《光环效应》章节试读

《光环效应》的笔记-第九章 创造优秀业绩的关键 - 第九章 创造优秀业绩的关键

战略决策 风险重重
来源
1. 消费者
2. 竞争对手
3. 技术进步

《光环效应》的笔记-第5页 - 序

对世界各地的经理人来说，关键不是将著名商业书籍作者的话当做圣旨，而是独立思考，用批判的眼观衡量读到的内容。

《光环效应》的笔记-第五章 研究是为了自我营救？ - 第五章 研究是为了自我营救？

因为收集数据是一项艰苦卓绝的工作，所以很多研究者自然而然想借鉴其他研究中使用的数据。 但千万要小心：如果你借鉴的研究已经受光环效应影响，那么借鉴他们没什么好处。
假相二： 因果关系
假相三： 单一解释
假相四： 关注胜者
假相五： 缜密研究
假相六： 长盛不衰
假相七： 绝对业绩
假相八： 本末倒置
假相九： 组织物理学
。

《光环效应》的笔记-第二章 思科传奇 - 第二章 思科传奇

衡量公司业绩表现的一大基本标准就是它的股票价值。
另一个是观察一个公司持续创收的能力。

《光环效应》的笔记-第186页

在营造和保持这种激情的过程中，恐惧起了主要作用。对竞争的恐惧、对破产的恐惧、害怕做错事、害怕变得一无所有的感觉是一种强大的动力。

《光环效应》的笔记-第109页 - 寻宝之路，光环夹道

文中提到《追求卓越》一书犯了只在成功公司中寻求共同点的错误，其实也其启发了我们在学习或研究某有问题的时候，不单只要看分析和总结成功的例子，从中总结一些成功的关键要素，还要研究失败案例中失败的原因，以免重蹈覆辙。

《光环效应》的笔记-九大假象 - 九大假象

九大假象
假象一:光环效应
倾向于将一个公司的整体业绩归功于企业文化、领导人、价值观等等。事实上，大部分被称作企业业绩驱动力的因素往往要归功于企业先前的业绩。
假象二:因果联系
两件事也许相关，但不能就此断言哪一件决定了另一件。
假象三:单一解释
很多研究都将业绩提升归结于一项特定因素，比如浓郁的企业文化、领导得当或者关注顾客。但实际上很多因素互相联系紧密。
假象四:关注胜者
如果只是找些成功的公司分析它们的共同点，而没有那些不成功的公司做对比，那永远也找不出公司出色的原因。
假象五:缜密研究
如果数据质量不好，数据的数量和研究方法的复杂程度毫无意义。
假象六:长盛不衰
所有业绩优秀的公司长期发展后都趋于平庸，长盛不衰的蓝图诱人却不切实际。
假象七:绝对业绩
公司的业绩是相对而非绝对的。很可能一个公司的业绩大幅提高，但同时被竞争对手甩得更远。
假象八:本末倒置
成功的公司大多坚持战略一致，但不是坚持战略一致就一定能成功。
假象九:组织物理学
公司业绩不遵循恒定的自然法则，因此，尽管我们追求精确与秩序，还是不能像自然科学那样预测。

《光环效应》的笔记-第179页 - 摆脱光环，大步向前

...学会了不要随意接受表面观点，而是用怀疑的思维模式去来接近读到和听到的东西

《光环效应》的笔记-第118页 - 第六章 寻宝之旅，光环夹道

约瑟夫熊彼得（Joseph Schumpeter） 在1942年的《资本主义、社会主义与民主》(Capitalism, Socialism, and Democracy)中指出了创新为本的竞争方式：
不竭动力来自新顾客、新产品、新型生产和运输方式、新市场、企业创造的新组织方式。
每条战略只有在当时的情境中才能显示出自己的重要性，必须要将它看成持续的创造性破坏的狂风骤雨中的医一员，而不能不顾这一事实，以为市场永远都波澜不惊……

