管理的实践
出版社:机械工业出版社
出版日期:2009-9-1
ISBN:9787111280743
作者:彼得•德鲁克 (Peter F. Drucker)
页数:314页
章节摘录
第1章 管理层的角色在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。在工业社会里，管理层也是一个独特的领导群体。我们不再讨论“劳资”之间的关系；而开始讨论“管理层”与“员工”之间的关系。“资方的责任”以及“资方的权利”等字眼儿已经从我们的词汇中消失，取而代之的是“管理层的责任”以及“管理层的特权”（一个不幸的词语）。事实上，我们正在建立完整而明确的“管理教育”体系。当艾森豪威尔政府在1952年组成时，他们刻意组成一个“管理型的政府”。管理层逐渐成为企业中独特而必需的领导机构是社会史上的大事。自从20世纪初以来，很少见到任何新的基础机构或新的领导团体，像管理层一样，在如此短的时间内快速诞生。在人类历史上，也极少看到任何新的机构这么快就变得不可或缺；甚至更加罕见的是，这个新的机构在形成过程中遇到这么小的阻力、这么少的干扰，引发这么少的争议。只要西方文明继续存在，管理层都将是社会基本而主要的机构。因为管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的，而且是由现代企业的需要所决定的。现代工业体系必须将其生产力资源——人和物质——交托给现代企业。管理还体现了现代西方社会的基本信念：它体现了通过系统地组织经济资源有可能控制人的生活的信念；它体现了经济的变革能够成为争取人类进步和社会正义的强大推动力的信念——正如斯威夫特（Jonathan Swift）早在250年前就夸张地强调的那样，如果某人能使只长一根草的地方长出两根草，他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人。认为人类能利用物质来提升心灵的信念，并非就是人们长久以来称之为“物质主义”的异端邪说。事实上，这个观念和我们一般所理解的“物质主义”的意义不太一样。它是崭新、现代而且西方独有的观念。在过去以及现代西方社会以外的世界中，许多人始终认为资源限制了人类的活动，限制了人类控制环境的能力，而不是视资源为机会或人类控制大自然的工具。大家总认为资源是老天的恩赐，而且是不可改变的。的确，除了现代西方社会之外，所有的社会都认为经济变化将危害社会和个人，因此政府的首要任务就是保持经济稳定不变。因此，管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着现代社会的基本精神，所以它是不可或缺的，这也说明了为何这个机构一旦出现，它就发展得如此之快，遇到的阻力如此之小。
前言
我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管理学院的原因。德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学院的教授建议我们走精英教育的路线，收昂贵的学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：“中国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中国像任何国家一样，90％的组织将是中小型的和地方性的，它们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。
媒体关注与评论
全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。 ——通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软总裁 比尔·盖茨德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦的思想的人群中独树一帜。 ——英特尔主席 安迪·格鲁夫《管理的实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。在这之前，管理似乎只是少数天才能做的事，凡人是无法做到的。我坐下来花了些工夫，把管理变成了一门学科。本书出版后，不但在美国一炮走红，在全球各地也都非常成功，包括欧洲、拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功和工业发展的基石。 ——彼得·德鲁克经典经得起时间考验，值得一读再读，常读常新。它帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到历史渊源。 ——邵明路彼得·德鲁克管理学院创办人德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，但是对于中国的管理者来说，他的价值却难以估量。因为德鲁克先生，管理可以变得卓有成效；因为德鲁克先生。管理者释放了自己的价值。 ——陈春花华南理工大学教授博士生导师一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生。就已经独立于作者、独立于时代，属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。 ——赵曙明南京大学商学院院长教授博士生导师
内容概要
彼得·德鲁克：1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。
他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界130多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。
2002年6月，美国总统布什宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
书籍目录
推荐序一(邵明路)
推荐序二(赵曙明)
