2小时品牌素养
出版社:机械工业出版社
出版日期:2009-1
ISBN:9787111254713
作者:邓德隆
页数:236页
章节摘录
我们当时很惊异。后来他补充说，红塔这个品牌已有460亿元的资产，我们拿着这460亿元的品牌资产不用而用新的品牌，这不是犯罪吗？而且我们进入木业最大的优势就是品牌。他说事实上现在整个行业听说红塔的进入都在发抖。 也许他说的是实情吧。要命的是，红塔当时的高层管理者也持同样的观点看问题，所以我们当时的那个合作告吹。今天有一个结论可以告诉大家，前几天他们的办公室主任给我们打电话，说红塔木地板果然没有做起来，他也要走了。他说我们当时说得一点也不错，红塔地板的巨额投资就像没有地皮的钢筋水泥一样，虽然他们收购了好几家工厂，引进了世界上最先进的生产线，盖了最漂亮的厂房，买了大片大片的森林，但是这一切都因为不能在消费者心目中找到定位而被消费者抛弃。 拥有钢筋水泥的企业，最后最好的结局是作为其他品牌的OEM制造基地。“其他品牌”是谁呢？就是在顾客心智中建立了定位的企业和品牌。只有建立在顾客心智阶梯中的定位才是驱动企业成长的力量。对于消费者来说，他才不管你有多少个亿的资产，他要的就是木地板，而在他的经验中，红塔明明是烟草，这样红塔地板就写不进他的地板购物单。你不妨写下你所知道的地板品牌，你将发现不会超过七个，而且没有红塔。当然，现在我们硬塞了一个给你。教训在于，我们一定要首先确立了品牌在顾客心智中的定位之后，再去围绕定位配置资源。导弹是非常昂贵的，威力也很大，但如果定位不准的话就是白白扔钱。所以说，定位的本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最最宝贵的、不可再生的“心智资源”。 心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标，这就是为什么特劳特经常强调品牌定位是cEO的责任。现在竞争到了白热化的时候，企业竞争的本质已经落到了争夺顾客有限的心智资源上来，它决定了企业所有的投入与资源配置的方向，新时期企业家要完成角色转换。在巨大市场需求拉动的环境下，企业家做一个很好的管理者就行了，但到了高度竞争时代，企业家首先得是一个竞争战略家。企业家一定要弄清楚，你所在领域中顾客的心智资源有什么特点？它是如何分布的？竞争对手已拥有何种心智资源？企业能抢占何种心智资源？如何去抢占？ 宝洁公司的成功很值得我们学习。虽然中国企业界学宝浩已经有不少年头了，但似乎并没有学习到宝洁成功的关键点。宝洁之所以成功，在于它几乎垄断了行业中主要的心智资源。大家看到，海飞丝占领的心智资源是“去头屑”，这么多年来，海飞丝所有的广告无论怎样变化，但万变不离其宗，这个宗就在三个字上：去头屑。不光广告如此，它的任何一项经营活动都是为了强化这一点，所以消费者想买去头屑的洗发水时会首先想到它。而且，当你占据一个定位之后，消费者还会附加其他的利益在你头上，这就是光环效应。一个代表着去头屑最好的洗发水，同时也意味着质量好、名牌、时尚等其他附加价值。飘柔占领的是“柔顺头发”的心智资源，虽然当你去买飘柔时未必会思考它是“柔顺头发”才购买，也不一定会因为它是洗发水的领导品牌才购买，但飘柔正是因为抢占了洗发水市场的最大特性即“柔顺头发”而成为领导者的。潘婷则代表了“营养头发”。这三块心智资源，导致了宝洁在中国一度占据近七成的份额，主导了洗发水市场。这就是宝洁模式的最大秘密e。 非常有意思的是润妍这个品牌，这是宝洁唯一一个中国本土化的品牌。大家知道，外国朋友不以黑发为美，可能以金发甚至白发为美，所以对“黑发最美”的价值观是没有概念的，这导致了一个中国品牌的成功，即奥妮。奥妮成功的原因在于宝洁的全球战略中留有空白点：“黑发”，而奥妮准确地切进了这个空档。通过传统的皂角和首乌作为品牌支持点，奥妮打出了“黑头发，中国货”这样一个直取“黑发”心智资源的战略诉求，正是“黑发”的定位拉动了奥妮的成功。可惜奥妮没有意识到自己最宝贵的资产在于“黑发”，在与一家著名跨国广告公司的合作过程中，它舍弃了这一心智资源，转而推出一个“爽洁自然”而飞瀑流泄的品牌形象。新广告虽然耗资甚巨，在半年内仅媒介费用即达8000万元，后来又追加了1800万元来开展“买奥妮，游黄果树瀑布”活动，试图强化其“飞瀑流泄，爽洁自然”的品牌形象，但是消费者在信息如此之多的环境中不可能去感知这个玄之又玄的品牌形象。
