杖的决策
我们希望决策时由离问题最近，而且最了解问题的人来制定。
理想的决策模式
阶段一：自由讨论。 阶段二：清楚地决策。 阶段三：全力的支持。
“怕人家觉得自己笨”是一种足以让不论是拥有专业知识还是位居高位的人瘫痪的想法。
- 制定决策时候的6问题：
- 决策的内容。
- 决策的时限。
- 决策人。
- 在制定决策前应先向谁咨询。
- 谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否认。
- 谁应该在决策制定后被告知。
如果鞠策参与人好不容易达成共识，但却被“决策终结者”给否决，这种情况一定令人沮丧，甚至会影响士气及工作效率。
6 规划是为了明天
第一步：预测外界环境需求
第二步：现状分析
第三步：缩小差距
打你将计划落实为白字黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略，而你用来实行战略的行动即为战术。
目标管理
第三篇 推动组织的巧手
8 混血型组织
组织分为两种极端类型： 任务导向 ， 功能导向。
斯隆总结他在通用汽车数十年的经验时说：“好的经营管理，是中央集权和地方分权间的折中产品。”
功能性部门的好处：1.形成了规模经济。2.可应对整个企业中的需求顺序，来转移或是分配企业资源。3，技术支持人员的专业知识，再这个企业中的各部门都能得以分享。
任务导向组织的优点：事业单位可以很清楚地知道它本身的需求是什么，并会针对需求迅速进行调整。
要达成这项高杠杆率的任务，中层经理人要先做到两件事情：
第一，他们必须接收混血型组织这个不可避免的事实。
第二，他们必须发展出一套管理类似组织的方法——双重报告。
9 双重报告
双重报告以及同级群体是否能发挥最大效能，健全的企业文化绝对是关键。
“矩阵式管理”主要理念：外部厂商的专业经理人对项目的影响，可能与公司里的经理人一样重要。
为了既顾及个别产品能完美传递出要给消费者的信息，又同时维持一致的全商品线企业形象，只能选择双重报告。
“多度空间”的架构让一个人随着组织需要而改变其角色，时而将军，时而士兵，组织应变的能力因而大幅提升。
10 每个人都听命的三个“长官”
控制模式必须因时制宜，一药不能治百疾。
工作上的行为，主要受三项无形但极具效力的因素控制。
1.自由市场因素。2契约义务。3文化价值观。
使用管理方式的决策过程：两个变量一个是个体关心的是团体还是自身利益？其次是这个个体所处的工作环境的本质。
我们使用CUA指标（CUA指complexity,uncertainty,ambiguity）来衡量一个工作环境的复杂性，不确定性以及指令的模糊度。
第四篇 谋事在人
11 激励部署参加比赛
将办公室化为竞技场能培养部署的运动家精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战----这是一个团队能不断前进的主要动力。
管理是一种团队活动。不管教练再怎么强，仍然的看队员们的努力。
经理人能通过培训或激励来提高部署的绩效
马斯洛需求： 生理需求—安全需求—归属感—地位与尊重--自我实现
地位与尊重：“有样学样，迎头赶上”。
自我实现：“尽己所能，超越巅峰”
两种内在动力促使个体将能力发挥到极致：精益求精型，成就导向型。
一旦一个人的动力来源是在自我实现层次，他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。
12 工作成熟度
一个人的工作成熟度会随着工作环境的改变而改变。一旦部署的工作成熟度有波动，你对他的“最佳管理风格”也必须随之变动。
随着工作成熟度的改变，管理风格也必须随之改变。
13 再难也得做：绩效评估
它是个威力无比的手段，这也是为什么不出意外地，大家对绩效评估的感觉及意见强烈而有分歧。
绩效评估最基本的目的到底是什么？ 为了提高部署的绩效。
绩效评估通常有两个目的：第一，检视部署的技能水准，看看部署缺乏了哪些技能并设法增强；第二则是加强激励力度，好让已具备适当技能的人能创造出更高的绩效。
绩效评估的结果将会对部署产生一定的影响且会持续一阵子———可能正面也可能负面，因此绩效评估便成为经理人最具高管理杠杆率的活动。
绩效评估两部分：评估部署的绩效，将评估的结果告诉部署。
记住！你所要谈的事情越复杂，沟通的效果通常也越差。
14 招人与留人