推荐序三(那国毅)
推荐序四(詹文明)
彼得·德鲁克自序
概论管理的本质
第1章 管理层的角色
第2章 管理层的职责
第3章 管理层面临的挑战
第一部分 管理企业
第4章 西尔斯公司的故事
第5章 企业是什么
第6章 我们的事业是什么，我们的
事业应该是什么
第7章 企业的目标
第8章 今天的决策，明天的成果
第9章 生产的原则
第二部分 管理管理者
第10章 福特的故事
第11章 目标管理与自我控制
第12章 管理者必须管理
第13章 组织的精神
第14章 首席执行官与董事会
第15章 培养管理者
第三部分 管理的结构
第16章 企业需要哪一种结构
第17章 建立管理结构
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
第四部分 管理员工和工作
第19章 IBM的故事
第20章 雇佣整个人
第21章人事管理是否已告彻底失败
第22章 创造巅峰绩效的组织
第23章 激励员工创造最佳绩效
第24章 经济层面
第25章 主管
第26章 专业人员
第五部分 当一名管理者意味着什么
第27章 管理者及其工作
第28章 做决策
第29章 未来的管理者
结语 管理层的责任
编辑推荐
《管理的实践(珍藏版)》：如果只读一本管理书籍，就读《管理的实践》！现代管理学大厦的根基 管理学诞生的标志启蒙中国现代管理第一人当今中国一代活跃着的组织最近的眉睫的问题，正是德鲁克向我们描述的如何管理的问题。只有中国人才能建设中国，只有中国人才能发展中国。——彼得·德鲁克超越时空的德鲁克，管理者永恒的导师他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
作者简介
《管理的实践(珍藏版)》是第一部从实际执行层面立论的管理学书籍。第一部兼顾管理现有企业和创新未来企业的著作。最棒的一本讲述“管理如何能够复制”的著作。《管理的实践(珍藏版)》的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度。而衡量一种管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低。贯穿全书的三条主线：管理企业；管理管理者；管理员工和工作；德鲁克的三个经典提问：我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么。管理必须同时需要考虑三个方面的问题：成果和绩效，这是企业存在的目的，在企业内部共同工作的人所形成的组织，外在社会。也就是企业的社会责任。
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The Practice of Management
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精彩书评 (总计11条)
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如果说当代经理人也有他们的圣经的话，那么这本圣经或许就是德鲁克的《管理的实践》，而其他流行管理书籍就如同福音歌曲一样，只是将书中某些主题抽出来重新编曲演绎。而根据某种并不严谨却广为流传的说法，1954年德鲁克出版了《管理的实践》一书标志着管理学作为一门学科的诞生。至少，本书的序言是如此介绍的，而似乎忽略了1911年泰勒已经出版了《科学管理原理》。当然，学科与科学不一样，原理与实践也不一样，不过重要的不是在字眼上去斟酌这两者之间微妙的差异，也不应当认为这仅仅是出于修辞的必要，而是询问这两者之间在实践发生了什么断裂？或许，更加妥当的说法是，当代经理人的圣经中的旧约是泰勒的《科学管理原理》，而新约则是《管理的实践》。耶稣说：“莫想我来要废掉律法和先知。我来不是要废掉，乃是要成全。”德鲁克则对过往的管理著作评论道：“这些管理书籍迄今仍然拥有广大的读者，而且也当之无愧”，而认为本书“是第一本视管理为整体”的书籍。诚然，本书涉及广泛的主题，对于管理的不同领域均有所触及，要加以全面评析是困难的。然而，正如可以从一块化石中了解喜马拉雅山脉的起源的一样，或许也可以从本书所讲述的一个故事中洞察德鲁克的管理思想的秘密。与许多流行管理书籍的作者不同，德鲁克并不是一个很喜欢讲故事的人，而是以案例的分析与理论的演绎见长。然而，在《管理的实践》中，有一个故事却广为流传，这就是在第十一章《目标管理与自我控制》中所讲的关于三个石匠的故事。根据德鲁克的说法，这个故事在当时已经经常被谈论，然而，在今天一般文献中，都将这个故事的源头追溯到本书。故事的原文如此：“在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：‘我在养家糊口。’第二个石匠边敲边回答：‘我在做全国最好的石匠活。’第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：‘我在建造一座大教堂。’”德鲁克对于三个石匠分别点评道：“当然，第三个石匠才是真正的‘管理者’”；第一个石匠“或许能‘以一天的劳力换取合理的报酬’，但他不是个管理者，也永远不会成为管理者”；“麻烦的是第二个石匠”，“企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关”，而“大多数的企业管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业”。这里，最重要而又容易被忽略的一个词汇是“当然”。当德鲁克说“当然”的时候，似乎结论是不言自明的。然而，正是在德鲁克说出“当然”两个字的时候，我们有权力要求他停一下，并且问：“为什么？”我们假设德鲁克引用这个故事并非偶然，据说1989年4月，《今日基督教》杂志专访德鲁克，头一个问题就是关于他的注意力为何在晚年的时候从公司转向了教会，德鲁克对此的回答是：“就我所知，恰恰相反，我开始对管理感兴趣，是因为我对信仰和制度的兴趣。”而这个故事中三个石匠正是在建造一座大教堂，也正是这个故事在某种意义上成为了德鲁克所建造的现代管理的大教堂的一块基石。