無印良品的改革
出版社:小知堂文化事業有限公司
出版日期:2007-07
ISBN:9789574505623
作者:[日] 渡邊米英
页数:208页
内容概要
渡邊米英 1952年生。日本關西學院大學經濟系畢業。1980年進入產經新聞社，正式踏入商界。曾任職於《販賣流行》雜誌部、大阪經營所。1996年自行創業。承辦連鎖商店、相關企業情報的市場銷售與顧問、商業開發市場調查業務，並為《食品商業》月刊、《販賣流行》雜誌等商業雜誌撰文。現為日本網路市場公司股東、 shift planing公司董事。著有《服飾推銷規劃的成功方程式》、《迴轉壽司的經濟學》。
譯者 麥盧寶全 淡江大學日文系畢業。現為專職的日文譯者，譯有《恐怖的人狼城第二部：法國篇》、《山伏地藏坊的放浪》、《突破力》（小知堂文化）、《月族》（方塊出版）。
作者简介
以實踐「No Brand」精神的無印良品，崛起於1980年，一路走來始終貫徹站在使用者立場來製作商品的堅持，深受消費者的支持與肯定，更被票選為品牌好感度第一名。
然而就在2000年卻面臨業績急速下降的危機，甚至還有人認為無印良品的時代已告終結！令人驚訝的是從2002年至今，無印良品的營收卻再次復甦，獲利甚至開創歷史新高。它是怎麼辦到的？
本書中，除了能一窺無印良品簡約樸實的企業精神外，更能找到許多關於企業改革的啟示！
走出有樂町站，再往東京車站的方向走一小段路，便能看到一塊以暗紅色為底，寫著「無印良品」四個白色大字的招牌。高高的天花板、簡樸的內部裝潢、家用品，以及讓人聯想到自然的背景音樂——走到這裡，你已進入獨特的「無印世界」……
发布书评
精彩书评 (总计11条)
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2001年的夏天，在日本新泻物流中心，十吨衣服，38亿日元的库存，被一把熊熊大火烧了好几个小时。点燃这把火的正是临危受命的新任社长松井忠三：“我之前到各个店去调查，但是服装摆在店面里，看起来一点儿都不美观，不漂亮，一查才发现其中有很多前一年的旧货，他们根本就卖不出去，还占地儿。这些不良的库存滞销品不处理的话，企业不可能实现重生。”松井忠三决定把他们全烧了，一件不剩。当时，松井带领了全部营销规划部的团队人员去现场，让他们正视这个现实。松井发现，在熊熊的火光中，“他们的心里都很难受。” 这似乎是一个仪式，无印良品通过一把大火，跟自己曾经的傲气十足和老气横秋说了声拜拜，从此诀别，开始了新的重生历程。这一年，无印良品陷入了自1980年创立以来的年度最严重亏损，不但营业额大幅度滑落，也与前一年度相比亏损12.7%。这令包括无印员工在内的很多人都纷纷大惑不解，以至于谣言漫天飞舞：“无印良品的时代已经结束。”在这之前的一年，一直顺风顺水，并已经把赚钱和赚口碑这种“德艺双馨”看成是理所当然的无印良品，还没从创业二十周年的庆典愉悦中回过神来，就真正开始体验冬天的来临了。而一切的改革，都要从无印良品创立和飞跃的过程中来寻找答案。1978年，当第二次石油危机的大肆蔓延，整个世界的经济都处在新一轮的风雨飘摇之中。虽然日本没有美国那么严重，但在一个全球化的生态中，也自身难保。更重要的是，在这两次石油危机之前，日本的经济狂飙一路，几乎成了全世界的奇迹和增长引擎。要知道，在那一时期，日本和中东消费者曾经是欧洲奢侈品业的超级座上宾。整个欧美奢侈品行业之所以能在石油危机中挺过来，日本人和中东人做出了不可替代的大贡献。而这两次石油危机则无疑成为这一重要引擎的终结者。整个日本的消费开始严重萎缩，随之出现的，则是消费者心态和观念的的重塑——人们几乎把“性价比”这个词天天带嘴上，记在心上。“以前闺蜜们凑在一次，集体秀她们都买了什么大牌的衣服，有多昂贵。