《明茨伯格管理进行时》章节试读

《明茨伯格管理进行时》的笔记-第104页 - 第四章 管理的多样性

这一章是最难的一章，感觉讨论的东西很多，开始一直没有找到一条贯穿的线索。
这一章是基于第三章管理模型的展开讨论。管理模型列出了几个关键管理角色（或者成为管理行为更合适？）
信息中心：沟通（对内/对外）、控制
人员中心：领导（对内）、联系（对外）
行动中心：实干（对内）、交易（对外）
作为一个管理理论，它要全面描述所有管理工作，可以说包括了所有的管理角色。但现实世界中实际发生的管理，具体到某一个管理岗位，并不是所有这些角色都会出现，或者说并不是所有角色都同等重要，往往只是其中2到3个角色起决定性作用。管理的多样性的讨论就是要把经过抽象后得到的管理模型，再放回现实世界，用它来对照各种不同管理岗位，发现了一些规律。
1. 没有一个管理者是18般武艺样样精通的，往往都是在2-3管理角色上更突出。这是因为日常工作中在这些活动上投入的时间精力多，通过实践不断提高技艺的结果。由此，一个重要结论是没有一个管理岗位是需要所有管理技能的，每个岗位都因为各种因素的限制条件，决定了哪些管理角色是更加重要的。换句话说，这一章讨论的就是有哪些因素导致了管理的多样性。
2. 列出了12个影响因素，分为外部、组织、职位、现时、个人五大类。
其中组织背景最重要（尤其是组织形式），其次是个人背景（任职时间、个人经历、风格），其后是外部背景（主要是行业），第四位是职位，最后一位是现时（指流行的管理思潮，暂时的压力等）
3. 管理工作的态度实际上把现实世界中的管理岗位进行了分类，提取出几个典型的管理职位，并针对这些职位需要哪些管理角色进行讨论。
1）保持工作的连续性 - 在已经很固定的业务流程让工作继续下去。适合机械化组织的管理者。
管理角色 - 关键角色是实干- 现场管理；其次是领导或控制；最后是沟通
2）对外联络 - 高管经常是这样的态度。这样的管理者把精力放在对外联络，而不是对内控制上。他们必须保持组织的边界条件。
管理角色 - 联系角色和交易角色
3）完美融合 - 即重视工作连续性，又要与外界保持紧密联系。有意思的是，中层管理者往往采用这种态度，而不是高管们。这可能和中层所处的中间位置有关系。
管理角色 - 交易、实干、沟通。
4)遥控 - 通常是高管治理自己单位的态度-从信息平台来控制单位，这种态度侧重分析，MBA培养出来的管理者都是这一类型的。明茨伯格对这种类型不感冒，从他对MBA的反对就能看出来。
管理角色 - 控制
5) 加强文化建设 - 另一种与遥控截然相反的高管治理态度 - 旨在加强组织的文化建设，增强组织的社区意识，从而可以放心大胆地让员工恰如其分地发挥作用。
管理角色 - 领导，沟通，辅以联系
6) 战略性干预 - 第三种高管治理态度 - 实施特别的个人干预，以推动各种明确的变革。
管理角色 - 实干，辅以控制和沟通
7) 处于中间进行管理 - 中层管理者的一种态度
管理角色 - 沟通、控制
8) 跳出中层进行管理 - 中层管理者的第二种态度
当管理者希望摆脱庞大层机制的束缚，领导一些新变革时，就会跳出中层进行管理。
管理角色 - 联系、交易。
9) 从旁建议 - 管理者用自己的专长，作为顾问提出建议，而不是从上面向下发号施令。
管理角色 - 联系和沟通
10) 新上任管理者 - 作为新上任的管理者，要先建立人脉（联系）以便取得该工作所需的基本信息（沟通），而这些信息最终可以是管理者采取行动（实干或交易）。