《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》的笔记-第48页 - 你的日常工作到底是什么

事情永远也做不完......永远都更多的事要做，永远有更多的事情应该做，要做的事业永远超出了你所能负荷的极限必须要拥有能同时处理几件事的能力，必要时能把精力集中于处理最重要的事。

《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》的笔记-第4页 - 导读

格鲁夫启发中层经理人：“一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总：经理人的产出=组织产出加总=a*a+b*b+c*c+……（前abc代表管理杠杆率，后abc代表各种管理活动）
有了这样清晰的概念，中层经理人即得以凭借提升本身的生产力，而具体的方法就是：
1、加速每一项管理活动执行的速度
2、提升每一项管理活动的杠杆率
3、调整管理活动组合，剔除地杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。
其实我们不是任何“老板”的员工，我们每个人都是自己职业生涯的员工。没人欠我们一个饭碗，你必须自己当家。认清只有你自己（不是你的“老板”）才是自己的主人。为打赢越来越激烈的“保职战”，我们得好好提升自己的”产能“，增加自己的附加价值与生产力，不能有丝毫懈怠。一天24小时我们都该竭尽全力追求进步。

《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》的笔记-第1页 - 全书

《格鲁夫给经理人的第一课》读书笔记
第一篇：早餐店的生产线
生产包含什么？
——你必须按预订的时间、可接受的品质以及可能的最低成本、依据客户的需求制造及运送产品。
对生产三大要素的控制方法：
1、时间：分解生产步骤，找到限制步骤/关键路径
2、品质：监控，及早发现及早解决
如何让控制系统化：
1、设置指标：
原则一：有总比没有好
原则二：好的指标需要具体且可衡量

2、设置哪些指标：
先行指标：目标在防微杜渐，因此必须有很高的可信度才能起作用
线性指标：属于过程指标，比如项目进度表
趋势指标：记录对过去的观察
重复印证表：用来预测未来几个月的产出。每个月都更新资料重新预测，能体现出预测本身是否越来越准确
3、指标如何指导生产
指导生产计划和资源配置
4、设置“检查点”
第二篇：打好团体战
经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出
经理人从事的活动：
判断与意见
执行的方向
资源分配方式
检查错误
开展培训与协助下属在职业生涯上的发展
传授课程
产品计划
沟通协调
经理人一天的活动，看起来“烦琐”是常态
“我的一天”
【8：00~8：30】与一位递了辞呈的经理面谈
【8：30~9：00】回复邮件、否决了一个方案的执行
【9：00~12：00】高级主管会议
【12：00~13：00】午餐
【13：00~14：00】参加一场有关产品品质的会议
【14：00~16：00】对新员工进行演讲
【16：00~16：45】待在办公室，回电话，否决了一个员工的加薪申请
【16：45~17：00】和助理讨论下个星期需要参加的会议
【17：00~18：15】看今天收到的信和进度报告
在这一天的活动中，经理人必须有同时处理数件事情的能耐，同时必须了解哪些活动有最高的杠杆率
提升事务处理效率：
在经理人一天的活动中，大部分活动都涉及到信息的收集，收集的方法也各不相同：
1、正式的报告和备忘录
2、与他人的交谈
绝对不能只靠某一种特定的信息来源，信息来源之间应该互补
如何处理干扰：
1、“找个地方躲起来”不是有效的办法
2、建立起问题处理的标准模式，化不规律为规律
判断高杠杆的工作：
高杠杆率的活动：个数 X 时长 X 时效
eg：计划制定初期深思熟虑、传授知识、发挥专家影响力、
负杠杆率活动：绩效评估（正/负）、拖延决策（负）、经理情绪低落（负）、上级干涉（负）
有效的“开会”
“我的一天”大约参加了25项活动，大部分是收集或传递信息，当然也有制定决策和给予提示。大约2/3的时间花在了各种各样的会议上。会议为经理人提供了从事其管理活动的场合，但会议本身并非“活动”，它只是个“媒介”。
对会议进行分类：
1、例行会议——过程导向会议
“规律化”是提升这类会议效率最好的方法
1）1对1会议：
会议议题：绩效指标、下属提出潜在的问题
双方都应该记笔记
2）部门会议/周会
3）总结会议/季度会
2、任务导向型会议
目标通常是处理问题，作出决策，与会的每个人都不能旁观
制定决策
决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定的
问6个问题：
决策的内容？
决策的时限？
决策人？
在制定决策前应先向谁咨询？
谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否决？
谁应该在决策制定后被告知？
建立一套决策流程
规划明天
规划的步骤：
步骤一：预测外界环境需求
步骤二：现状分析
步骤三：缩小差距
第三篇：推动组织的巧手
混血型组织：业务部门与职能部门共存
在此组织结构下，员工需要“双向汇报”，既对业务目标负责，又保障专业性。
个人在工作上的行为，受到三项无形因素控制：
1、自由市场因素
2、契约义务
3、文化价值观
在工作中，那一项因素应该起只要作用，从而成为组织最好的控制因素，受两方面条件影响：
1、个体关心的是团体还是自身利益；
2、工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性（CAU指标）
第四篇：谋事在人
绩效场景下不同的人：
上司：自豪、生气、焦虑、不舒服、罪恶感、同情与关心、不好意思、挫折感
下属：
评估中所提供的意见不明确
信息含糊、评级或是调薪不一致
没有指示应该如何改进
避免负面的评价
上司并不了解我的工作内容
只看到最近的表现
太多意想不到的事情
绩效评估的目的：提高下属的绩效。最终要达到的结果是下属愿意实施行动，而不管双方是否想法达成一致。——要求下属执行，而不论是否认可
绩效评估注意事项：
衡量员工对于部门的“附加值”
评价员工的实际表象，而非“潜力”