《光环效应》的笔记-第六章 - 第六章

断言越是肯定，标题越是醒目，那么忽略其他解释的可能性就越大。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
数据的质量与数量无关，如果你的数据来源已受到光环作用污染，那么无论手机多少都无济于事。
绝对业绩假象事关重大，因为它表明企业只要遵循简单的规则就能有好成绩，无需顾及对手采取什么行动。
第七章
他写到：“卓越和环境无关，事实表明卓越在很大程度上取决于你的选择。”这故事扣人心弦，读者*愿意*相信自己的努力一定会有回报，坚持的人一定能有好结果。
假象8：本末倒置
通常：专注 -> 成功
刺猬型：专注；狐狸型：什么都懂，广种薄收。单个比较，某些刺猬会比狐狸表现优秀，但是全部刺猬/刺猬数 比起 全部狐狸/狐狸数 的表现就不一定了。其他表现不好的刺猬很可能横尸街头。
我们因为仅仅少数几家优秀公司是刺猬型公司，就断言所有的公司都应照葫芦画瓢，只追求一个大目标的话，是站不住脚的。
你不可能只得到好处，不承担风险。
假象9：组织物理学
强调确定性，强调清楚的因果关系而不是偶然性和不确定性。（将商业研究与物理学研究相提并论，确实很讨读者喜欢）（自然科学的庄严肃穆让人安心）
因为精确实验是不可能的，所以号称企业组织中独立的／亘古不变的法则都纯属子虚乌有。
第九章:故事还是科学
故事给予事件道德深度。我们探求潮流的强烈欲望引导我们不是寻找子虚乌有的方向性，就是推断无法持久的原因。
这些畅销书畅销的原因是：作者会讲故事，故事帮助经理人理解世界，引导他们的行动方向，让他们对未来充满信心。
柯林斯抓住人们“麻雀变凤凰”的心理：从普通公司到卓越公司。响应了我们心底永恒的梦，和最深层的幻想。
不是所有严谨的研究都是让人目不转睛的故事。研究仔细严谨却自称不能给出任何保证。
而其他那些所谓的研究主要目的是：激励和安慰读者。
如果真正的关键是编织一个扣人心弦／催人奋进的故事的话，那也许科学的严谨根本无关紧要。“我们那么无知，又有什么关系”
不能简单地抵制故事，管理者需要的是行动，不是漫长／严谨的研究，证明。
不管简单的解释看上去多么诱人，也不能被它引诱。
知识份子应该做的事情就是与过分简单化和简化论作战，就是要说，“嗨，其实这事情不是那么简单”。至少，那是他们工作的一部分。然而，你一定注意到了，十有八九谈到某些“复杂情况”时，都是作为一种模糊化的手段，这是我们就需要欢心鼓舞地反复使用著名的奥卡姆剃刀，排除不必要的假设，声称事实上情况没有它们表面看上去的那样复杂。
第九章：创造优秀业绩的关键
战略 + 执行
战略都是有风险的，外部／内部。
战略领导的作用就是：收集合适的信息，进行全面估量，然后作出虽然有风险却能在竞争中保证最大获胜几率的选择。
执行：
“异质变化性”有点像“因果模糊性”都是专家用来表达“不知道”的说法。
1. 着重点在哪？
2. 着重处理几条关键因素，准确测量，客观地看。
第十章：摆脱光环，大步向前
一旦你坚定了时尚没什么能被绝对证明的观念，生活就越发地像几率，机会，妥协的组合。在一个无事可被证实的世界里，改进残存的可能性的唯一方法就是掌握更广博的只是，形成更深层的理解。
究竟什么对企业有效：什么都没效，至少不会永远有效，永远有效就不是商业的本质了。
好的决策未必能带来好的结果，不好的结果也不一定是错误决策的产物，因此要坚决抵制仅仅根据结果划分功过的倾向。
“成功是通过评估所有已掌握的信息，尝试判断各种结果的成功可能性”
这种世界观建立在对或然率的欣赏上，而不是对确定性的追求上。
这类将结果与努力严格区分开来的严谨分析对很多人来说并不自然，它需要更多一点思考，就行为本身的品质进行判断。
“确定性是对现实本质的错误认识，因为显示本身是复杂的，模糊的，依据这种确定性的态度做决策，看起来是为了追求最好的结果，但其基础是相当脆弱的。
＊＊＊＊＊＊＊＊最终 ＆＆ 最重要 ＊＊＊＊＊＊＊＊＊
- 如果自变量不是独立测量的，那我们已经站在其要深的假象之中
- 如果数据中都是光环的话，那么不论收集多少／分析手段有多复杂都没意义
- 成功哦你往往不像我们想象的那么持久，大部分情况下，长盛不衰只是时候按结果选择的假象。
- 公司业绩是相对的，而非绝对的；可能一家公司自身进步的同时也落了一大截
- 可能很多成功的公司都曾大胆尝试，但大胆尝试不一定都能成功
- 任何宣称找到了商业物理学的行为不能揭示商业世界的状况，但却明明白白地表明了寻找者的渴望以及他们对确定性的向往
为取得业绩：
- 任何出色的战略都有风险，如果你觉得自己的战略万无一失，傻子都能执行，那你就是傻子。
- 执行同样也不是确定的。在一家公司起作用的应用到另一家得出的结果可能完全不同。
- 机遇起的作用可能比我们想像地大得多，或者比成功人士口中所说的要重要的多。
- 投入和产出之间的联系十分微弱。结果不好不一定意味着经理人犯了错误；好的结果也不一定表明他们有多高明。
- 但木已成舟，顶尖的经理人表现地好像运气无关紧要一样，好像坚韧不拔就是全部。

《光环效应》的笔记-第119页 - 第六章 寻宝之旅，光环夹道

哈佛商学院的Pankaj Ghemawat研究了692家美国公司1971~1980年10年间的投资回报率（ROI）。他将业绩优秀的公司分作一组，平均投资回报率为39%，将业绩较差的公司分为一组，平均投资回报率为3%。之后他长期跟踪研究两组的表现。……9年之后，两组都朝中间值靠拢，业绩优秀的一组平均投资回报率由39%下降到21%，另一组则从3%上升到18%，两组间36%的差额缩小到3%，仅为原先的1/10。……原因很简单，在自由市场中，由于被经济学家成为“模仿、竞争、侵占的腐蚀性作用”，辉煌的业绩表现总会衰退。竞争对手照搬它的制胜方式，新公司进入市场，咨询公司让最优行为遍地开花，员工在公司间流动。波士顿大学的Antia McGahan研究了1981~1997年间上千家美国公司，发现了类似的模式。

