《绩效致死》章节试读

《绩效致死》的笔记-置之死地而后生 - 置之死地而后生

后来我们发现，就医保而言，在经济上带来最大灾难的，正如此前经常发生的那样，是通用汽车庞大的、充斥高智商员工的企业预测部门，其“科学预测”能力接近占星术，彻底地、致命地进行了错误的计算。
一个公司的盈利与否，是靠占卜来知晓的。好笑的是，这样的闹剧仍旧在当下上演。
准确预测盈利额或者亏损额又怎样，与其徒劳专注占卜，当投入精力于业务为上。

《绩效致死》的笔记-失效的“杰出文化” - 失效的“杰出文化”

有谁能推测一下那张卡片的成本吗—在折磨人的通向完美之路上，挥霍了多少原材料和脑力资源？有谁真的相信会有人检查雪地里的轮胎印迹？有了更大的房屋、能停放多辆车的车库以及延绵的山峦和凯迪拉克轿车，那幅画就比原来拖着雪橇的男孩更合适，并在艺术上更值得称颂吗？
在一般的企业文化中，这张卡片会被呈交给罗奇所在公司的某位主管，他会仔细检查卡片、核对文案（在那个年代很简单，“圣诞快乐”仍是一个政治正确的祝福），并说：“没问题，看起来不错，拿去印刷吧。”但在“卓越的文化”中不是这样，管理层必须改善每一处细节，无论多么无关紧要。
日常用于PPT上的精力，若是对外的BIZ PROMO，无论领导有多挑剔，都该全力以赴。不幸的是，在内部的工作汇报中，一些不知所措的修改意见，都不过是领导取悦更上级的升职砝码而已。本末倒置的精力配置，反而影响了原来的工作，这样的故事随时在发生。

《绩效致死》的笔记-第115页 - 第七章 扳倒一头800磅的大猩猩

一个看似简单的教训却一再出现：即使最聪明的左脑思考者，也会在取舍的问题上犯糊涂。在汽车业的游戏中，就像生活的其他方面一样，外观说了算。如果公众喜爱一款车，那么这款车的其他不足之处很快就会被合理化。传统产品规划方式错就错在排斥了艺术、创造力以及不经意间产生的奇思妙想。他认为汽车消费者是高度理性的人群，他们在购车时会进行分析，不厌其烦地对比性能，之后才会做出购买决定。顾客购买品牌车，有的酷，有的不酷。顾客对设计非常敏感，有些车吸引人，有的并不吸引人。试图将这些需要灵活性、适应性与主动性的活动，以及「嗨，让我们试试走这条捷径」的思路统一为一种「流程」的话，只会换来考虑不周、像机器人一般僵化的组织，其中每个人仿佛都在「机械行驶」。最大的好处在于，如果你遵循了流程，而结果很糟，你会很安全：你只做了该做的事情。20 世纪的最后几十年，人们在流程的倡导者身上错误地花费了大量的金钱。
我在通用汽车遇到的一个有趣的文化特征，是对权威的过于尊重。这一特征是体系与生俱来的。资深人士被认为拥有某些过人的智慧，对待他们，就算不诚惶诚恐，也应该倍加景仰。实际情况是，公司的资深高管只不过是碰巧获得提升，每天惴惴不安，不知自己是否正在做正确的事情。好的领导通过公开自己的理念来应对这种不安，让下属来剖析并批评自己。

《绩效致死》的笔记-第230页 - 第十四章 结束语

我们要记住，经济价值基本上只会以下列三种方式之一来创造：
·挖掘地球深处的矿藏
·在地表种植食物和木材
·制造并运输上述产品
其他的事不过是在交易已经被创造出来的“价值”。

《绩效致死》的笔记-第99页 - 第六章 “这是我们的头等大事”

谨记鲍勃·卢茨的座右铭：“经常犯错，但很少困惑。”人无完人，我们都会犯错。为了你认为正确的做法（意识到自己也可能是错的，因此仍愿意聆听）而争得面红脖子粗，是进步的关键。忽略错误要比造成错误害处更大。在我们这行，不冒风险意味着接受长期必然的失败。