《明茨伯格管理进行时》的笔记-第180页 - 第五章 管理难题

信息难题
在管理模型的信息层，关键活动是沟通和控制。
1.联系的困境
不同管理层的管理者困难程度不同，基层一线经理的困难少一些，越向高层问题越严重。作为管理者，每一件具体工作都不是他自己做的，都需要下属向上汇报，汇报中有很多信息就在概括、抽象过程中丢失了。
作为管理者对所有的工作都进行遥控指挥可不行，必须自己深入基层，亲自参与一些具体工作。
2.委派的困境
委派是管理者控制下属工作的一种方式，问题是有些工作需要的信息很多，这些信息只有管理者自己清楚，而他要委派下属去做这件事，就要把前因后果，上下文都介绍清楚了，下属才能把工作做好，可这要花费的时间甚至比管理者自己亲自去做都要多。信息在管理者的头脑中，而不是在数据库或文档上，下属没地方去自己查。
定期和下属分享信息可能是一种解决方法；另外，把委派工作尽可能限制在一些比较单一的领域，或者委派给有一定背景知识的下属也是一种方法。
3.衡量之谜
衡量可能是最让我头疼的一种工作了。因为我觉得很难去定义一种衡量指标，能不失真地反映真实情况，同时还能不增加下属的工作量。要知道衡量都依赖于数据的采集，往往下属把工作完成了，但忘记了数据的记录，或者为了应付，为了让工作成果看起来很漂亮而故意做数据。
maintenance team可以用一个人完成多少ticket的support来衡量一个人的工作量吗？
scrum team可以把一个大story拆解为很多小的story，这样看上去每个sprint完成的point点数和story个数多很多，但这是生产力真的提高了吗？
我们需要在硬数据与软数据之间保持平衡。硬数据是指那些统计数据，各种的数字。软数据是感觉，印象，与硬数据相比模糊、含混、主观。越是高层管理者越依赖硬数据，但硬数据真的硬吗？如果非要比喻一下，就用天上的白云试一试吧。从远处看白云非常清楚；越靠近，便越发朦胧。等到了云里，用手指戳一下，却什么也感觉不到。

《明茨伯格管理进行时》的笔记-第224页 - 第六章 有效管理

管理者自学问题
1.我从那里获得信息，怎样获得？我能更好地利用我的关系吗？我怎样才能让其他人向我提供需要的信息？我是否具有足够强大的心理模型来解释我必须了解的事情？
2.我传播的是什么信息？我怎样才能为别人提供更多的信息，是他们更好地决策？
3.我是否倾向于在收到信息之前采取行动？或者我是否为等待全部信息而错失良机?
4.我要求单位所能容忍的变化节奏是多少？这是否和所需的稳定相平衡？
5.我的信息是否足够畅通，能否正确判断提交给我的方案？我能否将更多的拍板定案大权交给其他人？
6.我对单位的期望是什么？我是否应该将其明确，从而指导其它人更好地决策？或者我是否需要灵活性，对其进行随意改变？
7.我对我的行动、我的总体管理风格所产生的影响是否足够敏感？我是否找到了鼓励与压力之间的平衡？我是否压制了主动性？
8.我在维持外部关系上花的时间是太多还是太少？是否存在我需要增加了解的一些人？
9.在日程安排上，我是否指对当前的压力做出反应？我是否适当地混合各种活动，或者我是否过于把精力集中在我感兴趣的活动上？针对某天或某个星期特殊时间的特定工作，我是否更为有效？
10我是否工作过劳？我的工作负荷对我的效率和我的家庭产生了什么样的影响？我是否应该强迫自己休息或放慢活动节奏？
11.我做的事情是否过于肤浅？我真的能够根据日程安排的需要，快速、随意地改变心情吗？我是否应该减少琐碎和干扰？
12.在工作中，我是不是行动和激动情绪的奴隶，使我不能集中精力解决问题？我是否应该花更多的时间来阅读和深究某些问题？
13.我是否适当地使用其他媒介？我是否知道怎样充分利用书面通信和电子邮件？我是否是电子邮件快节奏的囚徒?我是否过于依赖面对面的沟通，因而除了少数报告外几乎所有一切都处于信息上的劣势？我是否花足够多的时间来直接观察？
14.我的义务是否耗尽了我全部的时间？我该怎样从中解脱，从个人确保自己带领单位朝我希望的方向前进？怎样才能把我的义务转换成我的优势？