而今天，她们显摆的则是一件那么好的衣服，他们买得有多便宜。”30年之后的全球经济危机背景下，法国设计师玛丽•贝耶的一席话放在当时，也实在妥帖。或者说，炫耀消费正在遭受着前所未有的质疑，人们对品牌、对设计与价格的平衡点开始有了不同的认知。这时，对消费体验敏锐的日本零售巨头Daiei立刻应时应景地推出了“No Brand”品牌（后经过整合，改为“Savings”品牌），主打低价概念，虽然该品牌旗下产品只有几十种，但确实在当时的业界引起了巨大的反响，一时跟风者众。在这些跟风者中，西武流通集团旗下的西友超市是个有野心的异类。1980年，当别人都在拼命价格战的时候，它所推出的“无印良品”品牌——开始只有42种商品——却打出“有道理的便宜”的口号，也即是，在“No Brand”后面又增加了“良品”。在其广告中，无印良品这样写道：“不仰仗品牌的名称和包装，只对商品精挑细选！我们认为这个看法很重要，并且关系到坚定不移的生活态度。”这种调调一下子就让无印良品从众多的低价品牌中脱颖而出。更重要的是，无印良品的运营方式与其他品牌有着很大的不同。以“Savings”为例，他们的运营模式是直接与制造商合作，用精细的管理和可替代性的物料来砍掉多余的隐形成本，从而达到低价的目的。而无印良品则在一开始就更为关注设计，邀请众多设计师来为这些价格不高的产品操刀。这些设计师后来甚至还包括了深泽直人和原研哉等日本设计界的重头人物。二十多年后，当全世界都在为H&M和Karl Largefield的跨界合作啧啧称奇的时候，要知道，这其实正是当年无印良品发迹的立身之本。提出这个观念的是木内政雄（在无印良品从西武独立出之后担任良品计划社长至1997年）。当时，木内对每一件商品从设计到上市的筛选过程要求极其严格。他特意设立了一个由经验丰富的资深设计师组成的外脑团队——商品判定会，对已经过多道程序筛选，已被公司内部的最高决策层——商品策略委员会——认可的所有商品，要再重新审定一遍。正是经过了这个从体贴设计到严格筛选的过程，无印良品货架上的商品才真正具有了与众不同的品质——当时其他品牌的商品大都非俗即贵。而正是这种与众不同的品质，确保了无印良品能够一面世，便受到消费者热捧的礼遇。从1980年只有42种商品的西友超市的小柜台品牌，到1983年迈出西友，在东京青山和大阪南区、福冈开出几家大型旗舰店，其发展速度已在日本业界无人可比，并已获“奇迹”殊荣。及至1985年，无印良品的商品已经达到1111种，业绩依旧持续喜人。但是，正应了那句老话——成也萧何，败也萧何——1986年，在整个日本投机市场开始出现泡沫的背景下，无印良品也遭遇了自身发展的第一次停滞期，而这种停滞，和其当年创立时所仰仗的立身之本——设计——有着深刻的关系。（待续） -
“筹备十余年，创业板今日开板——这不仅标志着多层次资本市场建设取得实质突破，更意味着资本市场成为创新经济‘新引擎’，服务国民经济全局能力必将进一步增强。”10月23日，当中国的创业板开板之际，各方媒体几乎都被众多的热情所包围。这的确是中国股市在当前金融危机下的一个闪亮之点。几年来，中国的服装企业在金融市场的无尽动荡中一直没有停下跳跃的脚步，美特斯邦威、报喜鸟、安踏、百丽……众多企业纷纷成为一时明星，企业家也纷纷成为“数字化”的行业首富。然而，塞翁得马，焉知非祸。当上个世纪90年代末Muji在金融市场上崭露头角之时，一场深重的灾难似乎已经开始降临。如前文所述，此时，因上市所导致的对漂亮的财务和名声的需求，Muji做出了众多类似于赌博的非理性行为。如较快店面面积和数量、积极海外扩张、取悦消费者（注重短期效益）……这些行为，虽然短期内确实对Muji有过某种促进，但无疑都是在一次次地加重着这个品牌和企业深度的危机。