《無印良品的改革》书评

Muji的另一面（二）

2001年的夏天，在日本新泻物流中心，十吨衣服，38亿日元的库存，被一把熊熊大火烧了好几个小时。点燃这把火的正是临危受命的新任社长松井忠三：“我之前到各个店去调查，但是服装摆在店面里，看起来一点儿都不美观，不漂亮，一查才发现其中有很多前一年的旧货，他们根本就卖不出去，还占地儿。这些不良的库存滞销品不处理的话，企业不可能实现重生。”松井忠三决定把他们全烧了，一件不剩。当时，松井带领了全部营销规划部的团队人员去现场，让他们正视这个现实。松井发现，在熊熊的火光中，“他们的心里都很难受。” 这似乎是一个仪式，无印良品通过一把大火，跟自己曾经的傲气十足和老气横秋说了声拜拜，从此诀别，开始了新的重生历程。这一年，无印良品陷入了自1980年创立以来的年度最严重亏损，不但营业额大幅度滑落，也与前一年度相比亏损12.7%。这令包括无印员工在内的很多人都纷纷大惑不解，以至于谣言漫天飞舞：“无印良品的时代已经结束。”在这之前的一年，一直顺风顺水，并已经把赚钱和赚口碑这种“德艺双馨”看成是理所当然的无印良品，还没从创业二十周年的庆典愉悦中回过神来，就真正开始体验冬天的来临了。而一切的改革，都要从无印良品创立和飞跃的过程中来寻找答案。1978年，当第二次石油危机的大肆蔓延，整个世界的经济都处在新一轮的风雨飘摇之中。虽然日本没有美国那么严重，但在一个全球化的生态中，也自身难保。更重要的是，在这两次石油危机之前，日本的经济狂飙一路，几乎成了全世界的奇迹和增长引擎。要知道，在那一时期，日本和中东消费者曾经是欧洲奢侈品业的超级座上宾。整个欧美奢侈品行业之所以能在石油危机中挺过来，日本人和中东人做出了不可替代的大贡献。而这两次石油危机则无疑成为这一重要引擎的终结者。整个日本的消费开始严重萎缩，随之出现的，则是消费者心态和观念的的重塑——人们几乎把“性价比”这个词天天带嘴上，记在心上。“以前闺蜜们凑在一次，集体秀她们都买了什么大牌的衣服，有多昂贵。而今天，她们显摆的则是一件那么好的衣服，他们买得有多便宜。”30年之后的全球经济危机背景下，法国设计师玛丽•贝耶的一席话放在当时，也实在妥帖。或者说，炫耀消费正在遭受着前所未有的质疑，人们对品牌、对设计与价格的平衡点开始有了不同的认知。这时，对消费体验敏锐的日本零售巨头Daiei立刻应时应景地推出了“No Brand”品牌（后经过整合，改为“Savings”品牌），主打低价概念，虽然该品牌旗下产品只有几十种，但确实在当时的业界引起了巨大的反响，一时跟风者众。在这些跟风者中，西武流通集团旗下的西友超市是个有野心的异类。1980年，当别人都在拼命价格战的时候，它所推出的“无印良品”品牌——开始只有42种商品——却打出“有道理的便宜”的口号，也即是，在“No Brand”后面又增加了“良品”。在其广告中，无印良品这样写道：“不仰仗品牌的名称和包装，只对商品精挑细选！我们认为这个看法很重要，并且关系到坚定不移的生活态度。”这种调调一下子就让无印良品从众多的低价品牌中脱颖而出。更重要的是，无印良品的运营方式与其他品牌有着很大的不同。以“Savings”为例，他们的运营模式是直接与制造商合作，用精细的管理和可替代性的物料来砍掉多余的隐形成本，从而达到低价的目的。而无印良品则在一开始就更为关注设计，邀请众多设计师来为这些价格不高的产品操刀。这些设计师后来甚至还包括了深泽直人和原研哉等日本设计界的重头人物。二十多年后，当全世界都在为H&M和Karl Largefield的跨界合作啧啧称奇的时候，要知道，这其实正是当年无印良品发迹的立身之本。提出这个观念的是木内政雄（在无印良品从西武独立出之后担任良品计划社长至1997年）。当时，木内对每一件商品从设计到上市的筛选过程要求极其严格。他特意设立了一个由经验丰富的资深设计师组成的外脑团队——商品判定会，对已经过多道程序筛选，已被公司内部的最高决策层——商品策略委员会——认可的所有商品，要再重新审定一遍。正是经过了这个从体贴设计到严格筛选的过程，无印良品货架上的商品才真正具有了与众不同的品质——当时其他品牌的商品大都非俗即贵。而正是这种与众不同的品质，确保了无印良品能够一面世，便受到消费者热捧的礼遇。从1980年只有42种商品的西友超市的小柜台品牌，到1983年迈出西友，在东京青山和大阪南区、福冈开出几家大型旗舰店，其发展速度已在日本业界无人可比，并已获“奇迹”殊荣。及至1985年，无印良品的商品已经达到1111种，业绩依旧持续喜人。但是，正应了那句老话——成也萧何，败也萧何——1986年，在整个日本投机市场开始出现泡沫的背景下，无印良品也遭遇了自身发展的第一次停滞期，而这种停滞，和其当年创立时所仰仗的立身之本——设计——有着深刻的关系。（待续）

