处理上下级关系的方法与艺术
出版社:中共中央党校出版社
出版日期:1998-06
ISBN:9787503517655
作者:周少岐,等
页数:215页
书籍目录
目录
地位与作用篇
第一章 领导者处理好与上级关系的意义
第一节 从工作环境看与上级关系
第二节 从个人进步看与上级关系
第三节 从工作绩效看与上级关系
第四节 从心理健康看与上级关系
第二章 领导者处理好与下级关系的意义
第一节 从人际关系看与下级关系
第二节 从维护使用党和人民赋予的领导权力
看与下级关系
第三节 从领导工作绩效看与下级关系
第四节 从工作氛围和身心健康看与下级关系
原则篇
第三章 领导者处理与上级关系的原则
第一节 党性原则
第二节 服从原则
第三节 大局为重原则
第四节 尊重原则
第四章 领导者处理与下级关系的原则
第一节 服务原则
第二节 民主原则
第三节 信任原则
第四节 平等原则
方法与艺术篇
第五章 领导者处理与上级关系的方法与艺术
第一节 关系适度的方法与艺术
第二节 信息沟通的方法与艺术
第三节 “等距外交”的方法与艺术
第四节 向上级提出要求的方法与艺术
第五节 向上级提出忠告的方法与艺术
第六节 更新与上级关系的方法与艺术
第六章 领导者处理与下级关系的方法与艺术
第一节 树立威信的方法与艺术
第二节 公平对下的方法与艺术
第三节 满足下级合理要求的方法与艺术
第四节 让下级充分发表意见的方法与艺术
第五节 表扬下级的方法与艺术
第六节 批评下级的方法与艺术
第七节 授权下级的方法与艺术
第八节 控制下级的方法与艺术
第九节 取信于下级的方法与艺术
第十节 协调的方法与艺术
第十一节 情绪感染的方法与艺术
第十二节 超脱的方法与艺术
第十三节 沉默的方法与艺术
第十四节 严己宽人的方法与艺术
第十五节 对下开放的方法与艺术
后记
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我以前看过的是周振林等著的，但也是中央党校出的。至少读时觉得很有水平。一、上级关系的多维角度“一般地说来，一个人与上级的心理距离越小，关系越好，他的成绩就越容易被上级发现。即使出现曲折，上级也容易理解。有时，由于你经过艰苦努力的成果居于领先地位，上级一时不能识别，那么他也会佩服你的精神和干劲，而你也容易在上级面前把话说透，获得上级心理上的共鸣。……反之，一个人若与上级存在裂痕，则往往不会有这种有效心理感染。如同上级对你这个人有不良看法一样，对你的研究成果有时也持怀疑态度，敷衍你，推托你，使你的创造如珍珠长期埋在泥土之中，不能放出应有的光彩。”二、处理上级关系的原则“服从原则，即下级服从上级的原则。这一原则的基本内容是：下级必须坚决服从上级的决定，个人必须坚决服从组织的决定，不得以任何借口拒不执行，也不能随心所欲，各取所需。有意见在贯彻执行中提出。要维护上级的威信：一是对没有自己参与的决策不挑剔；二是凡事不要标榜自己，贬低上级；三是说话要注意场合和分寸。”（DANEE：力戒祸从口出）“坚持近效应原则，就是要多把着眼点、注意力投放在直接上级身上，投放到本单位上级身上。要把搞好与身边上级的工作关系摆在首位，作为自己追求的首要效应目标。（DANEE：现官不如现管）一要能够与水平不如自己的上级相处；二要正确对待上级的错误、缺点；１不要揭短，２方法要得当，３耐心等待；三要严格要求自己”有两种错误做法必须加以克服：一种是眼睛往上，专奔“大头”，专奔高层；一种是眼睛往外，把注意力和精力投放到外单位的领导身上。（DANEE：力戒舍近求远，不可越过锅台上炕）“非理想化原则，一能够容纳上级；二全面看待上级；陈无竟“取人之直恕其戆，取人之朴恕其愚，取人之介恕其隘，取人之敏恕其疏，取人之辩恕其肆，取人之信恕其拘，所谓‘人有所长，必有所短也’，可因短以见长，不可忌长摘短”三克服距离效应偏差，如“墙里开花墙外香”、“远来和尚会念经”的现象。戴高乐：“一切宗教都有神龛，而任何人在他贴身的仆人眼中都不是一个英雄。“四克服求全责备思想“自身强化原则荀子“非我而当者，吾师也”孟子“君子其过也，如日月之食，民皆见之，及其更也，民皆仰之”。三、处理上级关系的方法与艺术“远近亲疏应适度，不要“剃头挑子一头热”，（Danee：君子之交；心理，频率，角色，非角色，一切皆在“适度”两字。）防止和克服与上级关系的大起大落。防止上级对自己产生“近蔽”和“远蔽”。