对于第一个石匠，德鲁克的点评某种意义上是有些轻蔑的，然而，第一个石匠的回答某种意义上却正是《圣经》中所说：“你必汗流满面才得糊口”，无论他是否能成为一个德鲁克期望中的管理者，这是《圣经》中神所做出的断言，而按照基督教的教义，无论是否是一个管理者、无论在尘世拥有怎样的荣华，“你必汗流满面才得糊口”是人共同的宿命。所以，第一个石匠所说的正是遵循了基督教原典中的训诫。第二个石匠则遵循泰勒的科学管理学的训诫，按照分工原则发展了自己的专业技能，德鲁克的点评既肯定又否定，一方面认为“企业应该鼓励员工精益求精”，另一方面又提出“专精的技艺必须和企业整体需求相关”，因此可以看成是德鲁克对于传统管理学原理的继承和批判。然而，德鲁克为了批判泰勒的科学管理学，不得不找出第三个石匠，如果说前两个石匠是我们在现实中经常可以见到的典型的话，第三个石匠几乎有些像是革命样板戏中的正面人物的形象，有动作描写：“仰望天空”，有神态描写：“目光炯炯有神”，然后是语言描写：“我在建造一座大教堂。”德鲁克让他演绎了一出现代管理的样板戏。当然，我们只能假设他的信仰与他所建造的教堂的宗教属性是一致的，而难以想象第三个石匠是一个伊斯兰教徒，却在建造一座基督教的大教堂。也就是说他的信仰就是他的工作，而他的工作就是他的信仰。正是在这一点上，德鲁克完成了一个惊人的跳跃，即将工作等同于信仰，这是第三个石匠的秘密，也是现代管理学的秘密。正是在这一块并不稳固的基石上，德鲁克所建造的现代管理学的大厦才摇摇晃晃地立在那里。2015/1/18 -
1.在思考管理支出时，宁可每天都有一片面包，而不要今天有一袋面包，明天却什么都没有。2.无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素。3.企业需要管理者，不仅是因为管理工作太过庞杂，任何人都没有办法独立完成，而且也因为经营企业原本就和管理私人财产截然不同。4.靠压力进行管理，像靠“严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。5.意图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向。6.管理者必须为企业的最终成果负责并有所贡献，管理者的工作必须是明显可见并可衡量的具体贡献，管理者必须能够指着企业最终成果说:“这部分就是我的贡献。”7.把昨天的优良表现当做今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。8.良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”;强调的是绩效，而不是一致。9.当管理者说:“在这里，你不可能发财，但也不会被解雇”时，对公司和组织精神的伤害，莫过于此。10.每个人都是从错误中学习，越优秀的人才犯的错越多，因为他比较愿意尝试新事物。我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误。11.管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现。管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现。管理层绝不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上，因为这样做会造成人们的轻视，轻视管理者的能力。12.如果一个企业有良好风气，那是因为企业的最高管理层风气良好。如果一个企业腐败，那是因为企业的最高管理层腐败。13.领导力是无可替代的，但是单单靠管理无法塑造领导，只能创造出有利于领导的潜在特质发挥的环境或抑制领导人才发挥潜能。14.即使有再妥善的安排，都不可能由个人来承担企业首席执行官的所有工作，必须由好几个人共同努力，通过团队合作来完成。15.如果董事会真的是个“外部”董事会，也就是大多数的董事从来不曾在公司中担任全职主管，那么董事会将发挥更高的功效。16.一个人不会因为多增加几项专能，就变成通才，只有视企业为整体，才能提升一个人的视野。17.在中央集权的组织里，再多特殊的培养管理者活动都不足以培养出未来的管理者，只会制造出未来的专家。反之，真正的分权化管理不需要额外增加任何培养管理者活动，就能培养、训练并检验出未来的管理者。18.对任何企业而言，无论组织是多么井然有序，管理层级增加都是严重的问题。因为管理层级就好像树木的年轮一样，会随着年岁增长，在不知不觉中逐渐增加，我们无法完全遏止这个过程。19.刚起步时，多多积累在各部门工作的专业经验十分必要，但是如果在专业职位上做太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。20.组织理论跟不上潮流的原因在于，传统组织理论是从企业内部职能着手，而不是从企业的目标和要求着手；把职能看成理所当然，眼中所看到的企业只是一堆职能的积聚。21.公司的总利润必须是各事业单位利润加起来的总和，而且必须是真正的利润，不是靠操纵会计数字得出的结果，而是由经营目标和市场的最终判断来决定。22.如果把所有停滞不前的生产线都组成一个自主管理的事业单位，而把所有前景看好、快速成长的产品线组成另外一个事业单位，是很不好的组织方式。23.好的管理结构不会自动产生良好的绩效，就好像有一部好宪法，并不能保证一定会出现好总统或好法律、有道德的社会一样。但是在不健全的组织结构下，无论管理者是多么优秀，企业一定不可能展现出色的绩效。24.规模对管理结构有重大影响。管理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业，而规模的变化则比规模大小本身的影响更大。25.衡量企业规模唯一可靠的标准是管理结构，尤其是高层管理结构。公司需要的管理结构有多大，公司就有多大。26.管理者的确需要专家协助，但是专家的职责主要还是完成自己的任务，而不是建议管理者该怎么做。他们必须为自己的工作负起完全的责任，而且他们应该隶属于某个单位，他们为单位主管提供职能性的服务，而不是成为专职幕僚。