《光环效应》的笔记-第四章：身边的光环 - 第四章：身边的光环

牛人推荐的书，
全篇都是商业案例，第一感觉不是太好，觉得离普通人有些远。但它对几种假象的剖析似乎对学习批判思维很有用。
光环效应目录
我理解的光环效应应该是好的事物，我们习惯认为他会一直好。 属于习惯性思考，也是思想上的懒惰。
<h2>第四章：身边的光环</h2>
<ul>
<li>商业世界中的光环（被贴得标签，对一群人是否认同团队很重要）</li>
<li>和员工有关的光环（IBM的例子在说明不一定是你不再优秀了，只是出现了比你更优秀的。或者说是你没有比其他人更快的向好的方面改变）</li>
<li>领导的光环（企业成长的好坏，影响人们对其领导人的评价）</li>
<li>调查中的光环</li>
</ul>
<p>假象一：光环效应</p>

《光环效应》的笔记-第77页 - 第五章

人们总是喜欢以显而易见、看上去客观公正的事情为基础，评判其他模糊抽象的事情；只不过光环效应作用太大，讲出连贯的故事的欲望太强烈，赶上潮流的趋势太诱人了。

《光环效应》的笔记-第一章 无知的我们 - 第一章 无知的我们

文中提到了“商业问题是否能用科学方法加以研究”
其答案是“是”。
在运营时同时进行试验，发现在特定条件下起作用的因素。
沃尔玛就是这么干滴。
同时电子商务就更有优势，利用高新技术跟踪顾客点击并研究其选择偏好。
有了数据以后进行分析，分析结果后对自身进行调整。
新产品成败就一次。
商业世界里有许许多多“草包族科学”，有号称科学严谨但其实不过说说故事的专著稳住。 在接下来的章节里，我们将分析其中一些研究，他们有些科学严谨，但不会像故事一样引人入胜；有些天花乱坠，但只能算故事不是科学。 我们也会看到，今年高居畅销排行榜榜首的热销商业书籍虽然披着科学的外衣，但语言能力不过就像某个热带小岛上的一副椰壳耳机。

《光环效应》的笔记-九大假象 - 九大假象

假象一：光环效应
倾向于将一个公司的整体业绩归功于企业文化、领导人、价值观等等。事实上，大部分被称作企业业绩驱动力的因素往往要归功于企业先前的业绩。
假象二：因果联系
两件事也许相关，但不能就此断言哪一件决定了另一件。员工满意度越高企业业绩就越好吗？事实表明大多数情况恰恰相反：企业业绩越好，员工满意度越高。
假象三：单一解释
很多研究都将业绩提升归结于一项特定因素，比如浓郁的企业文化、领导得当或者关注顾客。但实际上很多因素互相联系紧密，单一因素的作用常常被夸大了。
假象四：关注胜者
如果只是找些成功的公司分析它们的共同点，而没有那些不成功的公司做对比，那永远也找不出公司出色的原因。
假象五：填密研究
如果数据质量不好，数据的数量和研究方法的复杂程度毫无意义。
假象六：长盛不衰
所有业绩优秀的公司长期发展后都趋于平庸，长盛不衰的蓝图诱人却不切实际。
假象七：绝对业绩
公司的业绩是相对而非绝对的。很可能一个公司的业绩大幅提高，但同时被竞争对手甩得更远。
假象八：本末倒置
成功的公司大多坚持战略一致，但不是坚持战略一致就一定能成功。
假象九：组织物理学
公司业绩不遵循恒定的自然法则，因此，尽管我们追求精确与秩序，还是不能像自然科学那样预测。

《光环效应》的笔记-第2页 - 中文版序

对世界各地的经理人来说，关键不是将著名商业书籍作者的话当成圣旨，而是要独立思考，用批判的眼光衡量读到的内容。这一点放之四海而皆准，对中国的经理人和商学院学生而言也同样重要。随着当下中国经济增长迅速，对西方管理经济理念的渴望也尤为强烈。学习先进的观念固然重要，但更重要的是培养批判性思维能力，将可靠和不可靠的发现区分开的鉴别力。
看了几本书，心潮澎湃，便将书中内容奉为圭臬，不顾案例之前因后果、内外环境，就跟书呆子和本本零距离了。

《光环效应》的笔记-第181页

银行的最佳欠款不是0

《光环效应》的笔记-第146页

“故事帮助经理人理解世界，引导他们的行动方向，让他们对未来充满信心。”
乐死我了。我还以为只有我注意到，级别越高的经理人，读的书标题越短。经理人，这还真是一种可悲的生物啊。