要摆平自己与群众的关系信息沟通的基本要求：一要准确，二要及时，三要全面，四要注意方式，五要防止超载保持等距的重要性。要坚持“等距外交”《圆觉经》：“不即不离，无缚无脱”良言并非皆逆耳。《左传•昭公十二年》“献其可，替其否”；多“桌下”，少“桌面”；先肯定，后否定；要让上级觉得正确结论是他自己得出来的勿求“立竿见影”。许仲琳《封神演义•七十八回》：“你说你莲花化身，清净无为，其如五行变化，立竿见影。”（Danee:当你是神仙了！）流动更新，关系恶化怎么办？被动式：《三十六计》：“全师避敌。左次无咎，未失常也。”四、下级关系的多维视角搞好激励，注重导向，尊重下级，以身作则。五、处理下级关系的原则“所谓服务原则，在这里是说，上级要处理好与下级的关系，就必须坚持”为人民服务“的唯一宗旨，就必须树立“领导就是服务”的观点。（要摆正主仆位置，要正确处理权、责与服务关系，要具体，要彻底，要有本领）民主原则，信任原则，公平原则，平等原则，严己宽人原则，开放性原则”六、处理下级关系的方法与艺术“无威不灵，无信不立精通业务，有决策能力，善于组织，知识广博“服人者，以德服为上，才服为上，力服为下”，以身作则，公正待人，清正廉洁。谦虚谨慎，力戒骄傲。与时俱进，勇于承认错误，承担责任。尽量满足合理要求；急人所需，雪中送炭；待人公正，处事公平；不要轻易允诺许愿；应主动关心下级疾苦；对下级合理要求不能久拖不决；七对下级的不合理要求也应耐心答复表扬（Danee:重要，关于激励另有其他篇章）批评：１、直接式：适用一是坦率直爽、性格开朗、思想基础较好的人。知错就改，喜欢直来直去，钉钉入木，而不喜欢拐弯抹角，做评议游戏。另一是自我防卫心理、依赖心理和试探性心理都强烈，不肯轻易承认错误，事后又常常矢口否认或转嫁错误给他人的人。当场、当时、当事的批评，促其心理防线崩溃，使其事后抵赖无由，从而为正确处理与这类下属的关系，奠定一个牢靠的是非基础。２、间接式：适用头脑聪明、反应敏捷、接受能力快，而又自尊心较强的下级。提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺着领导者的思想，找到正确的答案和改正错误的办法。３、梯次式批评：这种方式类似于数学公式上的推导，一般适用于错误较多而又自尊心强、脸皮薄、爱面子的下级。其特点是把要批评的问题，分成若干层次、若干阶段解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯错误的下级有一个心理缓冲余地，有一个认识提高过程，从而一步步走向领导者所期待的正确结论。４、商讨式批评：一般适用于对领导存有戒心，情绪对立，性格急躁，否定心理强，行为常被情绪所左右，易被言语激怒的下级。其特点是，批评时领导者要平心静心，语言缓和，以商量，讨论问题的方式，把批评的信息传达给他们。（太阳和北风比脱衣）５、在表扬基础上批评。比较普遍，尤其适用于自卑感严重、感情脆弱、失去自信心的人。其特点是，寓批评于表扬之中，以表扬为前奏导出批评，把表扬和批评结合起来进行。６、参照式批评。一适用性格内向，脾气暴躁，爱钻牛角尖或心情不愉快的下级；一是资历浅薄，盲目性大，自我认识能力差，理智感弱的下级。其特点是，在批评时，不是直接涉及被批评者的要害问题，而是运用对比方式，通过建立参照坐标系，来烘托出批评内容。１）横向参照，他人是非烘托２）纵向，历史人物是非３）自身以往４）正质参照，列举分析哪是正确的来烘托为什么被批评者是错误的５）负质参照，列举分析哪是错误的来烘托为什么被批评者是错误的。总之目的是促使联想反思启发。授权对下放权不失控，意义：避失误，帮助正确选拔和使用干部，密切上下关系。。。Ａ方法：“反馈：一明确规定下级职责权力，以及工作目标和要求。二通过多种渠道准确及时反馈（建立健全信息管理系统＋亲自下调检查＋民主评议和考核＋群众来信来访和新闻舆论监督）三通过从反馈中发现差异四采取措施消除偏差和问题Ｂ原则：光明正大，强调下级自我控制，适度感情上亲近，工作上依靠，生活上体贴，实事求是取信下级，非原则问题要宽容要超脱，不要总“两眼一睁，忙到熄灯”，“诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂”此时无声胜有声，对待下级有时也需要沉默，沉默出权威，沉默化矛盾，沉默寻时机，沉默是暗示。甚至，有时也不妨说上一个字、一句简单的话，以加强沉默的效果。如，下级汇报工作，领导者为了表示倾听，有时“嗯”一下；有时皱皱眉头，表示不解和思索；有时记一下，以示重要。对下级所提问题和要求，不便答复或不愿答应，有时在沉默中伴以冷漠神情，或者“顾左右而言他”，转移话题，即暗示下属自己不感兴趣，不同意或不好表态。若对下级所提问题在于要求认为有些道理，但不便明确支持，或担心尚有风险，可以在沉默中辅以赞许目光，也可以在甚表兴趣地详细询问之后予以沉默，甚至说上一句：“先试点一下看看吧”“时云长在侧，孔明全然不睬”（“冷落法，激将法”）