Muji的另一面（4）：内忧外患

“筹备十余年，创业板今日开板——这不仅标志着多层次资本市场建设取得实质突破，更意味着资本市场成为创新经济‘新引擎’，服务国民经济全局能力必将进一步增强。”10月23日，当中国的创业板开板之际，各方媒体几乎都被众多的热情所包围。这的确是中国股市在当前金融危机下的一个闪亮之点。几年来，中国的服装企业在金融市场的无尽动荡中一直没有停下跳跃的脚步，美特斯邦威、报喜鸟、安踏、百丽……众多企业纷纷成为一时明星，企业家也纷纷成为“数字化”的行业首富。然而，塞翁得马，焉知非祸。当上个世纪90年代末Muji在金融市场上崭露头角之时，一场深重的灾难似乎已经开始降临。如前文所述，此时，因上市所导致的对漂亮的财务和名声的需求，Muji做出了众多类似于赌博的非理性行为。如较快店面面积和数量、积极海外扩张、取悦消费者（注重短期效益）……这些行为，虽然短期内确实对Muji有过某种促进，但无疑都是在一次次地加重着这个品牌和企业深度的危机。或者说，对于此时的Muji而言，上市其实是一个导火索和催化剂，是一首魅惑的塞壬之歌，在其影响下，内部已经开始有些变质的Muji，其危机正在进一步被夸大，难以遏制。这时的Muji，从任何角度来看，都能称得上是个财大气粗的大企业了。之前，长达十年的业绩攀升让它的自满情绪越来越重，没有挫折，所有人似乎都觉得以现状的持续是上策。而在企业内部，人浮于事，大企业的官僚通病纷纷出现，各种会议，哪怕是最高层的会议，往往也会流于形式，大家总是凑在一起讨论一些固定的问题，经常的目的就是，赶紧把会开完。对业绩的下滑，只是做短期的应变之策，对开发的商品只顾眼前……据《无印良品的改革》记录，当时Muji的服饰杂货部，在短短的三年之间就更换了5个主管部长。而在1997年，当创始者木内政雄被召回西友百货，换来新任社长有贺馨之后，整个Muji的管理和战略更是发生了严重的混乱。而且，在此之后，无印良品并未重视企业本身的重整与构建，而是走向了反面——快速扩张。“在创业者后面接棒的领导者，必须具备谨慎和统整组织的能力。这个已经成长的企业在这时需要的是足以运作它的结构与习惯，但是我们却在这些机能尚未完备时，就离开创业者的手，开始运作”。松井社长如此评说当时的领导人更迭。 除了这些管理上的危险，最为重要的是，并没有人发觉，无印良品的本质正在慢慢地变质。在Muji创世之初，整个团队都没把“赚钱”当成一个终极的目标，也没把吸引眼球当成个天大的任务，他们只关心，如何做出性价比高、优质的好产品，包装、宣传……这些外在的活计似乎都不在重要的任务清单上。这似乎是制造的本质。但在1990年代末，Muji的这一立足之本几乎消失已近，“如何制造畅销商品”，如何更快更多地将这些畅销商品卖出去，成了真正的王道。而在产品之上，对Muji这个品牌的经营也正在走向一个捉襟见肘的境地。Muji的崛起年代、Muji品牌稳定成型的年代是在1980年代，而进过近二十年的变化，随着社会环境、消费者环境的更替，Muji似乎并未与时俱进。在松井忠三看来，“把感性和文化摆在首位，并将每件事都当成积木，生硬地堆砌上去，这是我们最大的弱点。”而且，品牌行销和产品的设计与生产无法完美地融合与沟通，让产品很难将理念化为有形，个人拥有的知识和技能无法当做部门或企业共享的财富，这都让Muji这个品牌开始在对消费者的忠实度上大打折扣。以上我们看到的，只是无印良品内部环境的恶化。而在外部，随着资讯的飞速发展，消费者对世界各地的产品和品牌了解得越来越多。Muji在消费者心目中的中心位置逐渐被打破，成为越来越繁复的众多选择之一。同时，在2000年左右，众多日本本土品牌的强势崛起，让Muji原有的市场份额开始越来越小。这其中，包括服饰方面的UNIQLO，家饰方面的Nitori，在化妆品、文具方面的百元商店……这些企业和品牌在深入研究了Muji的崛起秘密之后，疯狂复制，以相似品质的产品和更为低廉的价格切入市场，一时让无印良品很难吃得消。于是，当1990年代末，当无印良品刚刚吹响进军世界、大肆扩张的号角之时，其自身的种种弊端都逐渐显露出来，而等在前面的，则是凶猛的竞争对手和早已变化了的时代、消费者。由此看来，无印良品在2001年之后的大范围溃败，几近破产，便已经是注定之事了。（待续）

MUJI的另一面（5）：在应急中找到本质

2001年，刚刚接手Muji的松井忠三面对的完全是个烂摊子。对此，前文已有各个层面的表述。而导致的结果是：公司的整个市值从4870亿日元降到了770亿日元，实际上缩水了4100亿日元。整个业界其实已经在等着看Muji的笑话了。而且，说实话，Muji的倒闭看上去似乎已成定局，只是时间的问题了。可以想象此刻松井的心情了。不过，他也根本没有任何时间怨天尤人。一个个需要应急处理的事情几乎占满了他的所有时间。而此刻他也必须保持足够的清醒。在他看来，就是因为最开始我们的十年的经营是扶摇直上的，酿成了企业自身的骄傲自大，“不看其它企业在做什么，非常傲气，这个时候，其它企业他们都非常认真地研究我们的产品，想方设法以更廉价的同质产品来跟我们竞争。而我们却安患上了急速恶化的大企业病，人浮于事，如果出现什么紧急的事情的话，都是应急，出现什么事儿，解决什么事儿。在他看来，第二代继承人的过渡也极其失败，“第二代的继承人他是企业全盛时代来就任的，所以缺乏谨慎小心的姿态，采取的是扩张性的战略。”无论如何，生存才是第一位的。松井只能在各种应急之下，摸着石头过河，逐渐找到清晰的方向。他的第一板斧是从处理库存服装开始的。2000年Muji服装的不良库存竟然达到了55亿日元。实在难以想象。由于当时Muji的服装大都为基本款，而过于乐观的销售预期却又使其在产量上贪多。当原价销售的比例过低时，只能增加新的基本款来刺激消费，弥补损失。这样就形成了恶性循环的雏形。另一方面，库存过高还与Muji的上市有着直接关系。因为当时Muji采取的是高股价策略。要达到此目的，财务报表上必须有较高的销售额来支撑（必须维持两位数的增长率）。而若要处理库存，则势必会在账目上体现出亏损。在这种情况下，Muji只有选择不处理库存，直接进行股票评价。这种掩耳盗铃的做法终有一天会压垮Muji的整个财务状况的。但侥幸的心理却一直挥之不去。好在松井忠三准备大力度处理库存时正值Muji颓势明显、股票下跌之际——一把大火，10吨的库存服装在焚烧炉里面被一扫而光——先把烂摊子收拾干净再说。这种做法当时实在让人心惊胆战。而从另一个角度而言，却让整个公司甚至业界为之一震——Muji真的要动大手术了。不过，这种“外科手术”只能奏一时之效。现实也证明了这一点。几个月之后，Muji服饰品的库存量依然在不断攀升。要想真正解决问题，必须从本质开始，从内部运营的逻辑和系统调整。这实在是一项庞大而细碎的工程。“我们进行了可视化的改革，让全体人员都看到这些库存是什么样的。也就是说今后怎么解决呢？让上架的这些服装过了三周还卖不出去的话，我们到第三周就要进行决策，到底是进、是退、是卖还是不卖。我们这个决策非常奏效，库存得到了有效的削减。服装品在2004年，终于获得了我们进行改革以后的最高的盈余。”松井说。其实，松井所说的只是一个大概逻辑而已。做过企业管理的人都知道，要做到这一点，整个企业的运营系统完全是一个大换血的过程。然而，就是在这种针对产品生产、销售、库存的流程管理的改革中。松井忠三终于摸准了能真正改革Muji的脉门。其实，若仔细分析Muji在木内政雄时代崛起的内部因素的话就会发现，“看得见的经营”使一切都得以处于掌控之中。这让那个时代的Muji运行非常流畅。而当Muji已经变得如此庞大之后，如何让整个运营体系“看得见” ，则是松井改革的重点所在。在松井看来，创始人木内政雄因其强势的魄力和优异的领导才能让Muji成长为一个举世瞩目的大企业。他将之命名为“专政式”经营。和几乎是每一个大企业创业要走过的必然阶段。而在松井的手中，Muji在内外部环境都翻天覆地的变化之后，必须有所改变。在调整服饰品的运营过程中，松井始终在寻找一条“简单的原则”来进行改革。而这个原则就是“数字化”。以前，只要是销售周期较长的产品，生产部门往往会一下子下很大一笔订单。这在Muji的快速成长期没有任何问题。但到此时，难免刻舟求剑。对此，松井的办法就是建立一套以科学方法计算出最适合每件商品的首次下单量，并随时调整生产量的机制。依此思路，再制定出某款商品“是否值得翻单”的基准数值。比如，某款女装若在销售一周后销量达到预期销量的1.3倍，便可翻单；若未达到0.7倍，则利用原有的材料改变款式，重新生产。这种“数字化”绝对精细管理的思路几乎贯穿了整个Muji的研发、生产、销售和库存运营，并提出“重视”原价销售率的概念。以此为蓝本，在生产管理过程中的数字化管理，也被逐渐应用在了店面开设、形象推广……等一系列领域。或者说，以文化和感性起家的Muji，在经过一番血淋淋的成长洗礼之后，正在逐渐构建出一套以数字为本，并强调实时优化的运营机制。原来只存在于每个员工头脑中的经验和资料，正在以一种顺畅的方式转换成理性的数字，从而使整个流程的生命线都清晰可见、可控。在业界看来，刚刚接手Muji一年的松井忠三，似乎真的找到了复兴Muji的阳光大道。在2003年，这种努力也确实起到了一定的效果。但要真正让Muji走向一条更为宽广平坦的前程，仅仅有这些还远远不够。（待续）