《光环效应》的笔记-第1页

九大假象
假象一：光环效应
倾向于将一个公司的整体业绩归功于企业文化、领导人、价值观等等。事实上，大部分被称作企业业绩驱动力的因素往往要归功于企业先前的业绩。
假象二：因果联系
两件事也许相关，但不能就此断言哪一件决定了另一件。员工满意度越高企业业绩就越好吗？事实表明大多数情况恰恰相反：企业业绩越好，员工满意度越高。
假象三：单一解释
很多研究都将业绩提升归结于一项特定因素，比如浓郁的企业文化、领导得当或者关注顾客。但实际上很多因素互相联系紧密，单一因素的作用常常被夸大了。
假象四：关注胜者
如果只是找些成功的公司分析它们的共同点，而没有那些不成功的公司做对比，那永远也找不出公司出色的原因。
假象五：缜密研究
如果数据质量不好，数据的数量和研究方法的复杂程度毫无意义。
假象六：长盛不衰
所有业绩优秀的公司长期发展后都趋于平庸，长盛不衰的蓝图诱人却不切实际。
假象七：绝对业绩
公司的业绩是相对而非绝对的。很可能一个公司的业绩大幅提高，但同时被竞争对手甩得更远。
假象八：本末倒置
成功的公司大多坚持战略一致，但不是坚持战略一致就一定能成功。
假象九：组织物理学
公司业绩不遵循恒定的自然法则，因此，尽管我们追求精确与秩序，还是不能像自然科学那样预测。
1.现在商界匮乏的是明智的管理者——有洞察力，勤思考，能明辨是非。
2.旅行定理：那些正常的美国成人在旅外期间（少于1年）学到的所有东西，跑趟圣地亚哥公共图书馆都能学到，而且后者更快捷、便利、经济。
3.商业问题之源头：优秀业绩背后的原因是什么？
4.我们其实不喜欢承认自己的无知。与其说人是理性的动物，还不如说是喜欢找到合理解释的动物。
5.理查德.费曼将科学定义为：“一种试图回答可变成如下格式问题的方法：如果这么做，结果会怎么样？”
怎么解答科学问题呢？费曼认为：“从根本上来说，解答科学问题的技巧在于：先试一试，再观察观察。这样你就能从这些过程里积累了大量信息。”
6.我们喜欢故事的一个原因其实就是故事不单单简单地讲发生了什么，而是将本来互不联系的事件按照因果联系起来，将成败功过都归于某一人，最引人入胜的故事往往以人物作为事件的中心。
7.光环效应：心理上创造并保持一幅连贯统一图景的方式，并借此降低认知失调。同时还是一种启发、一条经验法则，人们用它来猜测那些不好直接衡量的事物。
8.实际上，很多行为都有可能带来正确的决策，没有什么特定方式可以称为“最佳方式”，我们确实要避免走极端，但在两个极端之间空间很大，很多行为方式都能让我们成功。
9.成功的公司领导有没有不诚信的，失败的公司领导中有没有讲诚信的？如果答案都是没有，那么这之中很有可能就存在光环。
10.断言越是肯定，标题越是醒目，那么忽略其他解释的可能性就越大。
11.资本世界中最基础的竞争力就是创新——不管是产品、服务、经营方式哪方面的创新。
12.推动企业业绩发展的因素有两条：战略和执行。
13.聪明的战略家都知道，市场反应总有不确定性。“如果你觉得自己知道大众想要什么，你就是个傻瓜。”
14.战略风险的三大原因：不确定的消费者需求，不可预测的竞争对手，日新月异的技术。
15.如何避免光环效应——要依靠那些不受业绩影响的衡量标准，要将投入和产出区分清楚。
16.明智的经理人都知道经商就是想办法增大成功的几率，但永远别认为成功是确定的。
17.一旦你坚定了世上没什么能被绝对证明的观念，生活就越发地像几率、机会、妥协的组合。在一个无事可被证实的世界里，改进残存的可能性的唯一方法就是掌握更广博的知识，形成更深层的理解。
——罗伯特 鲁宾 《在不确定的世界：从华尔街到华盛顿》
18.究竟什么对企业有效这一问题的答案其实非常简单：什么都没效，至少不会永远有效，永远有效就不是商业的本质了。
19.管理就是采取行动，就是做事。第一步就是摆脱左右我们商业思维的种种光环。经理人如果能认识到商业成就都是相对而非绝对的，要取得竞争优势就要仔细计算风险，管理自然会大为改观。第二是认识到好的决策未必能带来好的结果，不好的结果也不一定是错误决策的产物，因此要坚决抵制仅仅根据结果划分功过的倾向。最后，要承认运气在企业成功中起的作用。
20.“成功是通过评估所有已掌握的信息，尝试判断各种结果的成功可能性，以及与每一种可能性联系在一起的收益和损失而获得的。”
21.希望经理人注意的话：
（1）如果数据之中都是光环的话，那么不论收集多少、分析手段有多复杂都没意义。
（2）成功往往不像我们想象的那样持久，大部分情况下，长盛不衰只是事后按结果选择产生的假象。
（3）公司业绩是相对而非绝对的；可能一家公司自身进步的同时也落了一大截。
（4）可能很多成功的公司都曾大胆尝试，但大胆尝试不一定都能成功。
（5）任何宣称找到了商业物理学定律的人要么不了解商业，要么不了解物理学，要么两者都不了解。
（6）任何出色的战略都牵涉到风险，如果你觉得自己的战略万无一失，傻子都能执行好，那你就是傻子。
（7）执行同样也不是确定的。在一家公司起作用的应用到另一家，得出的结果可能完全不同。
（8）机遇起的作用可能比我们想象的大得多，或者比成功人士口中所说的要重要很多。
（9）投入和产出之间的联系十分微弱。结果不好不一定意味着经理人犯了错；好的结果也不见得能说明他们有多高明。