前言
品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，特劳特的定位理论指导了世界许多企业取得竞争的胜利。 邓德隆先生作为特劳特(中国)公司的董事长、总经理，对特劳特商战战略思想、定位本质把握得如此准确，提出竞争的本质是心智资源之争，特别是他对中国企业发展中的品牌定位，具有独到的见解。邓德隆先生对品牌与品类的区分、差异化的品牌战略、系统整合、明确的广告定位、品牌主张、品牌与企业文化，以及给王老吉品牌定位的成功策划，都使我们深受启发。 一年前，有幸结识了邓德隆先生和他的团队，又成功地进行了九龙斋酸梅汤的战略合作，其独特的品牌推广定位和推广模式的确定，有力地证实了邓德隆先生的品牌差异化定位理念的先进性。 回想起燕京啤酒集团的发展历程，用20多年的时间把一个小型啤酒企业培育成为连续三年进入世界啤酒行业产销量前十强的企业集团，燕京的品牌价值突破206亿元。 实践使我们体会到，没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的企业是危险的企业。拥有消费者的心智资源，就培育起了消费者心中的名牌。 本书的再版说明邓德隆先生的观点得到了广大读者的赞同和认可，对于年轻一代的企业家队伍成长，将有很大的指导作用。
媒体关注与评论
品牌营销是降低交易成本和提升产品附加价值的利器，近年来这成为商场战略的一个热门话题。《2小时品牌素养》用了许多清晰易懂的案例故事来讲解美国营销专家艾尔·里斯和杰克·特劳特于20世纪60年代末期提出，并被业界广泛认同的”品牌定位理论”，读来饶有兴味。我相信，它会是一本在讨论我国企业经营战略时的有用参考读物。 ——吴敬琏 中欧国际工商学院宝钢经济学讲席教授 用2小时的时间，发现劲霸坚守28年的品牌定位；用2小时的时间，汲取劲霸成就基业长青的品牌素养。本书，能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；《2小时品牌素养》，多年来一直是劲霸男装三千多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定力，明确方向，进而找到方法，这就是本书的价值和意义。 ——洪忠信 劲霸男装股份有限公司总裁 王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。 ——阳爱星 加多宝集团（红罐王老吉） 在两年多前，我有幸跟邓老师在深圳认识，就我们金龙鱼的战略进行过一段交流。当时邓老师送了我一本书，就是《2小时品牌素养》。几个小时内我就把那本书看完了，一边看，一边针对我们的企业在品牌的管理上做对比，应该说让我学到了很多东西。 ——李福富 益海嘉里粮油（深圳）有限公司董事长
内容概要
特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理，上海诺伟奇创业投资有限公司董事长。战略定位专家，定位之父杰克·特劳特先生的中国合伙人，多年来一直致力于在中国倡导并实践特劳特的定位理论，被誉为“中国定位第一人”。伴随中国创业投资的兴起，将定位技术引入战略投资管理，带领特劳特（中国）公司进入投资领域。
书籍目录
推荐序一 杰克·特劳特
推荐序二 李福成
再版前言
上篇
中国品牌竞争力分析报告
第1章 中国企业的七大品牌观念误区
第2章 品牌战略方法的三次演变
第3章 定位的本质：占有心智资源
第4章 重新改善对待品牌的心智模式
第5章 品牌定位的三种方法
第6章 定位之后的系统整合
第7章 中国企业的世界品牌战略
下篇
品牌实践与交流
第8章 王老吉品牌的战略历程
第9章 品牌定位与企业战略的三重关系
第10章 麦肯锡品牌观的错误及教训
第11章 如何打造国家和地区品牌
后记 TCL、长虹与联想为什么不听忠告
致谢
编辑推荐
