《管理者的心理课》书评

EAP咨询师职场短期心理辅导的开山之作

职场短期心理辅导具有以下四个独特之处：1. 它具有时间上的限制。2. 它解决的是问题，而不是现象。3. 在真实的工作环境中进行。4. 它提供实用的方法。接触在与管理者的第一次接触中，我会关注咨询者的交流方式——他们说些什么？怎样说？还有，他们不说什么？比如，有没有什么事情是他们避而不谈的？我会观察他们的身体语言。此外，他们对我的问题的情绪反应也是非常重要的。最后，我会认真地观察他们的办公室，因为我们布置自己的外部环境的方式会反映出我们的特点，并会强化这些特点。很多人会用图画、照片、纪念品等把办公室个人化。这些东西其实是一种对认同的诉求，它们会强化一个人对自身的感觉，并会推动个人化的过程，即一个人在团队或公司中保持自我感觉的过程。评价评价有好几种形式。首先进行的一般是全方位测评。这是一个由所有人员参与的、对咨询者的领导能力进行的诊断。我所说的“所有人员”是指和咨询者有工作接触的每个人——他的上级、下级、同级、员工，甚至顾客。全方位测评将揭示一个管理者的行为方式以及他的行为对他人可能造成的影响。这种360度全方位测评是一个很重要的评价手段，内容包括咨询者的自我意识、信心以及工作效率等。这个评价的基础是蒂莫西·利里(Timothy Leary)的研究成果。有时咨询者会不愿意做全方位测评。对于这些情况，我设计了一些练习，这些练习虽然不如全方位测评那么全面，但也能让我了解其问题的根源。其中一个练习是让咨询者以第三人称的口气写一篇关于自己的短文。同时，我还会与她一对一会谈&团队会议&跨部门会议。在做了完全方位测评或其他的某种评价性练习后，我会帮助我的咨询者设计一个发展地图。这是一个以目标为导向的30天、60天或90天计划。　佛学家及精神病学家马克·爱波斯坦（Mark Epstein）曾说过，很多人在生活中总像是在把一枚硬币紧紧地握在自己的拳头里，而不是将其放在伸开的手掌中。我见过很多的管理者，出于不安全感和焦虑，他们在对待自己、团队以及工作的时候都像是在紧握着拳头，从而扼杀了创新精神，也损害了他们做事的效果。心理界线的探戈”（boundary tango）我经常在一些大型聚会或社交活动中看到这种“舞蹈”的上演。比如说，一个人（我们暂且称其为史蒂夫）走过去和另一个叫布莱恩的人攀谈。史蒂夫不知道他的靠近给布莱恩带来的影响和感受。结果就是，史蒂夫不断地想和布莱恩靠得更近，而布莱恩却不断地后退，就像是在跳探戈。这种探戈会一直持续下去，除非布莱恩被一个朋友或同事叫走，或者史蒂夫走开去跟另外的某人跳这种舞蹈，或者布莱恩站住不动并让史蒂夫离他远点儿。迈克就像这个例子中的史蒂夫一样，他没有给他的团队成员们足够的空间来自由行动。他越努力地想让下属们接受他的权威，他们就越抵触，并且跟他保持距离。员工们越抵触，迈克的挫折感就越强。于是他开始像一位过度参与、过于投入的家长一样，自问自答，一切都要自己说了算，并采取下属们所称的“广播式”的说话方式——总是让他们做这做那却从来不听不同的意见。心理弹性——即从压力和逆境中复原的能力，或者说能够在逆境中得到锻炼而不是受到心理伤害的能力。我在研究工作的12年间，我的团队对500名年龄8～20岁的青少年运动员进行了为期三年多的跟踪调查。这些孩子中有些后来参加了奥运会，有些成了职业网球运动员，还有些加入了职业足球俱乐部。我们的发现是：与那些不参加竞技体育运动的孩子相比，这些孩子的心理弹性要强得多。他们得抑郁症的风险相对要小得多，而他们的自信心相对要高得多。而且相对于那些对照组的孩子，他们和他们的家庭更亲近，并且觉得自己的家庭更有凝聚力。此外，分析表明，那些不从事高强度体育训练的孩子，比起这些从事高水平竞技体育运动的孩子来说，他们出现缺乏自信和自尊以及出现高度抑郁状况的可能性要高8倍多。究竟是什么原因呢？　1. 一个相互信任、相互尊重、彼此团结、彼此支撑的家庭环境。　　2. 高度的自尊。他们积极训练并努力地去争取运动中的成功，这就使他们对自身的价值有了一个较高的评价。运动使他们觉得自己在某些方面强于常人，这就使他们面对生活中的其他事情时也能从容而自信地处理。　　3. 明确的目标。周而复始的训练、比赛使这些青少年产生了较强的纪律性，以及延缓获得满足的能力。因为他们的目标不是短期的目标，而是需要他们年复一年地为之奋斗的长期目标。　　4. 纪律性以及对目标或奖励的全神贯注。虽然运动不是他们生活中唯一的事情，但是他们知道孰轻孰重，并以此安排自己在时间和精力上的付出。　　5. 父母之外其他人的关心和支持（比如教练）。这些青少年运动员都有一种很好的能力——争取能够帮助他们实现目标的其他人的帮助。积极乐观向上的幸福感体验维珍集团(Virgin Group)主席和创始人。