《光环效应》的笔记-第1页 - 九大假象

假象一：光环效应；假象二：因果联系；假象三：单一解释；假象四：关注胜者；假象五：缜密研究；假象六：长盛不衰；假象七：绝对业绩；假象八：本末倒置；假象九：组织物理学。

《光环效应》的笔记-第1页

明智，洞察力，是非，质疑
人倾向于简单化（simplification），而不是独立思考
为什么优秀的原因难以琢磨？
光环效应，因果联系，单一解释，关注胜者，缜密研究，长盛不衰，绝对业绩，本末倒置，组织物理学
很多词都是带有情感倾向的，可是它们却表示同一个意思（或者行为），这种情感倾向一般是事后附和上去的。
如果我们想学习沃尔玛，如果想将沃尔玛的某些成功复制到我们自己身上，我们得明白应该学习些什么。这个问题其实很难说清楚。
与其说人是理性的动物，不如说是喜欢找合理解释的动物。
商业是介于科学和人文之间的一门学科，因为能做“实验”的场景是有限的。
拿故事来预测未来不是一个好主意。
“合情合理”有时候只是一种假象。（重写历史以符合现在的需要）
“钟摆效应”——时代的影响
即使一个公司的业绩摆在我们面前，我们也不太容易理解它。其实我们也许不懂业绩优秀的原因是什么，所以我们找了些简单的词语，聊以解释发生的一切。
也许像《三体》中人类社会一样，当外界／自身情况变化时，以前的优势会转变为劣势，必须以一种新的形式（改变）才能继续存活下来。（民主 -> 集权)
形容赢家就是自信，形容输家就是自大。
我们喜欢故事的一个原因，其实就是故事不单简单地讲发生了什么，而且将本来互不联系的时间按照因果联系了起来，将成败功过都归于某个人，最引人入胜的故事往往以人物作为事件的中心。
一名上流社会淑女和一个卖花女的区别不在于她们自身的举止，而在于周围人怎么对待他们。（大部分时候）
对大部分人来说，独立地区分衡量不同的特质是件不容易的事情，将它们混为一谈倒是常见的趋势。
光环效应：心理上创造并保持衣服连环统一图景的方式，并借此降低cognitive dissonance.
光环效应不仅仅能减少认识失调，同时还是一种启发，一条经验法则，人们用于猜测那些不好直接衡量的食物。
如果大家已经知道了结果的好坏，那就不可能公正地评价凝聚力／沟通／积极性等因素。
人们倾向于先了解业绩表现，再找出原因。
实际上，很多行为方式都能让我们成功。而且，正因为我们不知道什么样的决策过程最好，所以我们就参照那些相关的／貌似客观的其他东西来总结成败原因——即我们了解的业绩成果。
如果不（完全）是这些原因，那原因又是什么呢？真相太复杂了。
简单的关联性能说明的问题极为有限。
即使我们避开了光环效应，调查也是纵向进行的，仍然无法避免各种解释可相互替换的问题。
大多数学者都想让自己的研究呈现深刻的因果联系，想表明什么什么非常重要。。，读者也偏爱脉络清晰的故事，他们不想听什么部分原因，递增效应，可靠性未知等等。
大学院系的学科划分对知识的分支不一定有意义，很多重要问题在个领域的交汇处。教授们缺乏真正的动力来探求与其他因素的关联