《2小时品牌素养（第2版）》是作者与“定位之父”特劳特在中国的同台演讲，面向企业家详解定位理论和品牌竞争力，以中国具体案例，生动诠释全球顶级商业战略思想。由著名经济学家吴敬琏，张五常、众多中国著名企业：王老吉、燕京集团、劲霸男装、金龙鱼，九阳豆浆机、爱国者、东阿阿胶、特步、会稽山，洁丽雅，奇正藏药，金丝猴、谭木匠、艾莱依、冷酸灵牙膏，老板电器、涪陵榨菜、三金药业，西洋集团、三人行广告、格兰仕，一致推荐。 25年前年轻的哈佛教授迈克尔·波特以一本《竞争战略》震撼全球，赢得了全球首席战略大师的美誉。14年前摩根士丹利了解到大师背后的大师：杰克·特劳特，发现其“定位”观念是波特战略思想的来源。1996年波特在《哈佛商业评论》上发表其定论之作《什么是战略》，强调“战略就是去创建一个定位”，再次风靡业界。摩根±丹利及时发文《战略思想：迈克尔·波特再次贩卖特劳特与里斯》，指出特劳特才是高于波特的战略家。1998年波特在著作《竞争论》中矜持承认，其战略思想的真正动力来自“定位”。
作者简介
《2小时品牌素养(第2版)》第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。全书分上下两篇，上篇详细分析了定位的原理，给出定位的三种方法，并特别为中国企业走向世界指出了三条出路；下篇以王老吉品牌战略历程为例，细致论述了一个品牌打造的完整过程，并就品牌实践中的许多关键问题进行了阐述和研讨。作为兼顾理论和实践的第2版，《2小时品牌素养(第2版)》简明而完整地提供了关于品牌打造的专业知识，兼具入门工具与指导手册之效。
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《2小时品牌素养(第3版)》
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发布书评
精彩书评 (总计16条)
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本书是我最近读的一本普通的书。我现在还没有完全读完，可花了一天的时间，读了三次，每次阅读不超过1小时，现在都到一半了。先这样说吧，我还是很开心，因为这是第一本有人推荐我书而我真正能看到的书，内心还是多少有些新鲜感。然后感谢完后，我简单说一下今天看这本的一些感想。首先，这本书看起来会让我有成就感。整本书厚度3CM左右，有200来页。这样算起来内容不算很少，可是翻起来看的时候，才发现里面文字间的间隔非常大。一页看下来，很轻松。几乎一分钟不到就可以扫完。这样的话，我翻页的频率就大得多了，然后就觉得自己阅读速度很快，很有效率，成就感油然而生了。其次，我来说说这本书的内容。用一个字来提炼。“紧”。我看到的这一百多页内容很多，作者很能扯，一会扯到中国的娃哈哈、一会又扯到美国的可口可乐，一会扯洗发水中的宝洁，一会又扯到电子苹果。品牌企业随处可见，可他这么扯，却让我有紧的感觉。从头到尾都一直围绕着“定位”来作文章。没有一点偏道。就好比他在书中一直强调定位要“小”、必须得“小”、不“小”绝对会失败，定位不“小”失败的有哪些，定位“小”成功的又能有谁？看来这是职业病，他写文章的风格和他所要阐述的主题一样，非常“紧”。最后，我来谈谈这本书给我的一些益处。我觉得，这本书对我的教导和益处在第10页以前就已经全部给我了，定位“小”、切入口要“小”，要坚持自己“细分市场”....当然我认为这是个很普通的常识，只要懂一些营销的都知道这个浅白的道理。而书中之后说的那些只是为了他所说的“定位”在做包装、做证明。直白一点来说，就是废话。因此在后面我在看这本书的目的主要偏向于能够了解一些企业常识和锻炼点文字逻辑能力。接着看吧，看完之后，再来补充，先透露下，我会补充一些我不太认可作者某些观点的想法。“我说的话并不一定是对，却是内心真实的声音”不过我倒是蛮期待后面能有什么令我惊喜的理念和资讯。 -
多元化：做大易，做强难！纵观企业的发展，在一家企业刚成立时，因资源有限，一般总是以单一业务展开经营。但是当企业站稳脚跟，发展到一定阶段时，随着企业资源的积累，以及原单一业务增长瓶颈的逐渐显现，为了寻求更快速的增长，企业往往会进入新的业务领域，也就是开始多元化，这似乎是最自然不过的事情，可是令人奇怪的是，以做大做强企业为目标实行的多元化战略，最终真正能够做大做强的企业却寥寥无几，本文即旨在结合杰克•特劳特的定位理论对这一现象作出探讨。我们先来看一看国内的情况，国内的家电行业是一个很有参考价值的行业。上世界九十年代初，春兰曾经是空调的代名词，1994年，春兰以53亿元的销售额，6亿元的净利润位居国内空调业第一，而彼时格力的年销售额仅为6亿元。随后春兰推出了第一个五年计划，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。