Muji的另一面（6）：回到产品

就当前的整个世界经济而言，金融危机的脚步似乎正在越走越远。而从这场危机中懵懂过来的很多企业在进行新一轮的战略部署中，似乎都普遍抓住了一个字眼——回归。从2002年开始，Muji开始进行彻底的变革。在应付各种近期情况的同时，松井忠三社长所抓住的整个变革的本质内容同样是——回归。回到木内政雄在初创Muji时的根本管理理念：看得见的经营。同时，松井还在具体事务上提出了“净化和执行”的口号。“在21世纪，你仅仅跟着时代走已经不能生存下去了，因为客户的变化是日新月异的，所以你必须要增强你的生产能力，你的销售能力，你的经费控制能力，也就是需要具备改变公司的能力，是一种综合性的能力。这就是叫做净化。”松井忠三认为。他也发现，在这个净化的过程当中，你必须建立一个能够战胜竞争对手的机制。“当时我们公司就是做规划表的，写计划的时候，写得特漂亮，但是母公司在执行方面却非常差，这样的一个体制，一直是阻止了我们的前进之路，所以我提出了一个大的口号，就是计划5%，执行95%。”但就具体事务而言，松井忠三将改革的第一把尖刀定位在了产品上，或者说是产品研发和生产模式方面。在开发商品上面，Muji在一段时间内一直存在着弊病。比如，持续畅销的商品经常占到整个营业额的80%。这势必会减弱开发新品的积极性与能力。在变革中，Muji认为最容易着手的可能就是服装了。同时这似乎也是他们最花工夫的部分。在服装方面，Muji找到了日本的著名设计大师山本耀思的设计公司共同进行开发，把原来去购买品牌的顾客吸引到我们品牌上。Muji与山本耀司达成一致采取措施，比方说山本耀司每年要举行好几次大型时装展，在整个世界时尚的舞台上很有号召力。而Muji擅长从大量面料进货和生产来同时进行。这种结合给Muji的服装还有日用小产品都带来了很大转机。“山本耀思的公司是非常专业的一家公司，要提前一年去筹划我们的设计，我们的质地”。据松井忠三介绍，Muji的服装商品从2003年开始的时候，可以说取得了很大的一个改观。另一方面，在生活杂货品的设计与制造变革中，Muji开始与世界一流的设计师进行联合设计，同时还特地策划了很多的工作室，提高了其在这方面的产品的制造能力。“具体到日用的小商品、小杂货，经常这些东西人们认为不需要有专业的设计师，但是我们为此专门成立了企划设计师，在我们的公司里头，世界水平的设计师也会与我们的设计师一起工作，但是我们的能力和他们之间还是有一些差别的。所以，在沟通方面存在一些问题，一直不能拿出很好的产品，为了填补这块空白我们成立了计划设计室”。在Muji的董事之一加藤看来，“我们并不是在制造一种新的东西，而是把原来在日常生活中的寻常之物重新改造。让其身上散发出Muji的光芒。”而这种方式直接促成了Muji整个产品概念的更新。“WORLDU MUJI”和“FOUND MUJI”便是这一计划的成功样本。WORLDU MUJI就是邀请全世界知名的设计大师和Muji一起改造商品，而FOUND MUJI则是放眼全世界，去发现一些在某些地区独具特色，但早已经过时间检验的设计理念和材质。“无印在日本产生了品牌，我们可以把它延伸到全世界，到意大利、到中国，像意大利他们这些地方的设计人员，他们就是想法特别的超前，超前时代的四步到五步，但是这么超前的话，有时候你投入这样的产品，并不好，你超前一两步就可以了，这个时候谁来调整？我们营销规划部的人员来调整。我们的这些营销规划部的人都去这些地方去调查，获得了很多的信息，所以说要发现，这个就是FOUND MUJI，这个是非常重要的。”松井说。通过这样的产品的设计，Muji在生活杂货方面的份额也得到了提高。众所周知，Muji与日本著名设计师深泽之人共同改造的壁挂式的播放机，几乎成为了全球最畅销的Muji产品。类似的产品还有“D型晾衣架”。这是在针对巴黎的气候特色而设计的。巴黎冬天的时候比较冷，衣服不适合晾在外面，可以挂在室内，如果是一个圆形的衣架的话没有办法靠在墙上，而经过Muji与设计大师们的改造，“D型晾衣架”非常适合巴黎人在室内晾衣服的需求。与设计大师们联手设计的同时，Muji也广开渠道，更多听取顾客们的意见。每年，Muji大约会收集十万件客户意见。比如，有一个叫“双链环”的笔记本，它有一段时间卖得不好，有三次都从售货柜台里面给彻走了，但是后来又很大的改进。还有能够适合我们坐姿的沙发、著名的“懒骨头”沙发，都是从客户的呼声之中寻找到灵感和改进方式而开发成功的产品。数据显示，目前，仅“懒骨头”沙发一款产品，一年就能卖40亿日元。在此基础上，Muji也和各国的专业公司携手，在海外创建专门针对海外商品开发的子公司，还派遣专门的业务人员去强化其商品的开发能力。松井忠三认为，“我们追求一个非常终极的设计，这是我们的设计理念。不光是极简而且还要追求功能的强化。很多的超级大品牌，他们会追求说该要的就是这个，这个是最好的，但是我们不是这样的一个理念，我们追求的是这样的，这个就行了。比如说一个铅笔，一个本子，有一些他们不满意的地方，我们追求的是改进不满意的地方来推出我们的新的产品。”以此为核心，自2003年发展出的“这样就好”设计和品牌概念越来越受到专业设计师和全世界消费者的普遍热捧。而将所有这些产品开发思路整个在一起，并让Muji的产品和品牌感受不断具有强劲新鲜度的方式，就是每年确定一个大的主题，每年都有一个关健词。2009年，Muji将自己的主题定义为“水”：清醇如水，不像酒那么浓烈，不像香水那么香，非常的质朴，但是对你来说是生活当中不可缺少的。他给人们提供休闲、提供滋润的感觉。另一方面水虽然是具有非常稳重特性的东西，但是年月久了以后，同样可以开凿山峰，或者有时候能粉碎岩石，滴水穿石等等这样的这种爆发的能力，那么它有这样的一个神奇的这样的一种能力，同时又有悠悠然的遍布全世界的任何一个角落。“所以我们希望我们这个无印良品的商品就像水一样，成为大家不可缺少的一种存在，而且能够自然地融入道不同的地方的人们的意识和人们的生活当中。这就是我们开发产品的一个理念。”产品为品牌之本。以产品的回归为带动力量，Muji在店面的拓展与管理，以及整体运营成本的控制方面纷纷开始进行深度的变革。（待续）

