精益医院

章节摘录

医院为什么需要实施精益？许多医院都在窘迫的境况中挣扎：医护成本日益增加，但是消费者却并不总是愿意买账。因可避免的过失而导致患者受伤乃至死亡的医疗事故在世界范围内屡见不鲜。这些反复出现的问题常常让医院的员工、护士和医生们感到失落和挫败，很多人回到家中都疲惫不堪，有的甚至干脆转行。医院虽然完成了很多了不起的事业，但某所著名大学医院的一位管理者曾感叹道：“我们有世界一流的医生，一流的治疗手段，但却拥有不入流的管理程序。”那么，这种被称做“精益”的方法何以能帮助医院渡过难关呢？每每听到这个词，人们或许都会抱怨说他们已经人手不足了（因为他们将“精益”理解成其日常的字面意思，即减员），并且已经尽力工作了。放心，这里提到的“精益”方法并非指大规模裁员。过失是“可避免”的这种提法也许会招来怀疑，因为广大员工和医生坚信他们已经做得非常认真了。其实，医院采用精益理论并不是希望通过让大家更加认真来提高医疗质量，而是通过让大家行动得更迅速来提高效率。精益是一套工具、一种管理系统以及一种能够改变医院组织和管理方式的哲学。精益是一种方法学，能够通过减少过失和等待时间使得医院提高为患者提供医疗服务的质量。精益是一种方法，能够为员工和医生们提供支持、清除障碍，使他们专心提供医疗服务。精益是一种系统，能够在较长一段时期里加强医院体制——降低成本和风险，同时保证促进发展和规模扩张。精益同样有益于消除各个孤立部门之间的隔阂，使得医院不同科室之间能够为患者的利益而更好地协作。有人或许会问，精益理论是如何帮助解决那些日常琐碎问题的呢？这些问题可是相当多的委员会和团队都曾尝试去尽力解决的。相对而言，精益的不同之处在于这种方法学向人们展示了如何看到过程的细节，如何在工作进行的实际地点、依靠从事该工作的人来解决问题，而非依靠专家来告诉他们究竟去做些什么。精益帮助领导认识并了解到，问题并非出在员工个体身上，而在于管理体系本身。而精益管理法正是能够通过细小的、可管理的“订正”（bites）来修正和改进管理体系。精益管理法还需要员工们不断地进行进修和专业培养，在提高个人素养的同时满足医院及其管理体系的要求。对医护业来说精益方法并非新事物因电影《儿女一箩筐》（Cheaper by the Dozen）而被众人所知的弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）和莉莲·吉尔布雷斯（Lilian Gilbreth）是19世纪末20世纪初的两位原始效率（original efficiency）专家，他们的很多理论都影响到了后来精益学的发展。在他们本职工作之外，吉尔布雷斯夫妇出版了很多涉足医药领域的研究成果。他们是最早提出“工业工程理论”（industrial engineering methods）可被应用于医院的人之一。吉尔布雷斯夫妇研究中有一项创新便是在手术中安排一名护士听候调遣，为外科医生传递医疗器械，这样外科医生就可以不用再浪费时间从病人身上转去做这些事情了。这是一种更好的方式，今天的人们已经认为这是理所当然的了。1亨利·福特于1922年写到，其曾致力于将自己的生产方式应用于密歇根州迪尔伯恩市的一家医院。福特说：“在现有的管理体制下根本无法确定医院到底是为患者还是医生而存在……医院的目标应该是摒弃这些做法，把患者的利益放在首位……在一般的医院里，护士们必须进行一些无用的步骤。她们把更多的时间花在了走路而不是照顾患者上。迪尔伯恩市这家医院的设计将省去这些步骤。每一层楼都自成一体，就像在工厂中努力消除多余的动作一样，我们也努力消除医院中的多余动作。”2福特使用了“多余的”（waste）一词，该词在精益方法术语中有着相似的使用背景和含义，指任何无法为顾客（或者患者）提供价值的动作或努力。