27.企业宁可任用担任过运营主管的人来当中央幕僚，而不要任用专家。幕僚的权力不应凌驾于运营主管之上，而且也不应该掌握运营主管的升迁大权，因为掌握升迁大权，就等于掌握了控制权。28.大企业的最高主管叫得出所有工厂领班的名字，这没有什么值得炫耀的，反而应该为此感到惭愧。因为当他拼命背这些名字的时候，到底是谁在履行最高主管的职责？对下属的关心无法取代经营绩效。29.在讨论如何管理管理者时，最重要的事情莫过于强调成长所带来的问题，尤其是强调要成功地成长，首要任务就是有意愿，也有能力改变管理结构，同时也改变高层主管的态度和行为。30.企业雇佣的是员工整个人，而不是他的任何一部分，这说明了为何改善员工工作成效是提升企业绩效的最佳方法。31.人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。32.企业期望员工不只是被动接受劳动力工作，而必须主动承担达成经营绩效的责任。而且正因为这个要求远高于原先的要求，我们很可能得以实现目标。因为要求越高，表现越好，是人的特性，因此员工能发挥多大的生产力，有很大部分取决于企业对他们的要求有多高。33.对企业而言，利润是维系企业生存所必需的;对于员工而言，利润是别人的收入。企业的获利能力居然决定了他的饭碗、他的生活、他的收入，对他而言，是屈从于外来统治，即使不是“剥削”，也是专制的做法。34.企业必须有充足的利润，才能经营--这是企业最重要的社会责任，也是企业对自己、对员工的首要义务。因此，企业管理者必须想办法说服员工利润的必要性，即使不是为了个人利益或公益。35.工作中需要越多的人工作业技巧，那么就应该把越少的基本步骤整合为一项工作;需要的判断越多，就越需要把较多的基本步骤组合在一起。36.只要能够将整合好的工作组织成为一个人的工作，那么就很容易发挥良好的效能。37.即使是最低层次、完全非技术性，而且非常重复性的工作，甚至即使是完全机械化的作业，员工的情绪、能力、态度和技巧上的差异仍然会影响到产出和绩效。38.过去假设员工不想工作，其实完全不正确。人类不但在精神和心理方面需要工作，而且每个人通常都想做一点事情。39.一个人擅长的事情，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力。40. 为了激励工人获取最佳绩效，管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能，是决定工人能否达到最佳绩效的关键。41.最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事--无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。42.培养主管最好的方法，莫过于在团队中工作的实际经验。今天的企业很喜欢招募初出茅庐的大学毕业生来担任主管工作，这是不负责任而违反社会信念的做法。43.如果主管负责真正的管理工作，如果他能有助手分劳，如果他能掌握实权，如果他的单位规模够大，那么主管工作将再度变得可以管理。他也有更充裕的时间和员工一起工作，更清楚自己的工作重点。44.懂得善用时间的管理者通过良好的规划，达到绩效。他们愿意先思考，再行动，花很多时间彻底思考应该设定目标的领域，花更多的时间有系统地思考如何解决一再出现的老问题。45.企业的不同团体之间最大的差别不在于重要性，而在于不同的功能。46.管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。47.要把解决方案转化为行动，必须让员工了解他们和同事在行为上应该有哪些改变，也必须让他们了解新的做事方式有什么最低要求。48.对有志成为管理者的年轻人而言，帮助最大的莫过于为论文进行口头答辩，不过应该把它变成大学课程中经常而持续的练习，而不是在正式学校教育已近尾声时，才获得唯一的一次练习机会。49.最可悲的事情莫过于年轻人在商学院中学了“人力资源管理”的课程以后，就自认为具备了管理别人的资格，最有百害而无一利的事莫此为甚。50.无论管理者接受的是通才教育或管理教育，由于将来情况将会与过去的情况不一样，在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。 -
通篇德鲁克先生讲了管理的三大职能：管理企业，管理管理者，管理员工和工作。一、管理企业德鲁克先生说，管理的首要职能就是管理企业。决定企业性质的最重要原则是经济绩效。如果未能创造经济成果，就是管理的失败。企业的目的是创造顾客，是通过营销和创新手段达到目的的。无论是卖东西，还是研发新产品和服务，都是以创造顾客为根本出发点。在管理企业时，德鲁克问了三个问题：“我们的事业是什么？我们的事业将会是什么？我们的事业应该是什么？”其中，我们的事业是什么，由我们的顾客来回答，比如我们公司的事业是提供综合通信解决方案。我们的事业将会是什么是指应该多思考还有哪些顾客的需求没有被满足。我们的事业应该是什么更多是让管理层关注利润。企业必须要盈利。任何一个队企业生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：1.市场地位2.创新包括产品与服务的创新，以及提供产品与服务所需的各种技能和活动的创新。3.生产力与贡献值4.实物与财力资源5.利润率6.管理者绩效与培养管理者7.员工绩效和态度8.社会责任如何平衡各种目标，是企业管理者需要在将来和长远的未来需要考虑的事情。二、管理管理者管理管理者的要求是目标管理与自我控制，为管理者的职务建立适当的结构，创造正确的组织精神，以及为管理组织建立健全的结构性原则。下面拣体会深的说：1.目标管理与自我控制。员工的愿景和努力要与企业整体目标一致，而不能把职能型工作当做目的，不能一味的追求专精的技艺。高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，并激励他们在正确的方向上投入最大的心力。每位管理者的目标都应该说明他对于公司的所有经营目标的贡献。在管理方式上，压力管理不是完成目标的方法。