Muji的另一面（3）：巅峰中的眩晕

如同无印良品创建初期一样，1990年代初开始的世界性经济衰退不但没有让无印良品受到更多的负面影响，反而催生了其进一步的快速发展。这时，整个世界的消费者都开始捂紧钱包过日子了。正是因为木内政雄将无印良品从西友百货独立出来，并对其进行深层次的管理调整，让无印良品在成本和收益之间达到了美妙的平衡。不夸张地说，即使从全世界范围来讲，像无印良品这样拥有极高性价比的品牌少之有少。同时，其所提倡的“这样就好”的简约生活方式以及其高度感性化的风格也正应和了当时整个世界的消费风潮。与其说1989年无印良品独立发展的起因是出于成本考量，不如说这更像是其品牌化生存的一种内在潜能。正是因为这种独立的效应，让无印良品真正成为了一个自为的生命体。而整个1990年代，似乎更像是这个生命体意气风发的青春期。据《无印良品的改革》记录，从1990年到1999年，其营业额从245.1亿日元跃到1066.9亿日元，在九年之间增长了4.4倍。经常利润更从1.25亿日元发展到133.6亿日元，增加了将近107倍。这简直是令人难以相信的奇迹，以至于被业界称为“无印神话”。按照一般品牌和企业发展的规律，意气风发时期的品牌大多会做三方面的举动：扩充门店、海外发展和股市融资。而且，这三者往往是环环相扣，密不可分。无印良品也不例外。在店面扩充方面，由于整个市场对门店的需求增大，店面整体数量快速扩张。而同时，商品数量的大幅增加，以及无印良品对整体风格的偏执追求，1000平方米以上的超大型店面开始占据了大部分的比例。1994年，无印良品直营店面的平均面积仅仅252.9平方米，到2001年的高峰阶段，竟达到995.9平方米。在这一阶段，无论是市中心还是郊外，各种商业设施纷纷邀请无印良品的进入。很多物业甚至不惜牺牲暂时的让步来迎接这个极具感性和人气的品牌。在19 90年代末期，无印良品负责市场拓展的人员几乎每天都要抱着好几十个邀请方案看个没完。而正处在上升期，信心满满，雄心勃勃的无印良品这时候也几乎对任何条件尚可的邀请半推半就，以至于全国各地稍具规模的商业中心几乎都能看到无印良品巨型旗舰店的身影。其日益大型化的趋势直到其破产边缘才得到遏制。在海外市场的拓展方面，无印良品的雄心其实自还隶属于西友百货的时候就埋下了。那时候，无印良品的商品就曾多次受到海外采购商的高度评价，甚至做成了多笔利润不菲的订单。在独立之后，无印良品立即开始了其“出海”的步伐。1991年，伦敦市中心的第一家无印良品海外店“Muji West Soho”便开始了尝试。虽然这个卖场的面积只有155平方米，而且所有商品均从日本进口，价格不菲，但却赢得了英国市场不错的口碑。随后，香港、新加坡、法国……无印良品的专卖店开始在世界各地匆忙现身，最高峰的时候，甚至想在欧洲开设50家。如此高的速度，所带来的往往是眩晕。这种眩晕可能从无印良品刚刚打入英国市场的时候就已经开始了。当时，虽然欧洲采购商对无印良品的产品甚为褒扬，但这个对英国市场的认识“一穷二白”的企业只身作战难免手足无措。而且，当时日本上没有任何一家连锁企业在欧洲经营，没有任何经验可以借鉴，也没有任何资源可供利用，一切需从头摸索。虽然无印良品在英国也找到了自由百货（Liberty）公司合伙经营，但二者的默契程度却非常低。1997年，与自由百货分手之后，无印良品在当地设立了子公司Ryouhin Keikaku Europe开始独立运营。而该子公司却贪大求多，花钱如流水，其身后的赤字负债从此一发不可收拾。客观地讲，当时无印良品在整个欧洲的市场上的口碑相当不错，甚至可以说为其疯狂。1990年代初期和中期，正是东方风格在西方时尚语境中大受青睐的时期，众多时尚大牌和设计师纷纷在自己的作品中大玩东方元素，三宅一生、山本耀司、川久保玲等一大批日本设计师正在西方的时尚舞台上方兴未艾。而无印良品的质朴简约风格又恰好贴合了东方精神的本质表达，人们纷纷将其与东方式的智慧挂上关系，而且，与那些顶级日本设计师的产品相比，其相对低廉的价格简直难以让人割舍。所以，当那些在泡沫经济期中进军欧洲的大量日本百货企业纷纷在泡沫破裂后撤退的时候（这些百货公司更多地受惠于那些出差居留欧洲的日本人和观光客。这些百货公司的产品和风格并不为大多数欧洲消费者青睐。当经济萧条，这些人不在现身欧洲之后，其失败是必然的），无印良品依然能因为消费者的支持而挺住。当时，人们一致认为，无印良品是“日本唯一能在世界畅通无阻的物流企业。”（是的，在欧洲人眼中，他们的市场就是世界市场。）对一个企业和品牌而言，消费者的支持仅仅是硬币的一面，是基础因素。而企业运营本身的效率往往更为关键。于是，当无印良品在欧洲的贪婪扩张之时，其速度所导致的眩晕让其运营本身再次陷入了曾经的“看不见的经营”状态之中，奇高的成本和极低的成本控制效率让无印良品慢慢陷入了深深的泥潭。但对于一个曾经经历了从“看不见的经营”顺利过渡到“看得见的经营”的企业而言，难道他们对这种基本的常识会轻易地视而不见吗？难道这仅仅是一个被无意中忽视的低级错误吗？当然不是。任何一种违背常识的疯狂与贪婪，往往都有着一个十足理性理由。在这个理性的理由背后，则经常是一番赌博一样的艰难取舍。能在这种取舍中顺利发展的企业，一方面是机遇使然，另一方面才可能是企业经营者独到的智慧和决断力所在。对于无印良品而言，在其意气风发的青春期，这个赌博的筹码，这个十足理性的理由很可能就是——上市。这个企业发展中的关键要素在众多机缘际遇的关联下，悲剧性地让无印良品走上了一条难以自拔的死亡之路。（待续）