前言

作此书时，我内心满怀无限荣耀。我曾在制造行业供职十年，随后又转入医护行业，这真的是很难想象。在西北大学（Northwestern University）求学时，我学的是工业工程，这个专业基本上都是和工厂生产和管理事宜打交道的。然而，就像冥冥之中有预兆一样，四年级时我在当地的一家血液储存和配送机构做小组项目研究。在当时看来，对于一个“机械出身”的人来说，这份差事实在是有些不太对口。然而我怎么也想不到，十年以后我会再次和血库打上交道。我在“汽车之城”底特律附近长大，所以比较排斥在汽车制造行业就职，但我还是（通过校园招聘）在通用汽车公司旗下的一家工厂上了班。其实，通用吸引我的真正原因是它声称自己的管理系统采用了戴明管理哲学。在父亲的引见下，我曾见过戴明博士本人，也许我还是唯一一个在寒假里津津有味地拜读他的大作《走出危机》（Out of the Crisis）的大学生。但很不幸的是（也是很具讽刺意味的），戴明管理哲学只是贴在墙上的一句空口号而已，通用采用的其实还是传统的汽车制造业管理方法——比起丰田的理念还是差得远（丰田理念深受戴明哲学的影响）。作为一名21岁的工程师，我发现在通用的工作环境下，管理者对员工大吵大嚷、连蒙带吓，对他们的建议置若罔闻，还把他们视为问题的源头（说问题是由他们懒惰或者粗心造成的）。在那里，我第一次听到了“看看你把脑子带来了没有”这样的话，其他一些员工也被这么批评过。其实，大多数员工都十分关心产品质量，并对自己制造优质凯迪拉克发动机的工作感到十分骄傲，但是管理者却要求他们不惜一切代价保持生产线的运行。如此一来，在这种体系下，生产比质量优先，管理者和员工两方面都受到伤害。这段经历让我认识到此家工厂的问题不是员工有错误，而是管理体系有弊端。并不是说哪个管理者是坏人，而是他们所学习的管理体系和预期目标有问题。目睹了众多不满的员工后，每当他们受到不公正的对待，无论他们身居何职，我都能够深刻地理解。我们产品的质量、成本和生产力都不尽如人意，没人知道我们厂还能再维持几年。陈旧的管理方式已不能再给工厂带来效益。我在大学的时候就涉猎过丰田和戴明管理哲学，但在通用汽车的时候，我从几位优秀的导师那里直接学到了这方面的知识。那时我们厂正是步履维艰的时候，为了帮助我们走出困境，通用公司总部派来了一队内部顾问专家。这些专家们都曾供职于丰田的供应商厂家或是其他的精益公司，但我们厂的管理层要么对专家们的建议无动于衷，要么丝毫听不懂他们所说的与精益有关的话。于是，这批专家就被下放到了中间层办公室，被剥夺了做事的权力。清闲之余，这些专家就将我收为弟子，把这个充满问题和浪费的厂家当成教材。在考察了生产流程、采访了员工之后，导师们商讨了工厂应该如何运作的事宜，我们也实施了一些小范围的改进措施，但是整体环境仍然不允许进行任何大的改动。由于管理方法和生产结果远远达不到预期的要求，我们厂的经理最终被公司撤了职（撤职的原因更多的在于生产结果而不是管理方法）。新任经理拉里·斯皮格尔是一位杰出的领导，他曾在加利福尼亚州通用—丰田合资公司里接受过丰田生产体系的培训。直到今天，我都一直确信他一开始就看出了我们厂的问题所在（我们厂与他管理的上一家通用工厂得有多大的差距啊），但他却没有急于采取整顿措施。刚来的几个月里，他花了大量的时间在工厂里面巡回视察，经常是一个人，时不时地停下来跟员工攀谈。他想亲眼看看工厂的弊病，并借此让员工知道他已知晓病根所在。斯皮格尔向全厂800名员工宣布，厂子不景气错不在他们——而在工厂的管理系统。现有的管理系统有待变革，如果大家都参与进来的话，工厂就能改头换面。于是，原来指责员工的现象就渐渐消失了。在焕然一新的领导层和再张旗鼓的精益专家的率领下，我们对员工进行了多次培训，并和生产工人一起推行了不少改进措施。然而，工程师和监督者常常会成为改革的阻力，这一现象在各种环境中都屡见不鲜。在几年的时间里，我们厂从美国最差的汽车制造厂家（我们经理是这么说的，他有数据为证）跻身汽车制造业前1/4的行列。在我的导师、通用汽车公司的Steven Chong的劝导下，我离职参加了麻省理工学院制造业管理人项目。