在其自传《失去童贞》中，理查德·布兰森说道：“我的信念是，每一天的每一分钟都应该全心全意地度过，并且我们应该不断地去发现任何人、任何事身上最好的方面。”“员工最重要。”布兰森解释道，“如果你的员工都感到快乐幸福，那你就很可能会使你的顾客感到幸福，而这必将会给公司带来更大的利益，从而最终也会让股东们感到幸福。在我看来，这应该是一个很容易理解的事情。”说服他人的妙招——讲故事哈佛大学的认知心理学家华德·加德纳(Howard Cardner)通过对世界上顶级管理者的分析总结道：“一个管理者的影响力在很大程度上取决于他讲述的或者所代表的故事，以及听故事的人对这个故事的接受情况。”故事可以触及我们的情感，使我们更容易接受。加利福尼亚大学伯克利分校曾做过一次试验，要求一些正在攻读MBA的学生判断某个公司是否有避免让自己的员工下岗的习惯和政策。第一组听了一个故事，讲述了在上一次经济衰退中该公司是如何应对的。第二组学生看到了一些数据，这些数据的目的是显示，比起它的竞争者们，该公司强制性裁员的情况要少得多。第三组则读到了一份该公司管理者写的一份政策声明。尽管对这些攻读MBA的学生的教育和培训是让他们相信数字和客观的资料，但试验的结果却表明，他们更容易相信他们听到的故事，而不是数据和政策声明。当然，数据是进行决策的一个重要工具，但如果想说服人们，并让他们跟随你，那还是讲故事更有效。以下是一个管理者讲述的故事“我喜欢那些大而艰苦的运动。我曾从飞机上跳过伞，也曾参加过马拉松，虽然两者都只进行过一次，但已经足够了。我喜欢这些高风险的活动，因为它们对我的要求很高——需要我目标明确，需要很多的训练，需要精力集中，也需要享受挑战，而我认为这些品质对一个人在生活中获得成功是至关重要的。然而，一次异常艰苦的体育经历，使我对这些我认为非常重要的原则有了新的认识和排序，甚至几乎改变了我对生活的理解。”　　接着，巴尔波开始描绘一个生动形象的图景。“那是一次从蒙特利尔到缅因州波特兰市的自行车赛事。赛事的头一天晚上，我坐飞机赶到了蒙特利尔。我本想和其他选手交谈一下，以便彼此多一些了解，但实际上我却径直来到了我的旅馆房间躺了下来。我这样做是想让自己在赛事的头一天获得尽量多的休息，因为头三天每天都要骑行100多英里，我担心自己的体力吃不消。第二天比赛开始的时候，其他人都在微笑着彼此打招呼，并祝彼此好运。只有我一声不吭地盘坐下来以集中自己的精力。骑行开始后，我很少说话，很少停下来，也很少像其他选手那样哈哈大笑。当我来到著名的老棚顶大桥时，我没有下车照几张照片或者下河游泳嬉戏，而是停也不停地穿桥而过。”　　然后，她讲到了故事的高潮。“赛事的最后一天相对比较轻松，只有50英里的赛程，地面比较平坦，天气也不错。然而，在一个急转弯处，我却碰到了护栏，结果一下子摔了下来。我的鼻子、胳膊和膝盖都流了很多血，手也受了伤。我赶快摸了摸自己的鼻子，确认没有骨折，然后又骑到车子上，晃晃悠悠地来到了五英里之外的下一个休息站。”　　最终巴尔波完成了比赛，但并没有取得很好的名次。她对自己的团队说，她从这次经历中得到了一些非常重要的教训：　　 有比赛目标很好，集中注意力于比赛目标也没有错，但问题是，我忘记了享受比赛。　　 我的训练很充分，完成比赛应该不成问题。但把自己弄得遍体鳞伤、筋疲力尽却感觉不到其中的乐趣，这样做又有什么意义呢？　　 我没有和其他选手交谈，从而没有融入集体。否则他们也许可以提醒我在最后的五十英里赛程中有一个危险的转弯。或者我可以从他们那里学到一些新鲜的骑行技巧。所以说，在任何一项挑战中，分享经验、挑战以及成功都应该成为目标的一个组成部分。　　接着，她说到了关键之处。“那么，我为什么要给你们讲这个故事呢？因为我们正在开始一场公司的变革，我们有一个很了不起的目标。我们已经完成了前期的准备，确定了我们的愿景和公司战略，也争取到了管理层的支持和参与。在我们就要向更广阔的微软社区进发之际，我想让大家明确：在我们盯住最终目标的同时，不要忘记了过程和经历。你们应该彼此交谈，应该和你们的工作伙伴们交谈。对于怎样做可行、怎样做不可行你们应该彼此交流，并且应该适时地停下来庆祝一下取得的成功，或者说，欣赏一下沿途的那座棚顶桥。”美国学者约瑟夫·坎贝尔写过很多关于神话、象征和宗教比较的文章。他曾提到：“很多人爬到了梯子的顶端，才发现他们要爬的不是这堵墙。”很多跟我接触过的微软人就是这样：他们到达了梯子的顶端，却只体验到了空虚和挫折感。坎贝尔说，一个人之所以爬错“墙”，是因为他受到了外界的驱动或者错误信念的蛊惑。哈佛大学企业管理学教授罗莎白·默丝·坎特在其著作《信心：成功和失败性格的来龙去脉》一书中写道：“我们所走的每一步都建立在信心的基础上，即我们是否信任自己和他人能够完成承诺的目标。信心决定了我们的步伐——个人或者集体的步伐——是迟疑试探的还是大步向前的。”