《明茨伯格管理进行时》的笔记-第192页 - 第五章 管理难题

人事难题
领导，联系是人事上主要活动
1.秩序之谜
这里的秩序指的是
1） 小的部门服从上级指挥，向着上级指明的战略目标
2） 有明确的工作流程和组织结构，员工各司其职，每个人都责任清晰
秩序保证了工作效率，缺少秩序会造成效率低下。
无序并不是贬义，管理工作实际就是无序的，大多数情况下管理的工作就是该死的事情一件接一件，总是和你的计划不一样。管理者是组织的无序接收器，因此，如果说管理是让无序变得有序，那么“秩序之谜”可以表述为：管理工作本身无序时，怎样给其他人的工作带来秩序。在用人管理上，对外联系是管理者两个重要活动之一，缓冲是其中很重要的一项内容。如果管理者没有缓冲地把外部无序直接倾泻到组织内部，就无法在组织内部形成一个相对稳定的秩序。
另一方面，如果完全隔绝组织与外部联系，不允许一丁点儿无序的存在，组织就会僵化，死板，无法变通。
2.控制的悖论
管理者的层级结构，让上级对秩序的控制，成为下级的一种无序的输入，从而束缚了下级的手脚。层级越多，这种问题越大。很多从下面分解下来的秩序，比如使用某些流程，工具，填写一些报表，都成为一种负担，干扰而不是帮助员工做自己的工作。
3.自信的把握
管理绝非胆小怯懦，信心不足者之事。但自信与自负常常一线之隔，很难清晰划分。

《明茨伯格管理进行时》的笔记-第200页 - 第五章

行动难题
1。行动模糊性
模糊性是指实际工作环境中，一件工作或一个问题出现后，一开始我们往往不能抓住全部情况，甚至不能抓住主要信息，或者全部信息需要在过程中逐步显露出来。在情况不明朗的情况下，还要做出果断的决策，采取行动，这是一种矛盾。
管理者要在果断与延后行动之间平衡：
1）为了保证任务的完成，必须果断，不能犹犹豫豫。但在基本情况明朗前贸然行动，比如美国进攻伊拉克，也会造成无法挽回的损失。
2）用延后行动来等待情况明朗。但如果迟迟无法行动，就会一事无成。
制定一些限制是有必要的，比如组织只允许一定数量的提议。
2。变化之谜
现在人们都喜欢强调我们处在一个不断变化的世界，如果不宣称自己喜欢变化，拥抱变化就会让人觉得落伍。但世界也需要连续性和稳定。
要点是在保持连续性的同时能保持灵活性，又是一个需要平衡的难题：
从短期看，要保持连续性，保持工作能有序地进行；而从长期看，要通过渐变来适应新情况，新形势，保持灵活性。

《明茨伯格管理进行时》的笔记-第171页 - 第五章 管理的困境

思考难题
思考本身不是管理模型中的任何一个活动，但却影响每一个活动的成功。
1. 肤浅综合症
这是管理工作天生的困境，作为管理者负责的事情太多，不可能深入到每一件工作的细节。肤浅的危害是行动过于草率，被动地快速响应各种突发事件，而没有进行任何思考。或者思考了而没有实际行动。
思行合一是关键，即使在行动前留出很少的时间进行思考，也比草率地行动要好。
2. 规划困境
规划不应该是从领导的头脑中产生，然后交给下属去执行的。这个听上去非常合理的演绎在实际工作中往往碰壁。正如传统瀑布模型下的软件开发要有一个设计阶段，把所有的方方面面都考虑到，做出一个设计，然后交给开发人员去编码。听上去非常合理的流程却遇到了各种“意外”情况，拿出项目交付前的实现，对比项目设计阶段输出的设计，差别之大几乎面目全非。管理工作比软件开发工作的不确定性和意外情况更多，用这种机械地方式来规划，效果可想而知。战略不用制定也可以形成，战略可以通过非正式的学习努力而出现，而不必通过正式的规划过程来创造。制定战略的过程更接近于一门技艺，适当的艺术则能提升战略。当科学以分析的形式介入时，数据和研究结果能反馈到战略制定这一过程；但科学一规划的形式介入时，却不能创造战略（所谓战略规划只是矛盾修辞而已），而是通过冒险与学习创造的战略结果来拟定计划。
3.分解的迷宫
分解是必须的:一个大的组织要分解为小的部门，一个大的目标要分解为小的步骤。
分解带来了新的问题是只见树木，不见森林的局限，是人一次只能处理7+-2个信息，是不合适的分解让工作不自然。
不过，分解带来最大的问题还是综合的问题。综合恰恰是管理的精髓，以连贯的战略，统一的组织，完整的系统将各种事情融合起来，这正是管理的困难所在，也是管理的乐趣所在。