它片面强调工作的一个方面而损害其他的一切事情。2.组织的精神。目标管理告诉管理者应该做什么，通过工作的合理安排，管理者能顺利的完成工作。但组织精神却决定了管理者是否有意愿完成工作。良好的组织精神强调的是绩效，而不是一致。“凝聚力”应该根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系。三、管理员工和工作企业雇佣员工的时候，雇佣的是整个人。人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。人力资源现对于机器的地方在于协调、整合、判断和想象的能力。管理者应该鼓励并引导个人的成长，让个人的长处、进取心、责任感和能力都能对组织的绩效和优势有所贡献。四、当一个管理者意味着什么1.管理者的五项基本工作设定目标、然后组织、组织完了要激励和与员工沟通、还要绩效评估及培养人才，是正式的管理工作。1）管理者设定目标，决定目标是什么比如，一个部门，一个科室的主要工作目标是什么。要列清楚。设定目标要注意平衡，需要分析和综合能力。2）组织的工作针对目标，按照达成目标所需的活动、决策和关系，将这些职务组织成适当的组织结构，并选择合适的人管理这些组织结构。3）激励员工、与员工沟通通过一些举措，把负责不同职务的人变成一个团队。4）衡量标准管理者必须为工作建立衡量标准，这是关乎组织绩效和每位成员的最重要的因素之一。衡量标准重心要放在个人工作绩效上。要和下属、上司沟通衡量标准。在对员工的绩效评估上，也要注意衡量标准。5）培养人才2.时间资源与人1）时间资源。管理者的时间总是不够用的。懂得善用时间的管理者通过良好的规划，达成绩效。先思考，再行动。2）人。环境造就人，管理者要有正直的品格。3.决策相关决策过程要能与企业整体目标相呼应。此部分与CMMI的DAR过程域类似。需要注意的是文中在决策最佳解决方案时，用到了四个标准。我们在讨论问题的时候，总是习惯于直接讨论解决方案，而忽略衡量标准的讨论。决策就是分析投入产出的过程，分为投入产出的风险、投入产出的收益；另外，方案的选择要考虑决策执行起来是否顺利。如果上来牵扯的部门、组织较多，则要注意执行的效果。管理决策的本质就是要通过他人的行动，来使决策生效，所以必须要考虑执行的风险、收益等问题。
精彩短评 (总计101条)
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管理的实践（珍藏版）（华章管理大师经典之德鲁克系列 现代管理学大厦的根基，管理学诞生的标志！德鲁克最具经典意义的管理学著作！如果只读一本管理书籍，就读《管理的实践》！） -
德鲁克的管理哲学与实践，，值得深入学习。。。 -
我是从心理学的角度读的。不错的书籍。 -
教父级 -
算是自己读的第一本著作，显然，在中国人眼中，只有领导才需要管理，而且这种“管理”更多的是一种命令。西方的管理显然不是这一套。本书讲了许多原则，其实更好的是当了管理者之后，再来读这本书，才能有重点的领悟其思想。 -
管理学的奠基之作，给人相当多的启发。 -
德鲁克大师的经典之作，学习到管理学的精髓。 -
绩效 绩效 绩效 -
老师说读完，保你期末管理学80+。。。 -
这本书东讲一下西讲一下，细节的逻辑方面存在组织问题。要么就是需要我们大量的经历去理解，要么作者根本就没认真组织整个语言逻辑，而是跳跃在自己的思维上。 -
想想上世纪五十年代就能写出这样的观点，就觉得肃然起敬，但读到后来还是有些吃力的，实践得还不够吧 -
反复看过很多次，但是都看不下去，这次终于看完了 -
这本书还需要伴随着实践继续精读。 -
启蒙中国现代管理第一人，当今中国一切活跃着的组织最迫在眉睫的问题，正是德鲁克向我们描述的如何管理的问题。
只有中国人才能建设中国，只有中国人才能发展中国。
——德得·德鲁克
超越时空的德鲁克，管理者永恒的导师
他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
全世纪的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
——通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇 -
系统的管理知识。若能更早一点读到就好了。 -
德鲁克，现代管理学大师中的大师，经典！ -
德鲁克，就是管理的经典。很好，熟读，研究。 -
几十年前能有这样的管理思想确实很牛 -
《管理的实践》是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作，也就是这本著作奠定了德鲁克在现代管理学学术史上的奠基人地位，现在还有人把它作为至宝来阅读。《管理的实践》是“第一本”将管理视为整体的管理书籍。更具创新意义的是，德鲁克视社会和企业为有机体。德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。该书具有思想一脉相承、高度洞察性、前瞻性和启发性的优点。现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。无论是目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队，还是最近非常流行的平衡记分卡，我们都可以在该书中论述中找到源头。