94年年底推出了“春兰虎”，“春兰豹”两款高档摩托车，96年与LG合资生产电冰箱，并将产品线延伸到洗衣机、除湿机行业。97年兼并南京东风汽车有限公司，易名为南京春兰，进入中型卡车市场。同年，春兰正式成立能源研究中心，采购大批设备开始研发新能源技术。98年，春兰在收购的基础上建成了无锡春兰电视机厂生产春兰牌电视。90年代中后期，春兰还进入IT产业，开发出春兰系列电脑，进入贸易及金融投资业，在金融投资业方面，春兰计划组建由春兰银行、春兰投资公司、春兰证券公司等构成的金融集群。春兰多元化的决心不可谓不坚决，投资也均可谓大手笔。可是结果呢？2012年，坚守空调业的格力销售额突破1000亿，净利润达到74亿；而春兰截止2012年第三季度（年报尚未披露）销售额才刚到6亿元，而净利润竟只有区区300万元，还不够给格力掌门人董明珠发工资的（董明珠2012年年薪为475万元）。另一个典型的例子是长虹，曾经的电视机一哥，1997年长虹最为辉煌时，净利润达到了26.10亿元，随后长虹亦开始多元化，进入空调冰箱领域，进入新世纪，又大举杀入手机行业。结果呢？不仅空调冰箱手机一无所成，电视机业务亦被TCL，康佳，创维等后起之秀远远甩在了身后。根据财报披露，截止2012年第三季度，长虹的净利润为2亿元，预计全年净利也很难超过4亿，不到多元化前的六分之一，这就是长虹多元化15年的成果（或许这4亿的利润，还得庆幸长虹仅在家电领域多元化，而未像春兰一样把触角伸到家电领域之外）。其他进行多元化的家电企业还有很多，比如TCL，一开始是做电视机的，后来进入手机，空调冰箱等领域；海尔，一开始是做冰箱的，后来进入洗衣机，电视机，空调，手机，电脑等领域；还有“千年老二”美的，也是涉足空调，冰箱，洗衣机，小家电等多个领域。“在瞎子的王国，独眼龙就是国王”，美的只在白电领域有限多元化，所以相对它的那些多元化更彻底的同行，它还算是活得滋润的。巧合的是，以上五家2012年的净利之和（美的34亿，海尔32亿，TCL8亿，长虹不到4亿，春兰忽略不计）恰巧和只做空调的格力基本持平。为什么以做大做强为目标的多元化，未能做大做强；反倒是坚持专业化的，变得即强且大了呢？因为行业中企业竞争的性质变了，简单地说就是企业竞争变激烈了。一个行业初起时，一般都会有一段稀缺时代（只是随着经济的发展，这个时间段会越来越短），这时候大量需求已经存在，而竞争还不激烈。稀缺时代的竞赛是在工厂展开的，大家比拼的是生产线，生产速度与成本。其中典型的是福特时代，亨利•福特制造汽车，他发明了流水线作业系统，成为美国工业大亨。那时消费者对产品的需求高涨，对产品也可以忍受将就，因为没有更多的选择余地。福特有名的宣传口号是：“你可以要任何颜色的车，只要那是黑色的。”因为福特只生产黑色汽车，你要不要自己看着办。这时候的企业不需要战略，大家比拼的是生产管理（弗雷德里克•泰勒的《科学管理原理》是彼时的致胜宝典）。随着行业的发展，供给慢慢增加，顾客的选择也随之增多，顾客的要求必然渐渐提高，市场逐渐由完全的卖方市场向卖方和买方趋于均衡转变。这时候企业面临两个转变，在战略上（向外），需要关注顾客的需求，以顾客需求为核心（战略理论有劳斯•瑞夫斯的USP理论，即独特销售主张理论及大卫•奥格威的品牌形象理论）；在管理上（向内），因为组织变得越来越庞杂，组织中的知识工作者大量增加（知识工作者不直接生产产品），德鲁克的管理学可以帮助提升知识工作者的工作效率。最后，随着供给的持续增加，直至远超需求，过剩时代终于来临，至此，一个行业也就发展到了它的成熟阶段。此时，市场已经转变为完全的买方市场，竞争空前激烈。这时仅仅满足顾客的需求是不够的，因为能满足其需求的供方实在是太多了。不光是单个行业如此，整个社会随着信息时代的到来，都面临信息泛滥的问题。定位理论的开创者杰克•特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己：一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下，顾客会把产品分成类别存储起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌，特劳特从中发现了“心智阶梯”原理。