《明茨伯格管理进行时》的笔记-第50页 - 第三章

管理工作分三个平台：
第一平台：信息平台。主要对信息进行收集、管理。内部通过传播信息，如规章制度、流程、目标等等，实行控制；收集信息，预测危机及问题。外部主要是收信相关信息、传播相关信息，为了协调及加强相关的关系。最高的管理层，做的大部分是信息管理工作，离行动最远。
第二平台：人员平台。对下进行沟通，及时采集相关信息，发现问题。对平级及上级协调各种关系，争取相关资源。离行动只退了一步。通过指配人员，控制、完成工作。
第三平台：行动平台。是这基本的平台，管理者需要从基层做起，就先筑好这个平台。直接参与或处理相关事务。

《明茨伯格管理进行时》的笔记-第N章 - 第N章

领导层不能一味把活儿统统交给管理层：我们应该将管理者视为领导者，把领导力理解成管理层的高效管理，而不是把管理者和领导者截然分开。管理是一种实践，必须因时因地制宜。把大量的技艺、恰到好处的艺术和一定的科学运用结合起来，你就会获得一份终究属于实践性质的工作。确定一个组织的文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果属于管理，组织的文化则很容易毁于一旦。制定战略的过程更接近于一门技艺，适当的艺术则能提升战略。当科学以分析的形式介入时，数据和研究结果能反馈到战略制定这一过程；但当科学以规划的形式介入时，却不能创造战略（所谓战略规划不过是矛盾修辞而已），而是通过冒险与学习创造的战略结果来拟定计划。管理者是组织失序的接收器。因此，如果说管理是让无序变得有序，那么“秩序之谜”可以表述为：管理工作本身无序时，怎样给其他人的工作带来秩序？过于抬高领导层，我们就贬低了其他人。我们创造了一批又一批的追随者，迫使他们执行任务，却不充分利用人的自然习性，来进行团体协作。从这个角度讲，有效管理可以看成是互相参与、互相联络、互相支持。

《明茨伯格管理进行时》的笔记-第218页 - 第六章 有效管理

这本书里有3个模型，分别是
1.维度模型：艺术+技艺+科学
强调管理不仅是科学，所以不能仅通过学习就可以成为好的管理者。强调实践的重要性。
2.平台模型：信息、人事、行动三个平台，包含12个管理角色
关注点是管理工作的具体内容
3.管理者模型：分析、练达、协作、思考和主动五个要素，再加入精力充沛和综合能力
关注点是作为人的管理者。 （作为普通人的管理者，如何才能承担如此高要求的管理工作。）
好的管理者和差劲的管理者之间比较，并不是有哪些要素是好的管理者所独有的。最关键的差距还是怎么把各种要素综合起来。如果把每个要素都作为一条线索，不是把每条线都单独地拉长，以图改进提高，而是像编织一匹布一样，把各种要素紧紧地编织在起义，做到自然的融合。