或者说，对于此时的Muji而言，上市其实是一个导火索和催化剂，是一首魅惑的塞壬之歌，在其影响下，内部已经开始有些变质的Muji，其危机正在进一步被夸大，难以遏制。这时的Muji，从任何角度来看，都能称得上是个财大气粗的大企业了。之前，长达十年的业绩攀升让它的自满情绪越来越重，没有挫折，所有人似乎都觉得以现状的持续是上策。而在企业内部，人浮于事，大企业的官僚通病纷纷出现，各种会议，哪怕是最高层的会议，往往也会流于形式，大家总是凑在一起讨论一些固定的问题，经常的目的就是，赶紧把会开完。对业绩的下滑，只是做短期的应变之策，对开发的商品只顾眼前……据《无印良品的改革》记录，当时Muji的服饰杂货部，在短短的三年之间就更换了5个主管部长。而在1997年，当创始者木内政雄被召回西友百货，换来新任社长有贺馨之后，整个Muji的管理和战略更是发生了严重的混乱。而且，在此之后，无印良品并未重视企业本身的重整与构建，而是走向了反面——快速扩张。“在创业者后面接棒的领导者，必须具备谨慎和统整组织的能力。这个已经成长的企业在这时需要的是足以运作它的结构与习惯，但是我们却在这些机能尚未完备时，就离开创业者的手，开始运作”。松井社长如此评说当时的领导人更迭。 除了这些管理上的危险，最为重要的是，并没有人发觉，无印良品的本质正在慢慢地变质。在Muji创世之初，整个团队都没把“赚钱”当成一个终极的目标，也没把吸引眼球当成个天大的任务，他们只关心，如何做出性价比高、优质的好产品，包装、宣传……这些外在的活计似乎都不在重要的任务清单上。这似乎是制造的本质。但在1990年代末，Muji的这一立足之本几乎消失已近，“如何制造畅销商品”，如何更快更多地将这些畅销商品卖出去，成了真正的王道。而在产品之上，对Muji这个品牌的经营也正在走向一个捉襟见肘的境地。Muji的崛起年代、Muji品牌稳定成型的年代是在1980年代，而进过近二十年的变化，随着社会环境、消费者环境的更替，Muji似乎并未与时俱进。在松井忠三看来，“把感性和文化摆在首位，并将每件事都当成积木，生硬地堆砌上去，这是我们最大的弱点。”而且，品牌行销和产品的设计与生产无法完美地融合与沟通，让产品很难将理念化为有形，个人拥有的知识和技能无法当做部门或企业共享的财富，这都让Muji这个品牌开始在对消费者的忠实度上大打折扣。以上我们看到的，只是无印良品内部环境的恶化。而在外部，随着资讯的飞速发展，消费者对世界各地的产品和品牌了解得越来越多。Muji在消费者心目中的中心位置逐渐被打破，成为越来越繁复的众多选择之一。同时，在2000年左右，众多日本本土品牌的强势崛起，让Muji原有的市场份额开始越来越小。这其中，包括服饰方面的UNIQLO，家饰方面的Nitori，在化妆品、文具方面的百元商店……这些企业和品牌在深入研究了Muji的崛起秘密之后，疯狂复制，以相似品质的产品和更为低廉的价格切入市场，一时让无印良品很难吃得消。于是，当1990年代末，当无印良品刚刚吹响进军世界、大肆扩张的号角之时，其自身的种种弊端都逐渐显露出来，而等在前面的，则是凶猛的竞争对手和早已变化了的时代、消费者。由此看来，无印良品在2001年之后的大范围溃败，几近破产，便已经是注定之事了。（待续） -