MUJI的另一面（1）

“我们在2000年遇到了一个非常大的障碍，我们的利润减半，2001年呢？就是当期利润可以说是与前一年相比降到了0.2%，缩减了99.8%。是这样的一个非常箫条的状况。我们的股价是降低到了2750日元，公司的整个市值是从4870亿日元降到了770亿日元，实际上缩水了4100亿日元。当时是这样的一个时代，整个社会上都传言说我们无印的时代要终结了。”今年三月的“中国服装论坛”把Muji的CEO松井社长和设计顾问深泽直人请了过来。作为很多人偶像的深泽直人其实在当天的演讲中，一方面因为语言的问题，一方面因为他的那一套实在耳熟能详了，所以基本上没给我带来多少惊喜。（倒是特意代替别人来瞻仰深泽的薄荷好像收获颇丰。按我的阴暗揣测，在短短的半个小时里，她那8个G的SD卡估计换了好几个）反而是本文开头松井忠三那一袭开门见山的的失败之语让把我给震了。和很多企业和品牌一开始就假装谦虚地对自己夸夸奇谈不同，松井一上来就说：“看到了吧，这日子实在是没法过了。”我当时心里想：要是日本人以这种态度来对待侵华战争多好。接下来，松井用一大堆表格来说他们是怎么从2000开始的“三年自然灾害”（天灾即人祸嘛）中转变过来的。除了数字，就是数字，反而一点儿也没谈设计、形象、文化、品牌……虽然后者可能是当时大多数人更想听的。扪心而问，其实自己曾经对MUJI最感兴趣的地方也是后者，以至于根本不知道这个品牌在进入新千年以来差点儿毙命这码事儿。而且，现在想来，自己上个月花了不少银子把《无印良品的改革》从香港搬过来，可能心里还是想更多地看到后者。在豆瓣网上，这本书的相关阅读所指向的均是诸如《东京视觉设计》、《生活设计生活》、《原研哉的设计世界》等一众设计文化类书籍。这似乎也反映出大多数人对这本书，对Muji本身的一种误解——更多地诉诸于设计、文化和生活的层面，而没能看清一个真正的Muji。但翻了不到20页，这本书不折不扣地把我的幻想一个大耳刮子就给抽立了：“看数字！看表格！”我大学年月的卑劣行径之一就是因为学不好高数而撺掇整个班的学生罢数学课。说实话，对我这样一个高数从来没及过格的人来讲，好像只能装成文艺青年来挽回尊严，好像从基因上就没打算把数字看进去，记下来。后来看到黄仁宇老师说：“中国的一大问题就是没有数字化管理。”我还暗自庆幸了一把——这可不是我一个人的毛病，看人家大师都说了，中国人都这德行，而且泱泱几千年一以贯之，一不小心就和中国哲学们一捏箍，成民族自豪感的一部分了。不过说归说，因为听了松井的演讲，再因为我还要做一个这方面的课题，我还是决定排除万难，严重发扬这两天被屡屡提到的延安精神，把这本书啃下来。两百多页字大行希的一本小书，我足足嚼了一个礼拜。即使这样，很多问题依旧有不同程度的消化不良。那是MUJI的另一个世界。是超越于深泽直人、原研哉这些显性的、鼎鼎大名的设计师的另一面。或者说，那正是Muji复活的秘密所在。正是以此为依托，再加上严谨的实践，才让无印良品这个曾经“被宠坏的孩子”不再任性。（待续）