简单地说，就是我们购买的决策通常是这样形成的：首先我们会想我要购买的是什么品类的产品，不管是牙膏也好，空调也罢，然后会想这个品类里有哪些品牌可供选择，比如牙膏，就会有高露洁，佳洁士，中华等；而空调可能是格力，美的，海尔。在我们的心智中，每个品类都会有一个这样的品牌阶梯排序。心理学家发现，在每个品类中，能进入我们“心智阶梯”的品牌很少超过七个。而特劳特则进一步发现，随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，也就是每个行业最终只会有两个主要的玩家，这就是“二元法则”。比如，可乐业是可口与百事（事实上，可乐业曾经有皇冠可乐，胡椒博士可乐等一百多个品牌）；飞机制造业是波音与空客；牛奶业是伊利和蒙牛；空调业是格力与美的，等等。居于第三位的品牌都将生存艰难，比如美国的第三大汽车公司克莱斯勒，最终被奔驰收购；同样日本的第三大汽车公司日产，也最终被雷诺并购。至此，品牌要想生存，就必须在顾客的心智中居于前两位。竞争形态的发展，有两条线，一是社会经济整体竞争水平随着社会经济的发展越来越激烈；二是行业的竞争水平随着行业的成熟越来越激烈。社会经济整体竞争水平可以视为宏观层面，而行业竞争水平则可视为微观层面。各个微观层面的整体就形成了宏观层面，而宏观层面竞争水平的高低又反过来影响到各个微观层面（高竞争水平行业的各种竞争手段及理论向低竞争水平行业扩散，随着信息化的到来，这种扩散将越来越迅速），所以一个社会整体的竞争水平越高，则该社会中新兴行业（竞争水平较低）的竞争水平提升也将越快，行业竞争水平处在第一，第二阶段的时间也将越短。回到家电业的话题，国内的家电企业多元化之所以不成功，一是因为家电行业（特别是空调业）已经逐步进入行业发展的第三阶段：过剩时代。而企业多元化的业务单元，比如长虹的空调，手机，海尔的电视， TCL的洗衣机，空调，春兰的摩托，卡车等根本没有机会进入品类的前两位。二则是家电企业多元化大多采用的是品牌延伸策略，而心智的一大特征就是拒绝混乱，崇尚专业：一个品牌只能代表一类产品，比如格力就是空调，可海尔是什么，海尔既可以是冰箱，也可以是洗衣机，电视机，什么都是就什么都不是。专业才能产生信赖，盲目延伸只会模糊自己的定位，比如春兰延伸丢了空调的定位，长虹延伸丢了电视机的定位。所幸的是国内家电业除空调外，其他行业一直未有专家品牌出现，大家都采用品牌延伸战略，阿大阿二，谁也不比谁强，所以现在除了空调的竞争格局已经稳定外，其他行业还处于混战状态，所以海尔美的等多元化没那么彻底的企业暂时还活得不错，不过洗牌终将来临。。。谈完了国内，再来谈国外。其实说到多元化，GE是绕不过去的。GE是少有的跨行业多元化（GE的业务包括金融，传媒，医疗设备，喷气式飞机发动机，核电站等等）且取得巨大成功的企业，那么GE是如何多元化成功的呢？GE多元化成功最重要的原因是因为它起步够早，它是从很多行业的早期就开始进入的，等到行业发展到第三阶段时，它已经占据了该业务的前两位，所以它的多元化能够成功。事实上GE也吃过多元化的亏，上世纪七十年代，GE曾大举进军计算机领域，结果被IBM杀得大败。而杰克•韦尔奇带领GE走向辉煌，也正是依循了“数一数二”的市场原理，关停转并了几十项不占优势的业务后才创造的。GE多元化成功的次要原因则是因为它从事的基本都是企业客户业务，而不是消费者业务，相较而言，在作出购买决策时，企业客户更理性，更关注企业实力，而消费者则一般更感性，重品牌而轻企业。所以说国内企业研究GE已经没有多少参考价值，因为GE是历史的产物，现在任何一个新兴行业都不可能再有以前那样长达几十年的弱竞争时代能让企业慢慢成长，而是很快就会进入过剩时代，GE的成功是难以复制的。其实大家应该研究的是多品牌战略典范：宝洁。宝洁第一个成功的品牌是象牙香皂，后来消费者开始用洗衣粉洗衣服，宝洁没有延伸推出象牙洗衣粉，而是推出了汰渍洗衣粉。再后来，消费者开始要用洗发水洗头发，宝洁仍然没有采用品牌延伸的策略，而是启用了新品牌，而且在洗发水的子品类中，还用不同的品牌做了区分，飘柔占据“柔顺头发”定位，海飞丝占据“去头屑”定位，潘婷代表“营养头发”，而沙宣则是“专业护发”。如果宝洁一路采用象牙洗衣粉，甚至宝洁香皂，宝洁洗衣粉，宝洁柔顺洗发水，宝洁去屑洗发水的话，很难想象宝洁能有现在的成就。说了这么多，最后谈一下身边的企业。一是我曾经服务过的公司：比亚迪（此处且不谈它的汽车，只谈它在IT领域的多元化）。