更重要的是，《管理的实践》这本书更突出了“人”，充分体现了人本主义精神的光辉。企业是什么？是盈利能力？还是利润最大化？盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。利润是对企业活动的检验。企业的主要职能一是营销，创造顾客；二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。管理不是一件由许多体力劳动者从事的工作，而是一件需要由具有想象力和受过教育的人员进行理性分析和概念思考的工作。我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不作出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。如何检验管理和创新的成果？不是知识，而只能是业绩和成就。那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作会对社会造成极大的破坏。管理本质上是一种实践而不是一种科学和专业。任何热衷于将管理科学化或专业化的尝试，试图消除所有的波动、风险和不可知的措施也就是在消除自由、创新和成长。管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么？管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。 -
管理学的圣经 -
德鲁克是一位非常伟大的管理学家。因为是学管理学专业的，曾经看过很多管理方面的书籍，但看完后总结下来感觉大部分内容都是空洞的、纯理论的，操作性不强。后来无意间在书店看到了德鲁克的管理书籍，随意的一瞥，即注定了这本书对我的重要性。 -
部分章节对于现代管理还有很强的指导意义，其他章节由于时间过于久远，意义不大。 -
管理学大师德鲁克于1954年完成的巨作，里面的大部分管理思路放在今天国内的企业仍然是适用甚至是超前的。几乎每一篇都能引起对日常管理工作的反思，常常因为信息量太大而无法继续阅读，断断续续花了差不多两年的时间才看完，日后必将时时重温。 -
还需要再读读 -
每一次阅读德鲁克的著作都会受益匪浅，这本成名之作尤为经典。 -
德鲁克的经典管理类书籍，也是朋友推荐的，很不错 -
管理学的经典，延续了德鲁克对于管理的态度，既非精确的科学，但依然能够且需要实践不断加以完善。系统阐述了管理的原理、责任与实践，探讨了如何通过实践完善管理机制，包括如何管理公司、管理者和结构，以及如何激励员工，相比 卓有成效的管理者，本书更严谨也更偏学术，部分章节有些教条，但对于管理学的梳理以及对未来的展望，有很高的参考价值 -
德鲁克的经典，管理学的经典，值得收藏。 -
超越时空的德鲁克，管理者永恒的导师 他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 全世纪的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。 -
书的质量很好，没有损坏。
德鲁克的书一如既往的侑看透。
不仅是管理，更多的是人性。
受益匪浅。 -
本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。 -
100年后管理学者还是没能逃脱德鲁克制定的管理框架 -
我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么！
管理企业，管理管理者，管理员工和工作。
成果和绩效，这是企业存在的目的，在企业内部共同工作的人所形成的组织。外在社会，也就是企业的社会责任
创造顾客，营销和创新，组织结构，分权制，目标管理！ -
必须读 -
彼得德鲁克！一个响亮的名字，一本**的书！大师之作，立马珍藏！！！No Excuse！哈哈 -
实践大于理论 -
彼得德鲁克，不愧是管理大师 -
有次在外培训，老师推荐的，德鲁克被称现代管理之父，买给先生看，他说看的很慢，而且经常要倒回去再看，边看边想，实际上他是个博学强记的人，这样评价一本书倒也少有。 -
德鲁克不愧为管理大师，书中将管理的理论阐述得十分精辟，适合已经在管理岗位上实践，调整观念能行动，亦适合即将进入管理岗位的朋友阅读 -
管理学经典 -
看过德鲁克的著作,但是一直没有收藏,现在可以随意的看啦.寻觅大师的踪迹. -
管理只看德鲁克! -
管理的实践（珍藏版）（华章管理大师经典之德鲁克系列 现代管理学大厦的根基，管理学诞生的标志！德鲁克最具经典意义的管理学... 管理的实践（珍藏版）（华章管理大师经典之德鲁克系列 现代管理学大厦的根基，管理学诞生的标志！德鲁克最具经典意义的管理学... -
挺好的，学管理，还是得读读德鲁克的著作才行 -
书肯定是本好书，看到后来的时候总是集中不了精神，比较难以理会 -
看了一部分书籍，以及朋友交流，德鲁克的管理一定要学，所以买来了，书很厚，还没来得及看 -
自从在朋友的推荐下看过一本经典德鲁克后，不光去图书馆借，还自己买。确实给人很多启发 -
看过很多管理类的书，德鲁克大师是我最喜欢的几位学者之一，力荐。 -
管理“常识”的奠基作之一。 -
描述了许多问题，但大部分并没有给出可行的，具体的答案。与其说是怎么做，不如说是教你怎么想，怎么看待。但已经很了不起了，二战刚结束没多久作品里的许多观点，到现在依然很多企业做不到，理解不了。也许70年前的一些观点无法适应现代企业（比如商品目录邮政服务），却依然值得每个管理人员阅读，也许他解决不了你的问题或者和你坚信的管理方式向左，但能够打开思路，换个角度去想，已经是极好的了。 -
一代管理宗师的管理圣经。说是管理圣经一点都不为过。德鲁克最早提出了管理的概念。最先指出管理就是管理员工和管理管理者。这些理论无论何时读来都闪烁着智慧的光芒。无论你是否从事管理工作，都应该学一些管理学。脑残推荐。 -
老师推荐的管理学必看书籍，其实对我这种才接触这个领域的大一新生在某些地方理解起来还是挺有难度的，断断续续看了将近两个多月终于看得差不多了，其实还是有很多收获，许多关于企业的看法完全颠覆我的思想，真的是一部大师写的值得反复读的好书。 -
管理大师彼得德鲁克的经典著作，对于什么是管理，怎么实践管理，都有很深入的阐述，需要在管理上有造诣的同学，这本书是必读佳作。 -
像德鲁克《管理的实践》和《卓有成效的管理者》这样的书，太经典了。不光是对管理，对做人，世界观都有很大的帮助 -
201601 -
经典中的经典 -
翻译可以去死了 -
毕竟太久以前，现在看来很多内容都太虚，仅仅是基于当时经验的简单分类。但仍有一些内容有助益 -
相当部分和企业管理有关，看的很懵。不过管理不仅仅是所谓的领导，最基本的是自我管理。 -
德鲁克大师的管理思想对我的管理工作确实有帮助，书籍本身的知识很深奥，需要在夜深人静的时候细细品读，而且是不止一次的读，菜能读懂读透。 -