MUJI的另一面（7）：终端与管理的变革

在流通业中，现有店铺的销售额似乎永远是最大的问题。在2001年，Muji所有店铺的销售总额降到了前一年的86.6%，其中2001年的5月份甚至降到了76.8%，尤其是服装和日用小商品的销售极其低迷。而与此同时，在证券交易所里，这一年Muji的股票价格也降到了最低点2750万元，与1999年的17350万元相比，居然降低了85%。在Muji改良产品设计与生产系统的同时，对店铺的改造一直是重中之重的关键。客观地说，Muji在快速发展的很多年中对于的终端店铺拓展大都是模糊而为。不但没有一套属于自己的开发策略，甚至有的时候完全外包给其他人来做。这造成Muji在很多投资回报率较低的地方开了很多店铺。“我们要把开发门市的想法全部回归空白，从零开始。”2002年，Muji找到了标杆——岛村集团。当时，它是全日本排名第二的服装零售集团。其精确、实用的“门市设立基准书”让其店铺的效率一直处于领先位置。这一年的五月，Muji邀请了岛村集团的前任社长藤原秀次郎为自己的外聘董事，并多次参观访问岛村集团，从一点一滴中学习该公司开发门市的程序与结构，开始着手制定属于自己的“门市设立基准书”。一年半之后，在藤原秀次郎的帮助，以及主管门市开发的部长德江纯一的带领下，Muji的基准书终于出炉。由于岛村集团与Muji的企业结构和形态大不相同。所以，Muji的基准书只是对岛村集团的有所参考。其中的重要环节更多地是依靠Muji自己来制定。Muji的基准书包括了25项标准，包括商圈内零售销售额、从店面到车站的距离、承租者数量、这个地方的人口，这个地区的车站上下车的人口，这个地区的消费指数等等，“可以说根据我们25项标准投资的店铺，基本上都能够满足和我们当初的设想比较的接近，基本上90%以上都是很符合我们当初的设想。”松井忠三说。在基准书完成后，每一次开设店面都要在这25个项目中给该地方以评分。并将所得评分列出等级。只要所得等级低于标准（约80分），则对此地开店不予考虑。2003年8月，Muji首次将此基准书实际应用，取得了不俗的效果，并一直沿用至今。接下来，Muji还加强了各个店面的直接管理。还专门成立了一个无印良品全球资源公司。通过这个公司，Muji向国外增设人员，以提高店面质量。在海外，Muji2001年裁员以后2002年出现了盈余，在2007年度，Muji海外销售额是204亿日元，在这一年利润达到了9亿日元，可以说其海外业务的复苏是比较快的。“我们在海外发展的基本战略是什么？一个每家店我都要让他盈利。”松井忠三说。现在Muji在海外开一家店，一年内我们基本都能让它实现盈利，“我们想开出一家店，你要一开始不能让它盈利，回头再盈利不容易。当然我们也需要对人员成本、物流成本都加以控制，我们在日本是海外通用的。我们要根据这样一个速度，到这样一个消费灵敏程度高的国家城市去开店铺我们在海外开出的店铺大概可以分为直营店和加盟店两种方法。直营店的要求就是我们必须要控股，今后关于日本的服装和日用小产品的部长一些关键人物，我们都把它派到国外去，从根本上提升产品生产的能力。” 过去，Muji若在郊区开店，一般会投入四千万日元，然后一年内追求能够达到三亿日元的营业额，这个店面的利润要靠三年才能够回收。为了进一步提高利润回升的速度，Muji于2005年2月成立了一个叫“30%委员会”的机构，直接隶属社长松井忠三管理。它指的是将销售管理费的比例，就是销售额和销售管理费的比例要缩减到30%，过去是，2004年的时候是34.1%，目标是缩减到30%，这个意味着要节约60亿日元，所以我们要从结构上进行一个根本性的改革才可以实现。Muji像很多日本公司一样，其实一直都有类似于“节能降耗”之类的各种企业制度。但说实话，大都以形式存在，执行性相当不令人满意。而松井忠三则抓住本质问题，通过改变工作结构来促成资源和管理费用的节减。比如，顾客在店内遗失的财务，以前可能要有专门的管理者来负责，层层上缴，最终送入金库保管。而经过改革，则只需将这些财务直接交给当地警察局就解决了。与此相配合，Muji还引进了标准化管理的概念，比如Muji有一个监察室，这个监察室的工作人员到不同的店铺进行视察，每个星期一的时候，会把他们看到的情况汇报给社长，他们会检查店里有没有缺货，有没有看板不太正常，或者是产品有没有到时间，有没有在保质期间内被及时地销售出等等，其目标是可察看、可测量、可管理。通过这种方式，管理层就可以知道当时的店里面发生什么样的问题。因为每个星期都有这样的汇报会，所以社长可以及时地了解到下面各个店铺的情况。及时地就可以对这个问题发生的地方进行一个修正。标准化作业最典型的一个例子，就是Muji的业务流程指导书——MUJIGRAM标准书，他们尽量是想让任何人——不管是谁去做这个事情——都能用标准化的程序去做。这本书总共有13大题目，具体的条目是针对不同的店铺具体的反映，进行不断地修订。“我们用这个标准业务流程书指导我们新进的员工，我们在创建这个标准流程书的时候，是花费了10多年的时间，我们向他们介绍是如何花底气去构建流程书的时候，他们听了都是非常的深有感触，但是又自叹不如，因为建设起来是很难的，不允许别的公司来模仿我们，我们到了九册厚厚的流程书。每一年，从头到尾到底一年到头做什么样的事情都有详细的介绍。可以参考这个书进行标准的作业。而且我们还有一个系统，这个书是随时地可以针对，可以及时地将各个店铺的反映出来的最鲜活的情况反映到里面，进行修订。我们在培训新人的时候，都是严格地依照这个流程书去进行培训的，而且还会及时地吸收客户的意见，他们对我们服务的一种反馈，都会及时地在这里面得到体现。”松井说。总而言之，从2001年开始到2003年甚至2005年的变革，Muji从阴霾中逐步走出。从2003年开始至今，连续六年实现了增收，而且连七六年实现了利润的增长。并且其中有三年，持续刷新了利润的最高额。或许，一个关于Muji的新的生死劫故事即将开始。（完）