比亚迪以电池起家，王传福也获得了“电池大王”的称号。在电池领域，比亚迪曾经一度威胁到三洋，索尼全球电池领军企业的地位。可惜后来王不再专注于电池领域，而是开始了横向围绕客户需求的“一站式供应”多元化以及纵向的垂直一体化产业链整合。“一站式供应”多元化是围绕其核心客户摩托罗拉，诺基亚，三星等手机客户的需求，从电池扩张到手机外壳，键盘，显示屏，摄像头，整机组装以及手机整机设计等领域。随着多元化的发展，比亚迪的规模迅速扩大，可是除电池外，其他业务未再能形成业务强点：除手机外壳，键盘获得诺基亚的扶持（为了对付富士康）而短暂辉煌过（随着诺基亚的衰落，目前大量设备都在闲置中），其他比如显示屏：从没正经盈利过；摄像头：一直没做大；手机整机设计：虎头蛇尾（曾经大张旗鼓成立了通讯研究院，最后也没搞出什么名堂）。垂直一体化产业链整合则包括进军FPC（柔性线路板）领域，SMT领域，电池原材料领域，手机电池保护芯片及手机摄像头感应芯片领域，手机摄像头镜头领域等等。据我所知，也没有特别发展的好的。新业务没能成长为支柱性业务，而因为企业资源的分散，原来强势的电池业务也不仅没能更进一步，缩短与三洋，索尼等世界巨头的差距，反而被天津力神等一班国内对手超越，“电池大王”已成过眼云烟。关于“一站式供应”，特劳特在《与众不同》中曾经提过一个故事：GE推行过一个叫“交钥匙电站”的概念。这个概念很简单，GE带着自己能组合所有组件的能力去电力公司，在这个过程的最后，GE会把完工的发电厂钥匙交付给电力公司（一站式购物概念）。结果，电力公司说：“非常感谢你。我们会买你的涡轮发电机，其他专家企业会提供控制器，开关设备和其他设备。”尽管是发明了电的GE，电力公司还是想要同行中最好的——专家品牌。GE想，电站的那些人以为自己知道一切，让我们到家庭主妇那里给她一个“GE厨房”吧。结果情况还是一样，主妇说：“非常感谢你。我们会买你的冰箱，买厨宝的洗碗机，买美泰克的洗衣机等等。”尽管GE是电器行业的巨头，但家庭主妇还是想要同行中最好的——专家品牌。（张瑞敏看来是不知道这个故事，否则海尔应该不会推出“Haier in home”概念）。对于理性的客户来说，对产品性能要求的优先级是高于采购便利性的（“一站式供应”提供的最主要价值即为简化供应商管理，方便采购），所以只有当客户对某部件的性能要求不高而供应商管理又很复杂时，把该部件纳入“一站式供应”才能为客户创造价值。而手机显示屏，摄像头等部件的性能显然对诺基亚非常重要，所以比亚迪的这几个部门一直未能和键盘，外壳部门形成协同效应。再考虑到客户为了降低采购风险，增加在采购谈判中的话语权，一般都会把订单分给数个供应商这个现实，“一站式供应”这个看似美好的战略效果不彰也就毫不奇怪了。至于垂直一体化产业链整合则至少有以下几个弊端：1. 一条产业链，一般来说，总有一个环节的投资回报率是最高的，这个环节要么进入门槛较高，要么拥有一定的自然垄断属性，从而竞争相对较弱。这个环节就是这条产业链上的制高点（比如品牌商，或者强势渠道等）。如果企业本来占据了该制高点，为了增长进入产业链上其他低回报率环节，则必然降低整体的投资回报率。2. 全产业链模式易处于规模劣势，因为竞争对手不会采购你的产品，你只能自产自销。比如比亚迪摄像头镜头厂的镜头只能供应给比亚迪的摄像头模组厂，其他摄像头模组厂不可能采购。3. 因为内部供应，除最后面对外部客户的产业环节外，其他环节实际不存在市场竞争：不管产品好坏，下一环节必须使用。没有市场竞争的洗礼，生产效率低下，产品质量不高的现象非人力可以扭转。4. 因为规模的增大而增加管理成本。比亚迪虽未出现大规模管理混乱，但是企业组织臃肿，运营效率不高也是不争的事实。一般来说，只有在以下两种情况下，纵向一体化才有价值：1.整个产业链无明显制高点，各环节均竞争激励，利润微薄，单独环节无法独立生存，只有榨取各环节利润的企业才能生存（现实中这种情况很少）；2.产业环节对产品质量影响很大，企业为提高对产品质量的管控而采取的纵向一体化，一般发生在市场暂时无法发挥效用时，比如为了保证食品安全，中粮就采用了“从田间到餐桌”的纵向一体化。多元化过后，比亚迪从一个拥有强势业务的优秀企业变成了拥有一堆普通业务的平庸企业。第二个探讨对象则是我朋友的公司，该公司以标签粘贴设备（简称贴标机）起家，经过数年发展，目前已成为中低端贴标机厂商中规模较大的一家。