在那里我学习了有关精益的课程，并有幸结识了精益大师吉姆·沃麦克（Jim Womack）。研究生毕业后，我分别在戴尔计算机、一家名为“Factory Logic”的新起步的公司以及霍尼韦尔3家公司做精益和流程改进工作。在每个阶段我都结交了一些良师益友，学到了不少知识，但我一直在寻求改进。在这些企业里，有的领导尽职尽责，有的领导漠不关心，在哪种环境下工作会更容易开展也就可想而知了。这些经历坚定了我的一条认识，那就是：无论在哪个层次，领导的作用都是至关重要的。在亚利桑那州凤凰城工作的时候，我加入了一个名为“维利精益社团”的非正式组织。这个社团由一群来自不同公司的精益爱好者组成，社团成员每一季度聚会一次，交流经验、走访企业。有一次，我们参观了位于斯科茨代尔的一家医院。这家医院的急诊部实行了精益管理。自大四实习以来，那是我头一次见到医护行业实施工程界管理理念的案例。这着实激发了我的兴趣。不久之后，妻子在得克萨斯州找到了一份新工作，我也就只好另谋他处了。那时，强生公司正在为旗下的临床诊断公司（OrthoClinical Diagnostics，Inc）的咨询机构ValuMetrix Service Group招聘顾问，我很幸运地接到了他们的录用电话。强生临床诊断公司是一家帮助医院学习和执行精益及六西格玛理念的机构。在医院开展精益管理是我所见过的最有价值、最令人激动、最让人满足的工作。尽管这个工作做起来不是一帆风顺，但做任何有价值的事情都会面临挑战。                  在新工作中我惊奇地发现，医院里与工厂中的人员动态是相似的。或许这一点根本就不足为奇，毕竟，人与人都是一样的嘛。医学技术人员说监督者从来都不听取他们的意见，也不知道问题出在哪里。这话我记得产业技术人员也曾经说过。意见箱被上了锁，钥匙谁也找不到。在运作流程方面，人们也是出了问题打补丁，从不停下来彻底解决以绝后患。医院里同样也有心力交瘁、不再热爱工作的员工，也有为了员工而改进管理体系的动机。有的时候，医院的情况也和工厂一样糟糕。然而，与工厂不同的一点是，医院还有帮助患者的动机。在医护领域，医生们兢兢业业、救死扶伤。许多杰出的人才为病人全力以赴、大胆突破。我丝毫没有不尊重这个领域的意思，但是医院的管理体系其实已经崩溃了。因此，我们需要医护人员加入，一起合作实施精益管理。精益能够帮助他们，让他们有更多的时间做救死扶伤的本职工作，花更少的时间解决问题、应对挫折。要实现这种结果，单靠精益思想家和流程转变典范是不够的，改善医护系统的最有潜力的方法就是改变医护人员现行的工作方式。但我们也不能责怪他们之前没有走精益这条路子：医生们没接受过多少流程改进培训，就像我没接受过解剖训练一样，药剂师不懂库存管理，我也不知道怎样配制静脉注射液。为了实现上述结果，我们必须通力合作，抛开自我的一面（如果需要的话），乐于做到知之为知之，不知为不知，找出一条将我们的知识结合起来的途径。人们常说丰田让平凡的员工在杰出的体系下工作，所以业绩辉煌；而大多数其他公司雇用了杰出的员工却让他们在崩溃的体系中挣扎，因此就业绩平平。那么，哪种情况听起来更符合医院的实际呢？请想象一下：若将医院杰出的员工与杰出的体系结合在一起又会蕴藏着多大的潜力呢？本书面向医院或医护领域的广大领导人、管理者、医生和员工，旨在为他们解答“什么是精益”这一问题。著书之时，我们假设医护领域的读者已知晓自己的问题所在而且正在寻找对策。因此，书中就没有一一记载患者和医院面临的所有问题，而只是捕捉了一些能用精益解决的弊病（同时也突出了一些精益力所不能及的难题）。由于统计及其他方法问题导致大量数据不可靠，本书也未过多地引用有关死亡人数、医疗过失及一些其他问题发生率的统计数字。而且，我认为问题的方方面面都比想象的更糟糕，引用具体的数字很可能会让我们对数字本身做一些偏离主题的毫无意义的争论。尽管如此，我还是尝试着为不熟悉医护行业的读者们总结了一些该领域的主要问题。读者当中肯定不乏和我一样从制造业转行从事医护业改革的人，我希望此书能让你们坚定信心。