《明茨伯格管理进行时》的笔记-第22页 - 动态管理

传说：
1. 管理者是深思熟虑，井井有条的规划者
2.管理者依靠正式的信息系统来提供综合信息
3.管理主要关乎“上级”与“下属”之间的层次关系
4.管理者保持着对他们的时间、活动和所在单位的严密控制
实际情况是：
1.管理的快节奏
2.管理活动的短暂和多样性
3.管理工作的支离破碎和时断时续
4.行动型
- 管理者忙于应付各种各样的事情，在每件事上花费的时间都很少。管理者之所以被各种各样的突发事件推着走，一定程度上是他们自己有意如此。因为这样才能接触到各种各样的信息。结合下一张的模型理论的讨论， 管理者要让自己是组织里消息最灵通的人士。
- 从对事情的了解程度看，专家是面窄而深入，而管理者是面广而肤浅。
- 疑问： 管理者工作表面上看杂乱无章，但有些人真的有一条背后的线索或理念在指导；而也有些人真的就是杂乱无章。如何区分两者呢？
5.喜好非正式和口头的交流形式
- KPI，汇总及报告对管理者而言都是正式的信息，客观而概括。但缺乏很多生动而具体的细节，这就是为什么管理者喜好口头，非正式交流。当需要判断形势的时候，一个来自直觉的下意识反映比很多报表提供的信息更有效而直接。
6.管理的横向特征
7.管理中的隐形控制而不是直接控制

《明茨伯格管理进行时》的笔记-第47页 - 第三章 管理模型

3层模型是对管理工作做了一个全面的梳理后提出的一个概念模型，是管理知识的集大成者。以前在德鲁克书中强调的内容在这里都有提及，并有明茨伯格的解释。
这个模型先把一个管理工作的整体条分缕析地分解成一个一个的部件，然后再把它们组合起来，强调融合，强调在做一件事的时候同时具有多重角色。
先分
从管理到实干，把管理工作分为三个层次：信息平台、人员平台、行动平台。越向上越远离实际，越关注宏观、大局。
从管理对象上内外有别，每个层次都要内外兼顾。

1. 信息平台
作为管理者，要成为单位的大脑和神经中枢，要成为单位里消息最灵通的人。沟通和控制是进行信息管理的2个主要方面
1）沟通要分内外，但无论内外，沟通最重要的是它存在于一切管理活动中，用明茨伯格的话说在管理模型中，沟通就像是包裹着管理者的一种薄膜，管理者进行管理活动都要穿过这层膜。。所以CEO会用40%的时间进行沟通。
2）信息也是进行控制的重要手段，从规划（目标管理）、衡量到评价，当把人和事都量化为数字后，控制也就在那里了。所以，简单的说，用信息进行控制就是数字化管理。从指定战略规划，到组织的规章制度，到年度目标，考核等等都是通过信息进行控制以达到管理的目的。
单纯依赖数字来管理就可能导致脱离实际。SCRUM培训师说的一句话很有道理，你要什么样的指标，你就一定能得到那个数字。例如，你关注质量，把UT覆盖率量化为一个目标，你就会从下属的报告中看到很高的UT覆盖率，但质量是不是真的提高了却还是个问题，有可能检查后发现，很多UT case根本没有做assert，变成了应付检查，提高“业绩”的手段。
2. 人员平台
通过人员进行管理，离实际工作只有一步之遥，比单纯靠信息控制要接地气。
1) 对内要激励个人，建设团队，培养人员，最后形成文化。通过放权，给下属更多的自由空间，让下属主动工作。
2）对外时，管理者位于单位与外部世界之间的边界上。好的管理者在这里起到非常重要的桥梁作用。对外，他代表自己单位，对内，他把外部世界的信息经过缓冲，过滤传入单位内部。