因竞争日趋激烈，为了获得进一步的发展，我朋友打算通过企业并购，技术引进等手段进入套标机，机械手，自动包装流水线等领域。依据上文的论述，我以为同时进入多个领域可能会有如下问题：1. 分散了企业资源，失去了做强贴标机业务的机会（就如比亚迪失去了做强电池业务的机会一样）。当然，做强一项业务是很难的，但克服困难一般都是有价值的，困难说明有壁垒，有壁垒的业务则面临的竞争相对弱，而盈利能力强。2. 同时进入多个领域，难免会有投机心理：做得好就做，做不好就撤。柿子捡软的捏，道理说起来是没错。但是发展新业务，岂能事事一帆风顺？就怕耐心不够，一遇到困难就退，结果都没能做起来（贴标机业务当年也曾遇到极大困难，只因无路可退，只能硬扛，才有今天）3. 最好的结果是获得一群赚钱的业务，却没有一个强大的业务。一个赚钱却不强大的业务就好比是一只羊，当行业的竞争处在第一，第二阶段时，你的竞争对手都是兔子，牛，马等食草动物，多一只羊就多一份收益，看起来是不错。可是当行业竞争不可逆转地进入第三阶段时，你的竞争对手变成了狼，甚至老虎，狮子等食肉动物时，你的羊群就只能面对被捕食的命运。同时进入多个领域，短期来看能够快速做大规模，增加营收和利润，但长期来看对企业竞争力的塑造有弊无利。比如春兰，一开始进入各个领域也都是挣钱的，企业的营业收入在2000年时也曾冲到接近200亿，可是随着行业竞争态势的发展，最终还是不可避免地败下阵来。比尔•盖茨说：“微软离破产永远只有三天。”对企业来说生存永远是第一位的，而根据定位理论的研究，只有行业前两位的企业才能很好地生存。要做到行业前两位，除了专注，聚焦，别无他法。专注于一个业务单元，也许会因为行业市场容量的限制，无法做大，只能成为“小强”，但是至少解决了企业的生存问题，有了牢固的根据地。“先生存，后发展”，当企业原业务足够强势时，自然可以在审慎的原则下进入新的业务领域，稳固的原业务则可为新业务的发展提供源源不断的资源。如果后方尚不稳固，就贸然进入新领域，则易陷入四面受敌，顾此失彼的境地。“做大做强”是一个常见的说法，但这个说法有很强的误导性，似乎做大就能做强，让很多企业误把做大当成了发展目标，结果在发展中逐渐失去了焦点。殊不知完全反了，对企业来说，做强才是目标（做强才能生存），做大只是做强后的自然结果，而不应成为企业的目标。先强然后才能大，或者说强的企业才有资格大，否则大也只是虚弱的大，短暂的大！ -
越读越觉得有道理，很有针对性，尤其是对正在发展中的中国企业。本书内容和大学时学到的波特竞争理论不谋而合，对专业化和差异化的竞争策略解释详尽，大量的实例更是有借鉴意义。 唯一觉得遗憾的是内容的编排上略显冗杂，一些段落和内容多次重复。总体上讲，还是学到不少东西的。
精彩短评 (总计50条)
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将传播和营销结合起来看就更加容易领悟。这本书是国内难得的营销方面的好书。。。 -
『手上有锤子，看什么都是钉子』既视感 -
已弃。 -
特劳特关门弟子邓德隆的书，讲定位。 -
蠻清晰 但僅限於分析 沒給出解 也不太可能給出解吧畢竟品牌定位又不是二元一次方程。 這麼一看除了看年報還要看看企業的廣告和品牌定位吶。 -
没看完，不太看得下去 -
品牌营销入门书 -
一个产品切入市场的基本产品定位原则！ -
对定位有了进阶的认识，还成，案例多，不枯燥。 -
纯抄袭两位大爷的定位理论，还抄得那么笨拙。 -
占领心智资源 -
消费心心智资源。
一本书说明一个概念。 -
挺实用的小册子。。好短啊~不过确实提到了点子上，品牌本就是超越商业之上的东西，我们应该用更好的眼光和思维方式去看待它，提升它，而不应该狭隘地定义它，滥用它。 -
观点不错，可惜就是这本书太短了，还不够深入 -
消费者心智资源与定位！ -
14年看的书，距离我们太远，对于我们创业者来说值得学习的东西不是太多，至少眼前如此。 -
一定要十分重视人的生物性。 -
啰啰嗦嗦 -
案例代表性不错，解释简单明了。 -
不知道一读，今天的联通因为3g打的移动无还手之力，联系手机出货也不小了。作者的观点只能说。。。。 -
太短了 -
一个主题：找准并占领顾客的心智领地 -
定位理论的通俗版，也不失深刻。 -
平淡无奇，10分钟看完，本书为09年著作，今天看来，过时感严重 -