精彩短评 (总计8条)
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无太大参考意义，行业性太强。可作为官场混迹的初级入门读物。这种中国特色的文字对于很多人而言纯属浪费时间。 -
这真是巨大的交易成本 -
中国就被这帮人搞的乌烟瘴气。 -
原来陈丹青说的真对
中国就一所大学－－－党校 -
信息沟通的基本要求：一要准确，二要及时，三要全面，四要注意方式，五要防止超载。 -
好专业… -
我以前看过的是周振林等著的，但也是中央党校出的。至少读时觉得很有水平。
一、上级关系的多维角度
“一般地说来，一个人与上级的心理距离越小，关系越好，他的成绩就越容易被上级发现。即使出现曲折，上级也容易理解。有时，由于你经过艰苦努力的成果居于领先地位，上级一时不能识别，那么他也会佩服你的精神和干劲，而你也容易在上级面前把话说透，获得上级心理上的共鸣。
……反之，一个人若与上级存在裂痕，则往往不会有这种有效心理感染。如同上级对你这个人有不良看法一样，对你的研究成果有时也持怀疑态度，敷衍你，推托你，使你的创造如珍珠长期埋在泥土之中，不能放出应有的光彩。”
二、处理上级关系的原则
“服从原则，即下级服从上级的原则。这一原则的基本内容是：下级必须坚决服从上级的决定，个人必须坚决服从组织的决定，不得以任何借口拒不执行，也不能随心所欲，各取所需。
有意见在贯彻执行中提出。
要维护上级的威信：一是对没有自己参与的决策不挑剔；二是凡事不要标榜自己，贬低上级；三是说话要注意场合和分寸。”（DANEE：力戒祸从口出）
“坚持近效应原则，就是要多把着眼点、注意力投放在直接上级身上，投放到本单位上级身上。要把搞好与身边上级的工作关系摆在首位，作为自己追求的首要效应目标。（DANEE：现官不如现管）
一要能够与水平不如自己的上级相处；二要正确对待上级的错误、缺点；１不要揭短，２方法要得当，３耐心等待；三要严格要求自己”
有两种错误做法必须加以克服：一种是眼睛往上，专奔“大头”，专奔高层；一种是眼睛往外，把注意力和精力投放到外单位的领导身上。
（DANEE：力戒舍近求远，不可越过锅台上炕）
“非理想化原则，
一能够容纳上级；
二全面看待上级；陈无竟“取人之直恕其戆，取人之朴恕其愚，取人之介恕其隘，取人之敏恕其疏，取人之辩恕其肆，取人之信恕其拘，所谓‘人有所长，必有所短也’，可因短以见长，不可忌长摘短”
三克服距离效应偏差，如“墙里开花墙外香”、“远来和尚会念经”的现象。戴高乐：“一切宗教都有神龛，而任何人在他贴身的仆人眼中都不是一个英雄。“
四克服求全责备思想
“自身强化原则
荀子“非我而当者，吾师也”
孟子“君子其过也，如日月之食，民皆见之，及其更也，民皆仰之”。
三、处理上级关系的方法与艺术
“远近亲疏应适度，
不要“剃头挑子一头热”，（Danee：君子之交；心理，频率，角色，非角色，一切皆在“适度”两字。）
防止和克服与上级关系的大起大落。
防止上级对自己产生“近蔽”和“远蔽”。
要摆平自己与群众的关系
信息沟通的基本要求：一要准确，二要及时，三要全面，四要注意方式，五要防止超载
保持等距的重要性。要坚持“等距外交”《圆觉经》：“不即不离，无缚无脱”
良言并非皆逆耳。《左传•昭公十二年》“献其可，替其否”；多“桌下”，少“桌面”；先肯定，后否定；
要让上级觉得正确结论是他自己得出来的
勿求“立竿见影”。许仲琳《封神演义•七十八回》：“你说你莲花化身，清净无为，其如五行变化，立竿见影。”（Danee:当你是神仙了！）
流动更新，关系恶化怎么办？被动式：《三十六计》：“全师避敌。左次无咎，未失常也。”
四、下级关系的多维视角
搞好激励，注重导向，尊重下级，以身作则。
五、处理下级关系的原则