2001年，刚刚接手Muji的松井忠三面对的完全是个烂摊子。对此，前文已有各个层面的表述。而导致的结果是：公司的整个市值从4870亿日元降到了770亿日元，实际上缩水了4100亿日元。整个业界其实已经在等着看Muji的笑话了。而且，说实话，Muji的倒闭看上去似乎已成定局，只是时间的问题了。可以想象此刻松井的心情了。不过，他也根本没有任何时间怨天尤人。一个个需要应急处理的事情几乎占满了他的所有时间。而此刻他也必须保持足够的清醒。在他看来，就是因为最开始我们的十年的经营是扶摇直上的，酿成了企业自身的骄傲自大，“不看其它企业在做什么，非常傲气，这个时候，其它企业他们都非常认真地研究我们的产品，想方设法以更廉价的同质产品来跟我们竞争。而我们却安患上了急速恶化的大企业病，人浮于事，如果出现什么紧急的事情的话，都是应急，出现什么事儿，解决什么事儿。在他看来，第二代继承人的过渡也极其失败，“第二代的继承人他是企业全盛时代来就任的，所以缺乏谨慎小心的姿态，采取的是扩张性的战略。”无论如何，生存才是第一位的。松井只能在各种应急之下，摸着石头过河，逐渐找到清晰的方向。他的第一板斧是从处理库存服装开始的。2000年Muji服装的不良库存竟然达到了55亿日元。实在难以想象。由于当时Muji的服装大都为基本款，而过于乐观的销售预期却又使其在产量上贪多。当原价销售的比例过低时，只能增加新的基本款来刺激消费，弥补损失。这样就形成了恶性循环的雏形。另一方面，库存过高还与Muji的上市有着直接关系。因为当时Muji采取的是高股价策略。要达到此目的，财务报表上必须有较高的销售额来支撑（必须维持两位数的增长率）。而若要处理库存，则势必会在账目上体现出亏损。在这种情况下，Muji只有选择不处理库存，直接进行股票评价。这种掩耳盗铃的做法终有一天会压垮Muji的整个财务状况的。但侥幸的心理却一直挥之不去。好在松井忠三准备大力度处理库存时正值Muji颓势明显、股票下跌之际——一把大火，10吨的库存服装在焚烧炉里面被一扫而光——先把烂摊子收拾干净再说。这种做法当时实在让人心惊胆战。而从另一个角度而言，却让整个公司甚至业界为之一震——Muji真的要动大手术了。不过，这种“外科手术”只能奏一时之效。现实也证明了这一点。几个月之后，Muji服饰品的库存量依然在不断攀升。要想真正解决问题，必须从本质开始，从内部运营的逻辑和系统调整。这实在是一项庞大而细碎的工程。“我们进行了可视化的改革，让全体人员都看到这些库存是什么样的。也就是说今后怎么解决呢？让上架的这些服装过了三周还卖不出去的话，我们到第三周就要进行决策，到底是进、是退、是卖还是不卖。我们这个决策非常奏效，库存得到了有效的削减。服装品在2004年，终于获得了我们进行改革以后的最高的盈余。”松井说。其实，松井所说的只是一个大概逻辑而已。做过企业管理的人都知道，要做到这一点，整个企业的运营系统完全是一个大换血的过程。然而，就是在这种针对产品生产、销售、库存的流程管理的改革中。松井忠三终于摸准了能真正改革Muji的脉门。其实，若仔细分析Muji在木内政雄时代崛起的内部因素的话就会发现，“看得见的经营”使一切都得以处于掌控之中。这让那个时代的Muji运行非常流畅。而当Muji已经变得如此庞大之后，如何让整个运营体系“看得见” ，则是松井改革的重点所在。在松井看来，创始人木内政雄因其强势的魄力和优异的领导才能让Muji成长为一个举世瞩目的大企业。他将之命名为“专政式”经营。和几乎是每一个大企业创业要走过的必然阶段。而在松井的手中，Muji在内外部环境都翻天覆地的变化之后，必须有所改变。在调整服饰品的运营过程中，松井始终在寻找一条“简单的原则”来进行改革。而这个原则就是“数字化”。以前，只要是销售周期较长的产品，生产部门往往会一下子下很大一笔订单。这在Muji的快速成长期没有任何问题。但到此时，难免刻舟求剑。对此，松井的办法就是建立一套以科学方法计算出最适合每件商品的首次下单量，并随时调整生产量的机制。依此思路，再制定出某款商品“是否值得翻单”的基准数值。比如，某款女装若在销售一周后销量达到预期销量的1.3倍，便可翻单；若未达到0.7倍，则利用原有的材料改变款式，重新生产。