只要尊重医院环境的不同之处，你们的方法和经验就能对它们有帮助。医院有别于工厂，它们肩负着救死扶伤的使命，并不以营利为首要目的。（当然，在实施精益转型之前，许多工厂都被经营得好像不是以营利为首要目的一样。）本书也不是一部详细地教授如何操作某个精益工具的指南。介绍5S、看板及医院适用的其他精益工具的好书有很多，比如生产力出版社（Productivity Press）的“现场”（Shopfloor）和“操作员”（Operator）系列丛书。其实精益工具都是一样的，关键问题在于为什么要选用这些工具，要着力改变的是什么。这个关键问题才是本书的焦点。本书将研究视野限定在医院范围内，并未涵盖医护领域的各个方面。一一列举每个精益实施的例子是不可能的，因此，在书中没有提到某个科室或患者的治疗程序并不意味着这个科室或者程序中就不能实施精益管理。医护领域上下都存在着各种形式的浪费，精益方法在医疗保健、疾病预防和初级护理机构中都能应用，但这些均不在本书的讨论范围之内。为一套互联互通的精益理念创建一个线性结构（书的形式），我想说这项工作可是一个挑战。我希望此书能给你带来启发，激励你去行动、去学习、去和同行交流经验（和教训）。感谢所有在工作中帮助我和教导我精益理念的导师们：感谢希德·希迪奇、 格伦·爱尔默、里奇·拉赫纳、保罗·谢尔、PL歌德渥、布莱克·海蒂、迈尔·桑塔雷利、 马克·斯皮尔曼、斯坦·格什温以及史蒂夫·格雷夫斯。感谢帮我引荐生产力出版社的迪安·布利斯。迪安是我博客的忠实读者（wwwleanblogorg），他对我在医院的工作很了解。在他的帮助和支持下，此书才得以问世。感谢ValuMetrix Services的领导和同事们的支持和帮助。感谢里克·马利克、 史蒂夫·弗里德兰 、乔·安·赫加蒂、杰米·迈里斯、奥黛丽·内博尔、路易斯·雷夫特罗、肯·雷帕吉、莎娜·帕杰特、诺卡·索尔达那、切坦·舒克拉以及苏珊·萨伍兹， 感谢你们的帮助、建议和鼓励。能成为这支志在改善医护行业的强大队伍中的一员，我感到十分荣幸。感谢每一位队友和所有曾效力于这支团队的同事。感谢你们为我们现在和未来的成功打下了基础。本书有些案例不是来自我的亲身经历，在这里，我也感谢其他辛劳的精益同仁们为我提供了这些经典的案例。感谢吉姆·亚当斯、 李·弗雷德、泰德·伊坦博士、安德鲁·卡斯尔、大卫·迈耶、杰米·福林奇鲍夫以及诺曼·博德克，感谢你们对本书草稿的校对和建议。特别要感谢杰夫·马令和布莱恩·伦德，感谢两位对精益的早期应用和医护行业产业内培训方法论的辛苦研究。还要感谢迈克·弗罗布莱夫斯基，本书中1922年亨利·福特和一家“精益医院”的精彩案例就是由他提供的。特别感谢被誉为“世界上第一位精益牙医”的萨米·巴赫里医生（DrSami Bahri），他的牙科医院开展的精益工作给了我很大的启发。感谢我优秀的客户、领导以及项目组成员，特别是吉姆·亚当斯、 贝弗利·罗杰斯博士、 斯蒂芬妮·米切尔、马克·普尔博士 、罗宾·奥尔德雷奇和基姆·莫里斯，没有你们的帮助和奉献，此书就不可能问世。能与你们共事，为你们的重要使命提供支持，我感到万分荣幸。另外，还有许多和我一起工作的同事，他们也给了我很大的启发，篇幅所限，在此就不一一提名了，敬请见谅。有时候，我也未能践行书中所写的领导方式，在此，我请求各位原谅。万分感谢谢丽尔·芬斯克，感谢她帮我编辑此书，助我潜心写作。还要感谢策划编辑克丽丝·麦德南斯基，感谢她给我这次著书的机会，并在交稿之际助我抚平心境。感谢发行人莫拉·梅、编辑劳拉·佐博尔，感谢她们的支持和帮助。感谢我的父母鲍勃·格雷班、马琳·格雷班，感谢他们的爱和支持，特别感谢他们助我完成了从小学到研究生的教育，感谢他们一直以来为给我创造机会所付出的牺牲。同样感谢亲属查理·戈伍德、黛比·戈伍德，感谢他们分享给我的爱。感谢他们将女儿让我抚养。感谢我的妻子艾米，谢谢你无尽的爱与支持。在爱情和友谊之外，你精湛的技术、聪明的头脑和成功的事业一直激励着我。能够和你结为夫妻，我感到万分骄傲和幸福。感谢你为此书出版付出的辛劳。