3. 行动平台
行动是管理者实际参与具体工作，不过并不是事事都要亲历亲为，（如DEV manager去写代码，或CEO去谈合同）而是直接参与工作的进程中。
1）对内，参与项目管理，或者作为救火队长亲自处理危机事件
2）对外，参与重要交易（可以充分利用管理者的身份、掌握的信息等）
后合
虽然每一个管理部件都很重要，但管理者在实际工作时，并不是一件一件按次序做的，而是把它们融合起来，同时做。就好比在部队吃饭，都是狼吞虎咽地把饭菜一起吃下去。没有人会先吃一口饭，再吃一个菜，那样的吃饭是装逼。在我29天的观察中多次感受这种动态平衡。令我感触最深的是法碧恩 拉沃伊在病房里的一天，她所做的一起是那么自然，仿佛一气呵成。我可以清楚地看出她扮演的每个角色，但她却流畅而连贯地将这些角色融合在一起。她在与护士的简短对话中似乎巧妙的控制角色与富有同情心的领导角色结合起来；然后，她又跟病人家属通电话（联系的角色）；而且，自始至终她都没有间断过做事，尽管我们很难讲这个实干角色与她的领导角色及沟通角色区分出来。

《明茨伯格管理进行时》的笔记-第10页 - 第一章 管理先行

这本书又一次冲击了我对管理的认识。
本章三个要点问题：
1. 领导力与管理的关系
这里的管理应该指日常管理，涉及的主要是日常工作的开展。
领导力在管理领域被重视程度远远高于日常管理。明斯伯格认为对领导力的崇拜已经过度了。
领导力强调做正确的事，侧重于战略层面把握正确的方向。日常管理强调正确地做事，侧重于具体、实际工作的开展和战略的执行。
两者又是不可偏废的动态平衡关系。过于侧重领导力，容易与具体执行层面脱节。过于重视日常管理，容易被琐事缠身，只顾埋头拉车，忘了抬头看路。
2. 管理不是科学
明茨伯格认为管理是多维的，管理=科学+艺术+技艺
管理不是科学，也不是医学那样的工程专业，因此是不可以直接通过课堂理论学习就能够掌握的。
管理是实践中培养出来的一种技艺，所以明茨伯格更加推崇让有多年管理工作实际经验的管理者参加管理课程的学习，而不是培养MBA研究生。
艺术是在直觉的基础上产生“洞察力”和“想象力”。
组织中大多数程式化的工作都有专业人士去做，无需管理者操心。这样一来，留给管理者的就是一大堆烦琐的事情了，包括各种棘手的问题和复杂的关系。这使得管理实践变得如此之‘软’，难怪现在管理实践常被冠以“经验”、“直觉”、“判断力”和“智慧”之类的标签。把大量的技艺、恰到好处的艺术和一定的科学运用结合起来，你就会获得一份终究属于实践性质的工作。
3. 管理本质的东西并没有随时间改变
虽然我们生活在一个快速变化的世界，但只要一个领域中本质的东西没变，这个领域的研究就不要被眼花缭乱地各种时尚潮流随左右，要脚踏实地深入下去。
虽然各种管理理论，管理课程层出不穷，但大部分都是华而不实的过眼云烟。

《明茨伯格管理进行时》的笔记-第170页 - 第五章 管理难题

第三章管理模型归纳总结了所有管理相关的工作，分为3个平台6个关键活动。
作为模型，要涵盖所有的管理活动，但一个管理者通常不会用到所有活动，而是由于自己企业和职位需要，比较侧重于其中几项活动。第四章管理多样性就是针对不同的现实情况，把几类典型的管理场景进行了分析说明。
管理模型中的任何一项活动在实际操作上都是非常有挑战性的，需要在科学、技艺、艺术三个维度上困难地保持着平衡。第五章就是把管理活动面对的那些困难进行了总结。
总的来说，这些难题是管理工作中天生的问题，没有这些问题，管理工作本身也就没有存在的必要了。换句话说，这些难题是不可能解决的，我们只能与其共存。基本的原则是要保持好在技艺，科学，艺术三个维度上的平衡，走极端的后果是问题会恶化到无法控制。
思考难题
1.肤浅综合症
2.规划困境
3.分解的迷宫
信息难题
1.联系的困境
2.委派的困境
3.衡量之谜
人事难题
1.秩序之谜
2.控制的悖论
3.自信的把握
行动难题
1.行动的模糊性
2.变化之谜
综合难题
1. 终极难题