《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》的笔记-第2页 - 序言

你每天都得想办法提升自己对工作的贡献，加强自己的竞争优势。你需要随时学习并适应新环境，必要时可能还得从这家公司，跳到另一家公司，或是从一个产业跳到另一个产业。

《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》的笔记-第1页 - 1

1.全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗，你必须当家。你每天都得和上百万的人竞争，得想办法提升自己对工作的贡献，加强自己的竞争优势。关键就在于你要认清，只有你是自己的主人，如此你才不会成为这场硬仗的牺牲者。
2.只有能在变化中生存的人才会对未来抱持乐观的态度。
3.我们可以通过“指标配对”的方法来避免反应过度，因为如此一来，你便可以在反应的同时了解可能产出的副作用。
4.一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。此外，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。
5.对未来作预测，然后调整管理工作，是一个提高产能的重要方法。
6.经过设计的检查计划确实能增进效率及提高产能，不论是对制造流程还是管理活动都能见效。
7.经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。
8.对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。
9.如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。
10.为了提高管理活动的杠杆率，你一定得把“时效”的重要性铭记在心。
11.管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。
12.有效率的管理是根据下属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。
13.经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。
14.建立一套决策流程，其重要性远胜于加速决策流程。一个决策的制定，需要参与决策的人投入大量的时间和精力。如果决策参与人好不容易达成了共识，但却被“决策终结者”给否决，这种情况一定令人沮丧，甚至会影响士气及工作效率。
15.当你将计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略；而你用来实行战略的行动即为战术。
16.在你规划行动方案之前，一定记得问自己：有什么事情我如果”今天”做了，可以让”明天”更好，或者至少让”明天”不会更糟。
17.目标管理通常是用来对正在进行的项目提供反馈：告诉我们现在做得如何，是不是有什么地方需要修正或是改进。反馈要在行动评估后即时产生才能达到最佳效力。
18.目标管理的用意是让人能按进度行事--好比拿着秒表在手，自己估量自己的表现。

《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》的笔记-第29页 - 品质保证

为了以低的成本获得可接受的品质，在加大投入前需要作出筛选。随着生产流程的进行，产品的价值会越来越高。