《光环效应》的笔记-书摘 - 书摘

● 如果脱离公司的业绩表现而谈，那么就不存在令人满意的高效领导理论。我们以为自己已经了解了优秀的领导能力的真谛，以为那不过是清晰的眼界、沟通技巧、准确的判断力等等，但事实上很多行为都符合这一标准。只要给我一个业绩优秀的公司，我总能找出积极正面的词语来赞美它的领导人，像眼界清晰、沟通得力、判断准确、为人正直等等。找一个业绩差强人意的公司，我也能照样给领导人的覆没找几条合理解释。
● 方法不应该是问“你们公司顾客定位做得怎么样”这样的问题，因为如此一来，你得到的答案不过是在公司业绩暗示之下自我报告式的光环。如果你想衡量顾客定位的话，你应该采用不受业绩影响的衡量方式，对待企业文化也该如此。如果员工们价值观相同，不需要专门下达命令告诉他们该干什么，那么决策过程确实会更迅速，人与人之间合作也会更容易。但是一衡量的方法不应该是询问已有公司业绩概念的人对企业文化的优势、.合适度或应变能力的看法。相反，应该从没受业绩影响的政策、行为或特定行动中，找到这些问题的答案。
● 这些假象放在一起就暴露了大多数商业书籍的核心谎言——卓越取决于公司，只要亦步亦趋走好关键几步就一定能鹤立鸡群；成功在于自己，不受外界因素控制。而且，如果我们接受那些商业图书上的说法，那么也就承认了反向观点：如果一家公司未能成就卓越，那一定是它的经理人在哪些方面出了岔子，一定是他们忽视了某些关键步骤，或是偏离了正确的道路。如果卓越是每个人力所能及的，那么达不到卓越的水平也是我们自己的责任。
● 哈佛商学院的迈克尔•波特认为推动企业业绩发展的因素有两条：战略和执行。战略就是采取和对手不同的行为，或是用迥异的方法开展同样的行为。而执行就是贯彻做出的选择，就是指在统一组织环境下工作的人们调动资源实现战略。只有两项，不是一张长长的单子！经理人当然要把两方面都做好！然而仔细端详之下，两者均充斥着不确定性，而蓝图、保证、不变法则不过是假象也就不言自明了。
● 经理人们不应单单强调毫无缺陷的执行有多重要，而应确定针对特定的战略哪些方面的执行最重要；毕竟，谁会反对毫无缺陷的执行呢？对这家公司来说，可能是减少生产循环时间，或是降低不合格率；对另一家可能就是加快新产品进人市场的速度，或是改善准时交货的速度。当然，事事都重要的观点固然诱人，但未免过于简单。关键要问：对我们公司，在现阶段，和我们的对手抗衡时，执行的哪些层面最重要？
● 现在我们己经知道该如何避免光环效应——要依靠那些不受业绩影响的衡量标准，要将投入和产出区分清楚。
● 只要有人说，“我们的战略没问题，只是要改善执行力”的话，我就一定要额外审视它的战略。
● 究竟什么对企业有效这一问题的答案其实非常简单：什么都没效，至少不会永远有效，永远有效就不是商业的本质了。
● 在华尔街，没有一件事是确凿的，没有一条公式能通向成功，“成功是通过评估所有已掌握的信息，尝试判断各种结果的成功可能性，以及与每一种可能性联系在一起的收益和损失而获得的。”
● 如果大宗的惨痛损失不一定和错误的决策有关，那么什么和它有关呢？为了回答这个问题，首先我们要排除光环效应。我们要将最终结果放在一边，仔细地研究决策过程本身。我们收集的信息正确吗？有没有漏掉什么重要数据呢？我们的假设合理么，有没有缺陷？计算准确与否？所有可能发生的事及它们的影响都被考虑进来了吗？高盛的整体风险组合是否考虑得当？这类将结果和努力严格区分开的严谨分析对很多人来说并不自然，它需要多一点思考，就行为本身的品质进行评判，而不是简单地根据结果作事后或积极或消极‘的评判。这虽然可能不太容易，但不可或缺。
● 消灭了假象之后又该怎么做呢？为了管理好公司以取得高业绩，明智的经理人都知道？
1.任何出色的战略都牵涉到风险，如果你觉得自己的战略万无一失，傻子都能执行好，那你就是傻子。
2.执行同样也不是确定的。在一家公司起作用的应用到另一家，得出的结果可能完全不同。
3.机遇起的作用可能步我们想象的大得多，或者比成功人士口中所说的要重要许多。
4.投入和产出之间的联系十分微弱。结果不好不一定.意味着经理人犯了错；好的结果也不见得能说明他们有多高明。
5.但是木已成舟之后，顶尖的经理人们表现得好像运气无关紧要一样，好像坚韧不拔就是全部。

《光环效应》的笔记-第五章 --第八章 - 第五章 --第八章

<p>假象二：因果关系</p>
<p>横向关联:从关联中判断因果关系</p>
<p>提高解释因果联系能力的一种方法就是采集不同时间点得数据，这样一来某一变量对于结果的影响就更容易被清晰地分离开来。及 纵向关联</p>
<p>假象三：单一解释</p>
<p>假象四：关注胜者(只研究优秀的人来解决如何能够优秀的问题是不够的)</p>
<p>假象五：缜密研究(数据源有光环效应，数据处理再严密也无用)</p>
<p>假象六：长盛不衰</p>
<p>假象七：绝对业绩</p>
<p>假象八：本末倒置</p>
<p>刺猬(专一)与狐狸（多元），两种不同的看待人生经历的方法</p>
<p>假象九：组织物理学</p>