德鲁克先生的管理著作等身，有不少专门研究管理的价值、方法和意义的书。
这一本，是实践的指南和手册。
无论是新创意的公司还是成熟的公司，我们都必须时刻面对这样的问题：
我们的事业是什么？
我们的事业将是什么？
我们的事业究竟应该是什么？
很多公司经营惨淡，甚至被并购，往往就是因为这三个问题没弄明白，
或者即使弄明白了，也没有处理这些问题！
成功的企业管理者，必定做到了这本《管理的实践》中的方法和忠告！
值得一读再读的经典！ -
很厚，自己勾画的很多，还没来得及做笔记，自己理解的还不够条理，需进一步 -
早就仰慕德鲁克了，也拜读过他的书著！但这次在这里订购了一本珍藏版的书，收到的时候还真有一些年限了（书封面有些发黄，纸质量有些差，感觉好像买了盗版书）。你若是喜欢德鲁克的书籍，请购买正版书以此表示尊重他！我喜欢他，我也支持正版！ -
这本书是德鲁克的经典大作，身为硕士生的我反复研读了好几遍，大师不愧为大师，书中内容深入浅出耐人经久寻味，是管理专业人士必备书籍之一。 -
德鲁克是管理大师，思维严谨，我喜欢看他的书。 -
这是著名管理学大师德鲁克的经典著作。德鲁克曾说如果向中国人推荐一本他所写的书，那就是《管理的实践》。 -
德鲁克是世界管理学之父，他在本书中首次提出管理学概念，是从事经济学、管理学工作和相关研究权威参考教材。 -
工作中有些管理经验，读了这本书有了更通透、系统的认识，让人从一个更系统、科学、实效的角度去思考问题、解决问题。如果中国像日本一样早几十年学习德鲁克，也许中国的现代化进程会高很多，可惜中国的意识形态决定了这种滞后。 -
经典书籍，可以当做教科书来学习和月度，文中对于“知识分子”的管理思考自己的感触较大。 -
印刷不是很好，很多纸渣，不过整体还是很不错的，德鲁克永远的经典著作！ -
同事看到了我桌上的《管理的实践》，问我：“怎么，想当领导？”我相信，这仍是不少人看到“管理”二字之后的第一反应。什么是领导呢？似乎，领导就是手下有一群人，他们听领导的话，供领导差遣，完成领导下达的任务，平时还要关心领导的生活。 无论如何，这不是管理。 === 管理，首先管理你自己 === 虽为产品经理，但没有任何人是我的手下。从职责方面看，我不能差遣任何人，也不能命令任何人。（别忘了：作为一个产品经理，你有很多的责任，但是只有很少的职权，你必须通过别人来完成工作。）我能管理的只有我自己。在调到产品部之前，我在研发部工作，那时候的工作相对单纯：接受任务，评估任务，研究算法，写代码，调试，测试，完工。我只要安排好自己的工作即可，我是属于我自己的。 到了产品部之后，一切变得不同，我不再属于自己，我属于别人。所有我参与的产品和项目，项目组的任何人都有权使用我：产品的设计，时间的规划，项目的安排，启动会，测试，上线，评估，发现bug，产品的持续改进，等等。这时候，必须学会自我管理，否则你会一团糟，也不会很好的协助别人完成工作。比如，时间的安排，优先级的调整，任务的分配，当需要做抉择时，必须在众多方案中权衡利弊，做出选择后，一定要对结果负责。 === 着眼于贡献 === 在来产品部之前，一位产品部同事对他工作的简短总结是两个字：沟通。也就是说，产品部的一个主要工作是协调各个团队的工作。研发为代码负责，UI为接口和界面负责，测试为bug负责，而产品不光要为需求负责，还要为不同团队之间的协调、沟通，为项目的顺利进展负责。也就是说，你要为整个产品负责。 此时，就需要管理你的同事。但管理同事并不是发号施令，而是了解大家能贡献什么（职责），并将这些不同的贡献整合在一起，让整体大于总和。 德鲁克说过一句话：“管理者应该着眼于贡献。”这话曾经拯救了我。当我刚来产品部的时候，也和研发等其他部门有冲突，我让他们做的事情，他们说做不到。后来，我换个角度思考：我能为别人贡献什么？别人能为我贡献什么？当我有了这样的思考之后，我认识到自己的长处是对产品和数据的分析，包括用户怎么用我们的产品，怎么看待我们的产品，有哪些优点，有哪些不足。当我把这些问题呈现给研发的时候，问他们如何解决这些问题（这是他们的长处）。在一起讨论之下，我们分析哪些问题可以解决，哪些问题暂时不能解决，哪些问题可以短期解决，哪些问题需要长期的优化，哪些可以由产品定义，哪些由研发来驱动。当我们面对共同的问题，基于自己的贡献（我能做些什么）时，事情也就更加顺利的解决了。 把问题顺利解决，这才是管理和做事的最终目的。 === 明确责任，并对其负责 === 在项目中，有同事抱怨我，说我很强势，在产品上的一些决定一定要听我的，不能通融。我必须承认这一点。而我的出发点是：最终为我的工作负责的人是我，而不是别人。所以，一个人要为自己的决定负责，在不能通融的地方，绝不能通融。否则，就不是professional。 当然，这并不是说在工作中要独断专行，不听取别人的意见。众人的智慧是不可忽视的。但是，仍然要记住，工作不是请客吃饭，不是做交易，不是交朋友。工作的目的是把事情做好，为结果负责。作为产品，你的设计是否合理，是否精益求精？作为研发，你的代码是否高效，有多少bug？作为测试，你的用例是否全面，是否准确清晰？每个人为每个人的工作负责，每个人把守自己的底线，每个人都为自己负责的部分全力以赴。 在一次产品会上，我曾经交代过我工作的一个目标：交给我的工作，请放心。如果每个人都能做到这一点，并以之为目标，那么团队的效率一定会显著提高，管理的成本也会降低。 === 管理上司 === 在一些不需要赢利的政府组织，或者一些不愁赢利的垄断企业中，管理上司意味着了解上司的喜好，拍领导的马屁，和领导和谐相处。但在真正以绩效为目标的企业中（这也是现代企业的最终目标），管理上司的概念完全不同。 管理上司可能意味着如下几项： 要求授权。不可能所有事情都由老板拍板。那么，哪些事情可以自己做主，哪些需要向上司汇报，这是需要明晰的事情。有些同事抱怨：“我已经提出某某建议了，但就是没人答复我。”如果这项建议是你的分内之事，那就不需要别人的答复。如果需要答复，请确定需要谁的答复。如果这是一个真空领域，那就需要授权。（事实上，德鲁克曾说过：“没有明确需要老板要拍板的事情，都属于手下的工作。”） 