名人推荐

《精益医院:世界最佳医院管理实践》编辑推荐：全球医疗组织改革典范改善医护服务质量、增强患者安全、提高员工满意度的管理秘技，精益护理现已逐步成为一项全球性的活动。过高的成本，降低患者安全性，浪费患者时间的医疗过失以及普遍存在的低下的管理效率等因素都是促使医院实施精益管理的原因。——杰弗雷•K•莱克 教授 《丰田模式》作者

媒体关注与评论

马克·格雷班所著的这本书记载了美国医院学习、采用丰田生产体系方法论的真实现状。本书介绍了精益方法论的各个方面以及医院面临的、需要改变管理体系才能解决的难题。本书还列举了一些成功的案例——与我们ThedaCare医院同种类型的成功案例。我真希望六年前就读了这本书，这样我们在精益转型过程中就会少走一些弯路。——约翰•S•杜桑，医学博士，ThedaCare健康中心总裁兼首席执行官马克·格雷班巧妙地在医护机构的日常工作中诠释了丰田生产体系的要义。他引导读者思考医护行业实施向其他行业借鉴的标准化体系的可行性问题。他用通俗易懂的方式揭开了精益医院成功背后的商业秘密。——理查德•P•仙农，医学博士，宾夕法尼亚州立大学医学院医学系主任医护机构的承诺和表现之间有一条巨大的鸿沟。格雷班阐释了医护界如何为医护界如何为患者、股东和付款人三方改善医护质量的方法。——史蒂芬•斯皮尔，麻省理工学院高级讲师、医护改进研究所高级研究员在学习和实施精益的三年中，我一直将马克?格雷班的著作视为我的忠实伴侣。他对医护体系的运作方式有着敏锐的洞察力，他倡导的以患者为中心的视角激励了我为服务对象多做贡献。—— 泰德•伊坦，医学博士，健康信息网Health Information & Web Service医疗总监本书所列举的理念是我所见过的加强一线员工的创新能力、主人意识和责任心的最有力的工具。在当今日益复杂的医护业中，所以的领导者都必须读一读这本书。——布雷特•李，哲学博士，FACHE，达拉斯儿童医疗中心副总裁保证我们用最佳方式护理患者的最优途径就是实施大力强调文化的医护业精益方法。《精益医院》一书不仅强调了方法论，还强调了维持持续性所必须的文化转变，这也是在管理方式转变的时候常常被遗忘的一点。——贝弗莉•B•罗杰斯，医学博士，达拉斯儿童医疗中心首席病理学家，德克萨斯州立大学西南医学院病理学教授毫无疑问，马克·格雷班在医护领域从业多年，深知在医护环境下贯彻精益哲学、实施精益工具的复杂性。若是要想提高在当今医护系统中存活下来的几率（直义和喻义），那么就读一读这本书吧！——迪安•碧利斯，爱荷华医疗体系精益改进专家