《光环效应》的笔记-第193页

第一章：无知的我们
优秀业绩背后的原因是什么? 这个问题其实很难说清楚。
我们喜欢那种洞悉一切的感觉。我们喜欢一个说得过去的解释所带来的安慰。
从根本上来说，解答科学问题的技巧在于：先试一试，再观察观察。
并不是商业里所有的问题都适合做实验，像投放一种新产品这种重大的战略性举动就不能轻易尝试。
第二章：思科传奇
衡量公司业绩：
1，股票价值；2，持续创收能力
即使一个公司的业绩摆在我们眼前，我们也不太容易理解它。
我们反复地谈论着思科以顾客为核心，它的领导层和组织效率，但这些东西都很难客
观地衡量，所以我们把那些能确定的事情都归功到这上面来，比如年收入、利润、股价之类。其实，我们也许不懂业绩优秀的原因是什么，所以我们找了些简单的词句，聊以解释发生的一切。
第三章：ABB沉浮录
我们喜政故事的一个原因其实就是故事不单单简单地讲发生了什么，而且将本来互不联系的事件按照因果联系起来，将成败功过都归于某一人，最引人入胜的故事往往以人物作为事件的中心。
第四章：身边的光环
光环效应：
1，以大概印象为基础判断某一具体特征的趋向。
对大多数人来说，独立地区别衡量不同的特质不是件容易事，将它们都、混为一谈倒是常见的趋势。光环效应就是心理上创造并保持一幅连贯统一图景的方式，并借此降低认知失调(cognitive dissonance)
2，一条经验法则，人们用它来猜测那些不好直接衡量的事物。
我们倾向于抓住那些看得见摸得着的、看上去很客观的相关信息，然后就把一些模棱两可的因素说成是这些信息的动因。比如我们可能不清楚一种新产品好不好，但如果它是一家口碑很好的著名公司生产的，我们自然而然就会推断它质量一定很好。
人们倾向先了解业绩表现，再找出成因。
如果脱离公司的业绩表现而谈，那么就不存在令人满意的高效领导理论。
第五章：研究是为了自我营救？
收集数据时要避免业绩的干扰，这样自变量的衡量标准和我们试图解释的现象之间就撇清了关系。
从关联中判断因果关系让很多商业研究走上歧途。
提高解释因果联系能力的一种方法就是采集不同时间点的数据，这样一来某一变量对于结果的影响就更容易被清晰地分离出来。这种被称作"纵向设计"的方法所需的时间和财力都更多。
公司业绩表现背后的原因数不胜数，想要断言某一因素的影响究竟有多大难上加难，即使我们试图控制诸如竞争环境的稳定程度、竞争强度、所处行业、公司规模之类的"外"部因素，也很难掌握公司千变万化的"内"部因素。
第六章：寻宝之旅，光环夹道
如果公司业绩表现持续良好，收益和预期相当，那么它的股价不会继续上涨，而是保持在当前水平。
为了摆脱预期的影响，我采用的衡量业绩的办法以利润率为主线z 业务收入占总体资产的百分比。
《追求卓越》一书犯的关键错误就是只在成功公司当中寻找共同点，它只分析胜者。
《基业长青}》一书收集的绝大多数数据取材于商业出版物、书籍和公司的文件，这些都可能含有光环效应。数据的数量和质量好坏毫无关系，如果你的数据来源己受光环作用污染，那么无论收集多少都无济于事。
长盛不衰被证明原来是假象一个。
高水平业绩很难维持，原因很简单，在自由市场内，由于被经济学家称为"模仿、竞争、侵占的腐蚀性作用"，辉煌的业绩表现总会衰退。
第七章：假象一箩筐
绝对业绩假象。在人们口中，公司成败都是自己的行为一手造成的，就好像业绩是绝对的一样。但在竞争的市场经济中，一个公司的表现常常受其他公司的影响。
一家公司为何在改进众多方面之后依旧惨遭覆?因为竞争对手改进的速率更快。
本末倒置:
《从优秀到卓越》一开始就没有理解狐狸和刺猬的故事的含义。原意是两种不同的态度都有可能成功。
组织物理学:
既然商业研究中最出色的实验，在这种情况下仍旧达不到物理学的精确和可复制性，那么所有号称企业组织中独立的、亘古不变的法则都纯属子虚乌有。
第八章：故事还是科学
科学的研究的例子：
从两方面来定义"管理风格"=投资政策(以资本性支出、行政性支出，收购兼并频率衡量) ，财政政策(以负债水平和分红水平衡量)。
发现：每个经理人在投资和财政政策方面的确各有特色，他们的个人管理风格对整体业绩变动的影响大约占4%。
例子2：
收集数据的"双盲法"，也就是说被访者仅被告知1该项研究和管理行为有关，并不向他们透露此项研究和业绩亦有关联；而收集数据的人则不了解该公司的业绩，也就避免了因此而产生的偏见。
发现：发现特定的管理行为的确和业绩的变动有关，大概能影响整体业绩的10%。
以上两项研究和其他更多类似研究'都经得起科学的考验，但作为故事却不怎么吸引人。如果故事的标志是能指导行动的话，那么这些研究连故事都算不上。
大多数商业书籍的核心谎言一一卓越取决于公司，只要亦步亦趋走好关键几步就一定能鹤立鸡群；成功在于自己，不受外界因素控制。
第九章：创造优秀业绩的关键
哈佛商学院的迈克尔·波特认为推动企业业绩发展的因素有两条:战略和执行。
两者均充斥着不确定性，而蓝图、保证、不变法则不过是假象也就不言自明了。
战略选择的风险：市场反应，竞争对手，技术进步，公司内部能力的不确定性。
世上就是没有保证成功的万能公式。就如汤姆·彼得斯所说：“想要卓越，就要持之以恒，一旦持之以恒，也就易受袭击。确实，这是个悖论，你得想办法对付它。"
第十章：摆脱光环，大步向前
罗伯特·鲁宾：
指导我在商界和政界经历的根本观点是，没有任何事情能够被证明是确定的。这一观点的一个推论就是或然性的决策。
大宗的惨痛损失不一定和错误的决策有关。
将结果和努力严格区分开的严谨分析对很多人来说并不自然，它需要多一点思考，就行为本身的品质进行评判，而不是简单地根据结果作事后或积极或消极的坪判。这虽
然可能不太容易，但不可或缺。
在各种决策过程中，英特尔的格鲁夫认识到公司业绩是相对的，单单把某件事做好是不够的，要比对手做得更好，这就意味着要冒一定的风险。
《只有偏执狂才能生存)) (Only the Paranoid Survive) 是一本思想性很高的书，可以作为经理人理解战略变化点一一也就是关乎公司生死存亡的高风险时刻一一的人门读物。
结语
我们对商业的看法被一系列假象左右。1，如果自变量并不是独立测量的，那我们已经站在齐腰深的假象之中。
2，如果数据之中都是光环的话，那么不论收集多少、分析手段有多复杂都没意义。
3，成功往往不像我们想象的那样持久，大部分情况下，长盛不衰只是事后按结果选择产生的假象。
4，公司业绩是相对而非绝对的;可能一家公司自身进步的同时也落了一大截。
5，可能很多成功的公司都曾大胆尝试，但大胆尝试不一定都能成功。
6，任何宣称找到了商业物理学定律的人要么不了解商业，要么不了解物理学，要么两者都不了解。
7，寻找成功秘诀的行为不能揭示商业世界的状况，但却明明白白地，在明了寻找者的渴望以及他们对确定性的向往。
明智的经理人都知道:1，任何出色的战略都牵涉到风险，如果你觉得自己的战略万元一失，傻子都能执行好，那你就是傻子。
2，执行同样也不是确定的。在一家公司起作用的应用到另一家，得出的结果可能完全不同。
3，机遇起的作用可能比我们想象的大得多，或者比成功人士口中所说的要重要许多。
4，投入和产出之间的联系十分微碍。结果不好不一定意味着经理人犯了错;好的结果也不见得能说明他们有多高明。
5，但是木已成舟之后，顶尖的经理人们表现得好象运气无关紧要一样，好像坚韧不拔就是全部。