get了新的知识，以及感受到了平时以为没怎么影响自己的广告其实还是产生了巨大的影响，站在消费者的角度看营销还是学到了很多要注意的地方…… -
一本老书经过了7年依旧对于品牌有着警醒的作用。王老吉也从当时的兴盛一极到现在的“金装”加多宝。看到邓对于加多宝金装升级解析。我只想说，这就是“花大价钱，闲得蛋疼”。快消品牌换包装，并不是一件明智之举。都说了，品牌随着时代的推进，操盘的方法也应当有所升级。为了所谓的定位而定位，最终金罐加多宝，势必会走下滑趋势。姐，此话放在这里了，对结果拭目以待。 -
这么薄的一本 但是做了很多标记 干货比例多 品牌定位的本质是消费者心智资源的抢占 get -
非常赞的书！关于品牌的塑造有了新的认识。 -
比定位更浅显，更贴合中国国情，定位的中国版 -
内容很给力，观点很振奋人心，但尼玛动不动让人家放弃原有的核心资源，做什么都要另起炉灶，而且要坚持几年！这没多少人能做到吧！所以看的时候很激动，看完回去看下自己的情况，新开的品牌毫无知名度所以肯定卖得很差成本又高，库存堆一地，再看下品牌延伸做的，因为沾了光所以卖得挺好。那结果只能是给作者再增加多一个可以吐槽的案例了。
适合新品牌看，新品牌没那么心高气傲！ -
老生常谈，但案例很充分也很合适。 -
挺有意思的 -
非专业人士都能看懂的论点。写的非常透彻。所谓打造品牌就是抢占客户的心智资源。人们买东西想到的首先是品类再是品牌，要做品类里的领导者。定位很重要。知己知彼百战百胜。 -
记得毕业那年 海投找工作 接到了特劳特上海公司的面试通知 实话实说 当时不知道特劳特 不懂定位 不知品牌 就是一个小屁孩 面试的好像是中国公司的合伙人什么的 其实就是聊天 最后送了我这本书 让我一周之内写个读书报告 不知天高地厚的我 把这本书和这家“小公司”一起塞进了书柜……现在读来 虽然时代已经发生巨大变化 商界已经翻天覆地 老品牌没落 新品牌诞生 但是 品牌的本质不变 值得细细研究 -
导师给的书单中的一本，对品牌和传播学有了一定的了解，当科普读物用的。 -
醍醐灌顶。 -
竞争性战略规划4步骤：
a. 准确界定竞争对手；
b. 分析对手品牌的强势；
c.重新定位对手强势，并由此确立自己的品牌定位；
d.将品牌定位引入企业内部，围绕差异化定位系统整合企业资源，形成战略配称
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能成之为经典的，确实都不是简单的称之为经典，回想起之前所在的分公司，领导没有大方向的思路，什么都想要，什么都想做，战术上非常勤奋，战略上速却非常懒惰，最后陷入泥潭。 -
2.20上完。 -
例子部分讲得很实在饿，但是假设部分其实还有很多没说出来。
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对《定位》的中文案例一些补充，作为拓展阅读还是值得翻翻。 -
案例写成这样也能出书哦。 -
事实上，任何一个成功的品牌，都是在顾客心中拥有一块地皮——心智资源。 -
一个品牌，一个性格、特质 -
品牌战略的三个时代的发展，USP理论，品牌形象论以及定位理论，看完这本书，就算是了解了这个框架吧。 -
还不错，偏演讲实录可能，比较浅，偶尔夹杂一些官话。三星半。定位的中国版，例子很多，实名夸实名怼，后面居然指名道姓表麦肯锡... usp到品牌形象到定位用户心智资源，这个是不错的。但为了证明自己的观点的正确把每个企业的成功/失败完全归因于是否做好了定位，我是不赞成的...（社科类书的通病？还是工科生与社科的gap？）阅读本书的起因是想知道当信息不对称减弱之后，是否品牌能量会被削弱，所以想了解下品牌，本书没有给这方面信息，单从定位理论的模型推导，我觉得是有可能的。however，我对定位理论与品牌的关系存疑。 -
其实觉得成功的案例分析的时候都不够客观了，但是失败的案例一定有可以借鉴和吸取教训的地方。 -
感觉是对大公司讲的内容，强调一个品牌针对一种产品，多次提到多元化对品牌的伤害。但是讲的例子却只是海尔啊，联想这些，三星也是多元化在做啊，一块三星的牌子到处用，人也活的好好的啊。难到是更适合宝洁这些的快销产品？ -
定位本来就有focus的含义。 -
强调了定位，但把一些很重要的要素贬低了，观点是有问题的。
很多案例到现在看，也是错的厉害。结合《从0到1》就知道有些地方错的厉害。
但定位的核心思想还是正确的。