“所谓服务原则，在这里是说，上级要处理好与下级的关系，就必须坚持”为人民服务“的唯一宗旨，就必须树立“领导就是服务”的观点。（要摆正主仆位置，要正确处理权、责与服务关系，要具体，要彻底，要有本领）
民主原则，信任原则，公平原则，平等原则，严己宽人原则，开放性原则”
六、处理下级关系的方法与艺术
“无威不灵，无信不立
精通业务，有决策能力，善于组织，知识广博
“服人者，以德服为上，才服为上，力服为下”，以身作则，公正待人，清正廉洁。谦虚谨慎，力戒骄傲。与时俱进，勇于承认错误，承担责任。
尽量满足合理要求；急人所需，雪中送炭；待人公正，处事公平；不要轻易允诺许愿；应主动关心下级疾苦；对下级合理要求不能久拖不决；七对下级的不合理要求也应耐心答复
表扬（Danee:重要，关于激励另有其他篇章）
批评：
１、直接式：适用一是坦率直爽、性格开朗、思想基础较好的人。知错就改，喜欢直来直去，钉钉入木，而不喜欢拐弯抹角，做评议游戏。另一是自我防卫心理、依赖心理和试探性心理都强烈，不肯轻易承认错误，事后又常常矢口否认或转嫁错误给他人的人。当场、当时、当事的批评，促其心理防线崩溃，使其事后抵赖无由，从而为正确处理与这类下属的关系，奠定一个牢靠的是非基础。
２、间接式：适用头脑聪明、反应敏捷、接受能力快，而又自尊心较强的下级。提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺着领导者的思想，找到正确的答案和改正错误的办法。
３、梯次式批评：这种方式类似于数学公式上的推导，一般适用于错误较多而又自尊心强、脸皮薄、爱面子的下级。其特点是把要批评的问题，分成若干层次、若干阶段解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯错误的下级有一个心理缓冲余地，有一个认识提高过程，从而一步步走向领导者所期待的正确结论。
４、商讨式批评：一般适用于对领导存有戒心，情绪对立，性格急躁，否定心理强，行为常被情绪所左右，易被言语激怒的下级。其特点是，批评时领导者要平心静心，语言缓和，以商量，讨论问题的方式，把批评的信息传达给他们。（太阳和北风比脱衣）
５、在表扬基础上批评。比较普遍，尤其适用于自卑感严重、感情脆弱、失去自信心的人。其特点是，寓批评于表扬之中，以表扬为前奏导出批评，把表扬和批评结合起来进行。
６、参照式批评。一适用性格内向，脾气暴躁，爱钻牛角尖或心情不愉快的下级；一是资历浅薄，盲目性大，自我认识能力差，理智感弱的下级。其特点是，在批评时，不是直接涉及被批评者的要害问题，而是运用对比方式，通过建立参照坐标系，来烘托出批评内容。１）横向参照，他人是非烘托２）纵向，历史人物是非３）自身以往４）正质参照，列举分析哪是正确的来烘托为什么被批评者是错误的５）负质参照，列举分析哪是错误的来烘托为什么被批评者是错误的。总之目的是促使联想反思启发。
授权
对下放权不失控，意义：避失误，帮助正确选拔和使用干部，密切上下关系。。。
Ａ方法：“反馈：一明确规定下级职责权力，以及工作目标和要求。二通过多种渠道准确及时反馈（建立健全信息管理系统＋亲自下调检查＋民主评议和考核＋群众来信来访和新闻舆论监督）三通过从反馈中发现差异四采取措施消除偏差和问题
Ｂ原则：光明正大，强调下级自我控制，适度
感情上亲近，工作上依靠，生活上体贴，实事求是取信下级，非原则问题要宽容
要超脱，不要总“两眼一睁，忙到熄灯”，“诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂”
此时无声胜有声，对待下级有时也需要沉默，沉默出权威，沉默化矛盾，沉默寻时机，沉默是暗示。
甚至，有时也不妨说上一个字、一句简单的话，以加强沉默的效果。如，下级汇报工作，领导者为了表示倾听，有时“嗯”一下；有时皱皱眉头，表示不解和思索；有时记一下，以示重要。对下级所提问题和要求，不便答复或不愿答应，有时在沉默中伴以冷漠神情，或者“顾左右而言他”，转移话题，即暗示下属自己不感兴趣，不同意或不好表态。
若对下级所提问题在于要求认为有些道理，但不便明确支持，或担心尚有风险，可以在沉默中辅以赞许目光，也可以在甚表兴趣地详细询问之后予以沉默，甚至说上一句：“先试点一下看看吧”
“时云长在侧，孔明全然不睬”（“冷落法，激将法”）
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再具体一些的事例会更好！！