《光环效应》的笔记-第9页

记下

《光环效应》的笔记-第192页 - 摆脱光环，大步向前

战略的不确定性：消费者，对手、技术。
如果自变量并不是独立测量的，那我们已经站在齐腰深的假象之中。
如果数据之中都是光环的话，那么不论收集多少，分析手段多复杂都没意义。
成功往往不像我们想象的那样持久，大部分情况下，长盛不衰只是事后按照结果选择产生的假象。
公司业绩是相对而非绝对的，可能一家公司自身进步的同时也落了一大截。
可能很多成功的公司都曾大胆尝试，但大胆尝试不一定都能成功。
任何宣称找到了商业物理学定律的人要么不了解商业，要么不了解物理学，要么两者都不了解。
寻找成功秘诀的行为不能揭示商业世界的状况，但却明明白白地表明了寻找者的可能以及他们对确定性的向往。
任何出色的战略都牵涉到风险，如果你觉得自己的战略万无一失，傻子都能执行好，那你就是傻子。
执行同样是不确定的。在一家公司起作用的应用到另一家，得出的结果可能完全不同。
机遇起的作用可能比我们想象的大得多，或者比成功人士口中说所说的重要许多。
投入和产出之间的联系十分微妙。结果不好不一定意味着经理人犯错；好的结果也不见得能说明他们有多么高明。
但是木已成舟之后，顶尖的经理人们表现得运气好像无关紧要一样，好像坚韧不拔就是全部。

《光环效应》的笔记-第四章 身边的光环 - 第四章 身边的光环

光环效应就是心理上创造并保持一副连贯统一图景的方式，并借此降低认知失调。（cognitive dissonance）
《改变心理学的40项研究》的笔记-第254页 : http://book.douban.com/annotation/11827141/
认知失调的笔记
与态度不符的行为->解释该行为的理由充足->轻微认知失调->态度改变较小。
与态度不符的行为->解释该行为的理由不充足->严重认知失调->态度改变较大。
大多数心理学家都认为有两个基本过程足以使我们改变自己原有的观点和态度:
其一是劝说，即使他人不遗余力地说服你改变自己的观点；其二就是认知失调。