内容概要

"马克·格雷班，ValuMetrix○R Service集团高级精益顾问。他为北美众多医院、员工、执行官及医生培训精益理念，指导项目组实施精益方法和精益管理体系。其演说和讲座深受医护行业人员欢迎。

马克在西北大学工业工程专业获学士学位。随后在麻省理工学院参加制造业管理人项目，并获机械工程和工商管理双硕士学位。

进入医护领域之前，他已在汽车、电脑、产业控制等多个制造行业中践行了精益理念。他还是LeanBlog网站(www.leanblog.org)的创始人，还在《实验室医学》（Laboratory Medicine） ,制造工程师协会《 精益年报2007》（Society of Manufacturing Engineers Lean Yearbook 2007）等刊物上发表过文章。

译者简介

张国萍，管理学博士，心理学博士后研究员。北京大学脑科学与神经认知中心，南开大学商学院、公司治理研究中心副教授、高级统计师。中国管理学会公司治理专业委员会（CACG）秘书长、社会神经科学学会（S4SN）中国分会理事。研究方向公司治理、系统评价、高管激励、认知神经与行为决策、神经经济学。"

书籍目录

赞誉推荐序译者序前言第1章  精益医院案例第2章  精益医院概览第3章  价值与浪费第4章  观察工程流程和价值流第5章  以标准化操作作为精准基础第6章  精益方法：可视化管理、5S以及看板第7章  积极主动，解决问题根源第8章  差错预防第9章  改善流动第10章  员工的激励与引领第11章  从精益开始第12章  精益医院的期待术语表

编辑推荐

　　全球医疗组织改革典范　　改善医护服务质量、增强患者安全、提高员工满意度的管理秘技 

作者简介

"全球医疗组织改革典范改善医护服务质量、增强患者安全、提高员工满意度的管理秘技

精益护理现已逐步成为一项全球性的活动。过高的成本，降低患者安全性，浪费患者时间的医疗过失以及普遍存在的低下的管理效率等因素都是促使医院实施精益管理的原因。——杰弗雷·K·莱克 教授 《丰田模式》作者"

"中国正面临医疗组织改革与体制多元化的新趋势，不仅需要战略层面的制度和政策设计，更需要优秀的运行模式、制度操作及流程运作。本书即是关于医院流程管理的先进理念和实践经验的手册。书中通过采用“精益”管理的医院为实例，对比医院实施“精益”管理前后的不同运作方式，展示了“精益”的价值和巨大魅力。全球许多久负盛名的医疗机构，在实现“精益”转型之后，剔除了传统管理中的累赘和不适时宜，不仅实现了医院运转效率的提高，更重新强化了医疗组织理念的坚持。

在中国，即使是行业翘楚的医院，在管理理念和方式方法仍显露出明显不足，人治的管理色彩仍然浓厚，科学有效的管理缺失，专业医院管理人才队伍相对医疗组织的需要堪称零储备，流程设计的系统性、连贯性和有效性都具有很大的改进空间。精益工程方法如果能成功的应用于医疗领域，将对革新医疗组织的核心理念起到巨大推动作用，同时也将大幅度提高医疗质量和效率，并降低经营成本。"

图书封面

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