关于内容

此书主要是介绍无印良品在市场策略、内部管理的发展变革。在muji品牌文化和产品设计方面提的很少。

无印良品，就像一个接头暗号

与其说无印良品是一个品牌，莫若说它是一种人生哲学——无印良品的设计理念、美学主张、素材选择，都已经超脱了商业品牌的局限，成为某种生活方式的代名词。“无印良品”的本意是“没有商标与优质”，“无印”在日文中是没有花纹的意思，商标中的“无印”意为“No Brand”(无品牌)，然而靠着它的无华简朴，及还原商品本质的手法，追求低调的无印良品反而成为闻名世界的“No Brand”(无品牌)，做到了古人所说的“大音希声，大象无形”无牌胜有牌的境界。无印良品已经被认为是日本当代最有代表性的“禅的美学”。 本世纪初，一股极简主义的风潮从城市的各个角落迅速蔓延开来。在“直达目的，关注生活本意”的怂恿之下，以CHANEL为首的“极简主义”服饰，以“菲林格尔”为代表的“极简主义”复合地板，以“Bo Concept”为代表的“极简主义”北欧家具……连以“简约几何线条”为设计概念的发型，都成为被潮人们追捧的热点。比起这些品牌的“后知后觉”，早在上世纪80年代，无印良品就提醒人们去除一切不必要的加工和颜色，去欣赏原始素材和质料的美感。无印良品诞生于1980年，比名噪一时的iPoid问世早了21年，那一年，乔布斯的苹果公司刚刚上市，正在努力开拓海外市场。苹果的设计师坦言，是无印良品简洁的设计风格影响了苹果革命性的创造力——如果你把iPoid放到无印良品的商品群落里，一点都不会觉得迥然不同。因为二者共同的设计理念都是删繁就简、去除浮华、直逼本质、以人为本。无印良品的宗旨是设计制造“平实好用”的商品，但“平实”并不意味向品质妥协，“好用”更是以高水准制品为目标。无印良品的产品几乎都以极简主义的色彩、干净利落的现代工业设计与个性化为标准，单一色系、工整线条中包含趣味十足的创意，简约中注重精神文化层面的提高，使其逐渐成为一种生活方式的倡导。从家具、家饰到服装、食品，皆给人一种亲切熟悉感。上世纪80年代，几乎所有国际知名品牌都在日本风云际会，日本消费者品牌意识亦非常强烈。无印良品却反其道而行之，提出无品牌的概念，开创风气之先。都市生活中，人们的生活圈被打上了各种标签，品牌背后所包含的基于社会阶层以及虚荣心理的消费价值观，常常掩盖了人的真实感受。而“无印”的生活理念恰恰与之相反，它摒弃一切外在 “标签”，拿掉商标、去除一切不必要的加工和颜色，简单到只剩下素材和功能本身，提醒人们去欣赏原始素材和质料的美感，还物品以本来面目，将使用者从外在束缚中解放出来，达到一种更接近于内心自我、更接近自然的状态，这也正是禅悟所追求的真我境界。 在无印良品的商品上，顾客很难找到品牌标记，即便在衣领后面也不设商标——至多在衣服上贴一张透明的胶带纸标明尺寸，并在试衣时撕去。对于厌倦了追求名牌和奢华生活的都市人来说，无印良品的主张确实令人耳目一新。而正是借助“无品牌”的主张，无印良品巧妙地实现了最大程度的品牌差异化——世界被人为地分成了两极，一极是所有的品牌，而另一极就只有无印良品……无印良品始终微笑地看着这个社会消费趋势的不停变化——外来的、内在的种种更迭，看着一个又一个、一波又一波流行的登场和落幕，而自己则坚守着绚烂至极、归于平淡的处世哲学，等着并且推动着用简约的、基于生活本身的方式来捕获人们的内心。在无印良品的感召下，相似简约风格的品牌也屡有涌现，例如正负零，例如Sofaclock studio。但是无印良品依然是无可取代的，因为这四个字早已远远超越单一品牌的概念，几乎变成了都市里的一个接头暗号，一个追求生活品质又不盲从品牌的人群所独有的接头暗号。

清水出芙蓉，天然去雕饰

　　 无印良品 　　 清水出芙蓉，天然去雕饰 　　 　　 　　 ——我心目中的设计精品 　　 　　“无印良品的理念是删繁就简、去除浮华、直逼本质、以人为本。” 　　 ——题记 　　 　　无印良品，当世界知名的生活品牌，主要从事日用商品的企划、制造和销售，是“株式会社良品计画”的下属事业之一。作为独立的品牌，无印良品在全世界有着相当的影响力。它的设计理念、美学主张、素材的选择、流程的检点、简洁包装、形象宣传等等，已经不只是创造一种商品品牌，而是推广一种生活方式。无印良品的发展速度和规模，不断渗透的推广方式，可谓后工业时代的新创意，现代主义的新表现。 　　自1980年12月诞生至今，无印良品从一家只有40种商品的小小杂货铺演变至拥有5000余种商品、在全球开办300多家门店、成为日本本土品牌好感度高达51.1%的“日本国民品牌”，在于其坚持不变二十余年的简约、环保、实用的“良品精神”。 　　简约。无印良品的简约犹如中国画中的留白。它的产品处处透出东方传统的“禅”之美学，又融合了科学环保的现代产品设计理念。无印良品的商品开发始终如一地贯彻了“统一理念”的原则。无印良品的商品开发中，有关商品的设计、原材料、价格都规定了必须遵守的条件。例如服装类严格遵守无花纹、格纹、条纹等设计原则；颜色上只使用黑白相间、褐色、蓝色等规定的颜色。日用品、文具、食品等使用透明或半透明的素包装，保持东西本来的色彩和形状，坚决反对过剩包装。而无印良品全部商品上那些详细具体的文字说明，标明了商品生产的理由，真正做到了简约而不简单。 　　环保。每个人都热爱健康、渴望环保，无印良品为了环保和消费者的健康，尽可能不用怀疑对环境和身体有害的素材。但他们内部决定，从2006年开始，不用“尽可能”这样暧昧的字眼，详细规定不用的素材。如不用PVC；在会接触口、食物、加热的部份不用氟素；不再使用国际上禁止、但日本尚未禁止的食品添加物如甘味剂甜菊（stevia）、山梨酸（sorbic acid）等等。对于服装材料，无印良品坚持使用天然棉花，而不是合成的纤维。 “适地适棉”，无印良品从一开始即宣传的理念甚至成为了近年来的世界服装界流行趋势，小众大众一律趋之若鹜。又比如说文具，在无印良品中，几乎所有的纸品都是使用再生纸制成的，这种米黄的自然低调的纸品几乎成为了无印良品的标志，经典环保，永不过时。 　　实用。没有复杂的文饰，没有矫揉造作的logo，走进无印良品的店铺，贯穿始终的即是实用两个字。无印良品不主张过于眩目和整齐的设计，他们往往会省略掉那些和商品本来品质无关的作业，保留那些规格外的尺寸，以及由于形状不太好而被排斥掉的东西，尽量使用所有的素材，以期降低成本，提高利用率。从牙刷到汽车（与日产合作的Muji March）；从食物到电器；从文具到家具；从眼镜铺到Meal Muji餐厅；从实品商店到网络世界中的Muji.Net……无印良品的实用主义渗透到日常生活的方方面面，生活中的一切都可以无印良品。 　　无印就是no logo。无印良品没有泛滥的广告宣传，却能够不断通过商品图录和网页联络顾客；没有商标，却能将它的品牌精神在世界范围内传扬开去；没有繁复漂亮的装饰，却能成为长期流行的时尚；没有野心，却总牢牢占据着市场…… 　　今日的无印良品，不但名列“世界100大品牌”，排名更在GUCCI、HERMES之前；年营业额超过百亿。但他仍旧坚持着那从1980年便开始的、26年未曾改变的经营理念：简约、环保、实用、和谐、精致、廉价…… 　　正是这个理念，引领着无印良品从一个平凡无奇的小小杂货铺发展成为今日世界零售业连锁巨头，本着这样的理念，相信明天无印良品的发展会如其自身所期望的：“我们希望像指南针一样，永远指向生活中‘基本’和‘平实’的方位，将简单好用的生活良品，献给全球的消费者。” 　　 　　毋需在意 2006-11-10 大一时候的设计概论论文，老师给的题目是“我心目中的设计精品”