明确目标。越来越多的企业都知道每个月、每个季度或每年评估员工的绩效。但是，如何制定目标，以达到绩效呢？并不是说你能做什么就做什么，你所做的工作还需要和公司的整体目标相一致。上司也不会了解员工的所有工作细节，以及他的能力。这就需要员工和自己的上司明确自己的工作目标，以及这个目标是否和公司的整体目标一致。如果某一天，你费劲心思做了一件事情，但是上司并不认可，甚至视而不见，那么，要么是他真的不知道，要么就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司，只能怪你自己。你要时刻管理你的上司，沟通好你的目标，以及你的绩效标准。 === 管理手下 === 管理手下也不是简单的分配任务，或督促。那样会很辛苦，而效果并不一定好。作为上司，应该做到： 制定目标。协助手下制定目标。并对目标进行评估（也就是“管理上司”中上司应该做的事情）。 协调资源。有时候，为了达到这些目标，需要一些资源，有些资源，需要作为上司的你为其争取。 贡献自己。整体上，上司的职责就是“服务者”，你不是让别人伺候你，而是为你的手下服务。帮他扫清障碍，帮他顺利达成目标，或者根据你的工作经验，帮助他克服困难，不断成长。而他的成长，也是你的成长（所谓“教学相长”）。 总之，管理不是当领导（责任比权利多得多），管理不是发号施令（反倒是为别人服务），管理不是读发言稿（而要实实在在的做事情）。管理是实践出来的，最终是为了达成现实目标，实现团队和企业的理想。 纸上得来终觉浅，绝知管理要躬行。 -
跟管理学课本不一样的管理学，实践性更强。 -
我觉得等啥时候到了刘强东的位置再来看这书，可能就看得懂了 -
这个就没得说了，德鲁克的，但是有一点不清楚的是，百度搜索什么的显示的是《管理实践》这个名字有些不一样不明白 -
听大师讲解管理学，感觉真的很棒，不仅如此，大师的好多精粹的思想是很值得玩味和思索的，总之非常喜欢管理学大师德鲁克的书，很赞啊！ -
很难找到这么有启发性的好书，是学习管理的必读书！ -
德鲁克的管理书籍，让人受益匪浅，很实用！ -
很好的书很有深度，花了10天读了一遍，还有一些不解之处，计划再读两遍。 -
这是一本管理学经典，不仅仅是企业管理人员需要阅读学习，我们每个人都需要读一读，相信不做企业管理的你也能从中学到很多自我管理的知识。 -
作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得。德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得。德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于 ‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
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德鲁克的管理很值得国人学习。将创办企业上升到一定的高度。 -
彼得·德鲁克是现代企业管理学大师中的大师，一定仔细研读！ -
德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。当我们谈到成长与发展时，隐含的意思是人类可以决定自己的贡献是什么。我们习惯上总是认定基层员工——有别于管理者——只是听命行事，既没有责任，也无法参与有关自己或他人工作的决策。这表示在我们眼中，基层员工和其他物质资源没有什么不同，而我们也根据机械法则来考量员工对于企业的贡献。这是很严重的误解。然而这种误解和基层工作的定义无关，而是未能看清许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高。换句话说，只有管理管理者，才能造就企业。这本书是送给一个朋友的，之前读过普通版，作为一个企业领导不管他是在何种性质的企业里都可以认真阅读，并在过程中认真实践其中的理论。其实该书的表述不像其他翻译类作品那样，含混晦涩，还是深入浅出，稍微有点管理常识的人都可以在本书中得到一些启示。 -
1954年的写的，如今还是这样的经典，多读一些经典，没有错。 -
是经典中的经典，德鲁克是大师中的大师，是管理必读之作 -
好像都忘了。。。当初面试还拿来装逼来着。。。 -
20160427 -
德鲁克在前几章节的抱怨可真多呀；德鲁克在后几章节的抱怨也不少呀，看来，德鲁克所在的年代，嗯嗯；果然是先于《卓有成效的管理者》出的，已经看见其理论的雏形；正确顺序是先读这本； -
我不是管理者，可是大师的独到的见解对我的分析能力还是有启迪作用的，德鲁克所有的书都值得看，可能在实践上不是那么的简单吧！ -
收获满满 -
说实话，这边看着不如德鲁克的其他书，比如卓有成效的管理者。感觉有些拖沓，不知是翻译的问题还是其他原因 -
睡太早就是这个问题，五个小时自然醒，醒来只好去搬砖。 -
管理的实践（珍藏版）（华章管理大师经典之德鲁克系列 现代管理学大厦的根基 -
这本书不愧是“管理的圣经”，读完以后我真的感到耳目一新，深受启发，受益匪浅。这本书出版了50多年来，一直颇受众多读者的追捧，影响了无数人，难怪有人说“如果只读一个管理作者，那就读德鲁克；如果只读一本管理著作，那就读《管理的实践》”。强烈推荐，看完后肯定会有很大的收获 -
沟通是理解力、期望、创造需求，信息不等于沟通。
管理学的开端，简明的排版，鞭辟入里。 -
强烈推荐每位做管理的人，都能够学习德鲁克先生的管理之道。 -
彼得德鲁克的经典之作 -
作为n年前写的书，已经在强调自我管理和发挥团队的主动性，反对计件式、工厂式的管理。 -
干货满满的书。这本书最主要的作用在于可以让不懂管理的人明白管理究竟是怎么一回事，有自己的完整理论。虽然篇幅很长，但这也正好说明了管理这种事并不是三言两语的段子可以说清楚的，要认真钻研才行。 -
虽说时代变迁，但是本绝好的书籍。例子很多，很有参考价值。相信无论初学者还是管理经验丰富者都能学到些东西。值得推荐 -
看到人大商学院的老师特推崇德鲁克的作品，故慕名买了《管理的实践》，看了一下，果然非同凡响。