这种“数字化”绝对精细管理的思路几乎贯穿了整个Muji的研发、生产、销售和库存运营，并提出“重视”原价销售率的概念。以此为蓝本，在生产管理过程中的数字化管理，也被逐渐应用在了店面开设、形象推广……等一系列领域。或者说，以文化和感性起家的Muji，在经过一番血淋淋的成长洗礼之后，正在逐渐构建出一套以数字为本，并强调实时优化的运营机制。原来只存在于每个员工头脑中的经验和资料，正在以一种顺畅的方式转换成理性的数字，从而使整个流程的生命线都清晰可见、可控。在业界看来，刚刚接手Muji一年的松井忠三，似乎真的找到了复兴Muji的阳光大道。在2003年，这种努力也确实起到了一定的效果。但要真正让Muji走向一条更为宽广平坦的前程，仅仅有这些还远远不够。（待续）
精彩短评 (总计25条)
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面试muji读过 -
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翻譯有些錯誤！本書有很多實用的資訊，如能針對部分細節再進一步說明，就更好了! -
比较详细的介绍了无印良品遇到经营问题所做的改革举措，还是挺不错的。谢谢赵同学从台湾带回书来给我！ -
很实在 -
有点意思 -
在谈无印良品 怎么复活 还有一些经营策略之类的~ （只是不合我口味~） -
原来无印良品是以便宜为卖点出道哦← -
用數據表格說明無印的高效源自每個細節的調查與思考。 -
2016年第9本。十年前出版的企业介绍，不过即使是在现在看来，无印良品的理念依然很有生命力呀！ -
“因为存在，所以合理”；“因为合理，所以便宜”，無印提出这样的广告语，或者是说整个企业发展方向，我大胆才想他的思路来源于此。整本书从“V”型的发展曲线讲述了企业的发展经历，从顶峰到衰退再到回生，从中汲取有利经验将助于企业管理。跟导师谈及到企业文化问题，我认为这是血液，灌注于企业上下。优秀企业文化将带领企业走向，不说是辉煌，而是生命力；而不正确的企业文化，时间只会让其淘汰。文中一句话印象很深：“简单有时比华丽装饰更美丽”。無印因为特色吸人眼球，同样，人也会因为纯净的气质让人接近。 -
比较有启发。但细节太少。 -
这是我看过的第一本商教书，虽然是因为工作的缘故违背了”非自愿原则”，但还是对日本企业事无巨细的管理佩服得五体投地，纵使电商闹腾地再厉害，有好产品、好管理的公司不会死掉。P.S.台湾人的翻译读起来好困难啊。 -
这本书相比muji董事长松井忠三的书差多了。 -
创意，调性，执行，坚持，改革 -
从企业管理层面介绍了无印良品的衰落与复苏，盲目扩张以及僵化的机构设置是其衰落的主要原因，而关注细节以及建设信息系统并利用数据是复苏的源头 -
不得不说无印良品走过的路非常值得中国本土品牌学习 -
看到一半实在看不下去了，浪费时间 -
商业好书，要做商业优化很不容易啊，设计细分很麻烦。很多内容。财务细分很复杂。货架细分很复杂。库存细分也很复杂，这些东西又要优化，就特别厉害。 -
no more vertical printing reading -
真难买…… -
虽然都是一些看似比较枯燥的图表和数字，但比起那些推销其逼格的mook好多了（无印就喜欢出这一类）。能够挽救一个企业的除了好想法，还有切实的调研与执行能力。其内部精确的数据统计与企划能力真可怕，国内的专业策划公司与之相比都是只会忽悠的战五渣。 -
企业文化性与理性经销的结合 -
书有点老 笔者应该是2007年写的 那时候无印良品刚刚复苏 远没有现在那么成功 本书详细讲述了无印良品如何发展壮大亏损直至复苏采取的一系列举措 很多举措写的很详细 对于企业管理来说值得借鉴 -
strategic management