Muji的另一面（三）：在崖边

对于草创初期的无印良品来说，可能没有什么事儿能比1983年6月“无印良品青山店”的开张更令人兴奋的了。这是无印良品的第一家直营店面，虽然只有100多平方米，但对于只容纳200多种商品的Muji来说，简直是太奢侈了。（当时，同等面积的一般便利店所出售的商品要在3000种左右）。更为关键的是，这间位于东京青山商圈的店面在第一年的收益就比其预想的成绩要好上十倍有余。这无疑标志着无印良品商品定位和商业模式的成功。而且，重要的是，正是有了独立直营店这种模式，Muji那种以生活方式为核心的产品策略和品牌形象（虽然Muji所标榜的是“No logo”）才能以完整和独立的方式被系统化地体现和拓展出来，其真正的内在价值才能被消费者和业界所认同。以此为蓝本，一系列此种规模的直营专卖店陆陆续续在日本各地崭露头角。1985年，当西友百货下决心为无印良品成立单独事业部的时候，其年销售额已经达到140亿日元。这个数字虽然不到整个公司业绩的10%，但对于一个刚刚成立几年的公司而言，已属奇迹。从独立自营店到成为集团中的独立事业部，无印良品的路线清晰可见：在经营方式和管理机制上逐步独立化，从而更为迅速和完整地形成新的品牌文化和企业文化。这一方面是无印良品自身特质所决定的，另一方面也是其未来需求所决定的。于是，1989年，当无印良品脱离西友公司，成立良品计划股份有限公司的时候，在业界看来，这已是题中应有之义。但如果让我们把目光转移到无印良品公司内部的话，就会看到，这种结果的肇因和逻辑其实并未如人们所预想的那样顺理成章，反而是另外的因由促成了无印良品的进一步独立。1985年，当无印良品独立事业部之初，虽然无印良品的发展顺风顺水，但其总舵手木内政雄却暗自里内心有所不快。敏感的他总隐隐感到，西友公司中的其他人似乎在以一种异样的眼光看着无印良品独立事业部——Muji的角色在很大程度上是为了提升整个西友公司的形象而存在的，是个广告和口碑招牌。其中最经常让别人拿来说事儿的就是无印良品的优质设计和便宜价格。在无印良品的本质理念推动下，精良的设计和设计管理程序无疑是格外让人称道的一个要素。然而，设计上的高成本投入如何能与其低廉的价格形成良好的互动？其真正的成本核算方式到底如何？或者说，在西友公司内部，无印良品事业部在没能做到财务独立核算的背景下，真能有那么高的利润率吗？无印良品到底是不是个“绣花枕头”？另外，如果我们转换一下视角，看一下当时整个日本的经济情况的话，也会发现，无印良品确实也受到了一定的影响。当时，美国出于外贸利益的考虑，于1985年9月联合日本、意大利、英国、西德等几个发达国家订立了《广场协议》，一起操纵汇率市场。在这种强大力量的推动下，在其后四五年的时间里，日元飞速升值，整个日本金融市场出现了不正常的井喷现象，越来越多的热钱蜂拥进入日本进行投资，其情形和严重程度不亚于20世纪末期的美国硅谷和几年前的中国。在这种背景之下，像无印良品这种一直顺风顺水的“年轻人”和众多人心目中的“蓝筹股”，很容易在成本控制这个关键问题上操作变形。而且，在西友公司内部，高层管理者也很容易忽略这一点。对无印良品事业部的收支结构的调查和研究似乎是一件受累不讨好的事情。例如，无印良品在此时尚没有建立起一个稳定有效的POS系统（Point of sales system），其销售资料基本上无从考察。其在宣传、产品开发和采购上的开支简直就像是一笔乱糟糟的糊涂账，谁也说不清楚到底花了多少钱。因为当时该事业部的财务尚未独立，很多数字都要汇入西友公司的大帐目系统。或者说，整个无印良品的财务运营和货品管理是“看不见”的，当然，也就难以掌控。这无疑让木内政雄时常感到心里没底。尤其是当时出现的“畅销品缺货，滞销品库存增多”等情况也呈现出不详的预兆：无印良品似乎正处于急速成长后的停滞期。虽然当时整个经济形势依然喜人，依然能够怂恿更多的消费者买这买那，但危机感深重的木内政雄却有着更为深层的焦虑。他的办法只有一个——让无印良品真正独立运营。这一方面是无印良品品牌灵魂深处的本质需求，另一方面也能在一定程度上打消别人心目中“绣花枕头”的怀疑目光。更重要的是，一个独立的无印良品能够让自身的经营从“看不见”转变为“看得见”，能够“活得明白”。在木内政雄的强有力游说下，他用了近一年的时间，终于说服西友公司，让无印良品真正独立，成立了良品计划股份有限公司。“三十而立”，无印良品开启了自己发展历程中新的一页。似乎是巧合，在无印良品独立之后仅仅半年，风云变幻的世界经济气候突然转向，日元大幅贬值。一时间，曾经连续几年狂飙猛进的日本经济泡沫一个个接连破碎，继而陷入长时间的停顿，乃至衰退。人们似乎看到，神情严肃的木内政雄显然深深地舒了一口气，正在为自己的未雨绸缪暗自庆幸。不过，冷静的他也十分清楚，刚刚独立了半年的无印良品仅仅是侥幸在悬崖边收住了步伐而已。更为深层的考验其实才刚刚开始。（待续）