新渠道主张

章节摘录

书摘　　　　　　　　　　　　　　　拓展餐饮终端的营销策略　　在餐饮终端，面向消费者营销的快速消费品(FMCG)主要有五类：一是普通碳酸、果汁饮料；二是功能型保健饮料；三是含乳饮料，如杏仁露、乳酸饮料；四是含酒精饮料；五是专用饮料，如专供糖尿病人饮用的饮料。餐饮终端作为“即时消费”场所，得到了快速消费品生产经营企业的高度重视，已成为商家的必争之地。然而，做餐饮终端不同于商场、超市等零售终端，营销风险很大，尤其是资金风险，必须慎重操作。　　　　　　　　　　　　　　　　　营销机会与风险　　对于商业零售终端，资源向强势、优势品牌倾斜，弱势、劣势品牌想进入必须付出更大的代价，并承担着更大风险。而在餐饮终端，不但是强势、优势品牌的舞台，弱势、劣势品牌亦有咸鱼翻身的机会，甚至超越强势、优势品牌，这就是餐饮终端的特殊性。与商业零售商终端合作，透明度较高，有着较为清晰的、明确的合作规则，而与餐饮终端合作则充满“灰色”，功利性强、短期行为多，“灰色营销”泛滥。因此，供应商在做餐饮终端之前，必须了解餐饮终端的营销机会与营销风险。一、营销机会　　恰是餐饮终端的不规范性，给一些企业创造了机会，甚至是“后来者居上”的机会，在餐饮终端，新品牌打倒老品牌，弱势品牌战胜优势品牌并不是什么稀奇事。　　1、终端资源的独享机会　　企业拥有垄断餐饮终端的机会，如企业出资包店(可按月、按季、按年、按品类)，这样就可以把竞争对手拒之门外。尽管这种垄断已触及法律，但企业包店热情依然不减。　　2、丰厚的产品利润回报　　做餐饮终端，在产品价格上可实现“高价供货、高价销售”，高价产品拥有更大的操作空间，如激励终端人员、提升产品促销空间、提高餐饮终端经营产品的积极性、供应商激励销售业务人员等等，同时也能为供应商带来丰厚的利润。　　3、弱势品牌亦有成功机会　　在餐饮终端，低品牌知名度产品甚至无品牌产品，亦可获得较商业零售终端更多的市场机会。顾客在餐饮终端消费时，不同于在零售卖场购物，由于经营品种有限，顾客的选择空间很小，选择时也往往依赖于服务员推荐，使人员推介这种销售方式发挥，巨大作用。　　4、适度避开恶性“价格战”　　餐饮终端的高加价率，可以适度避免“价格战”。很多企业都曾在餐饮终端追求“平价”，追求“薄利多销”，实际上这种做法的成功率很低，甚至最终被迫退场。餐饮终端对产品加价率极高，一般50％—200％，甚至更高，低价反而不好卖，这与药品营销有着相似之处。二、营销风险　　企业只有在了解可能存在的风险之后，才能衡量自身是否有能力承担这些风险，才能有针对性地进行规避和风险控制。操作餐饮终端可能面临的风险主要有：　　1、餐饮终端稳定性差　　餐饮企业的寿命周期相对较短，超过五年的不足20％，属“短命经济群体”，主要表现为：餐饮终端倒闭、餐饮终端更换老板、餐饮终端躲债翻牌。　　2、通道费用不断增加　　进店费、店庆费、包店费、开瓶费等通道费用屡屡攀升。就拿开瓶费来说，由最初的0．5元升到1元、2元、3元、5元、10元甚至更高，这与产品档次、利润空间等因素有关。　　3、货款结算周期长　　P025-026

内容概要

　　贾昌荣，知名营销专家，国际品牌研究学院研究员、特聘教授，长春市团委特聘青年创业导师，2005年中国企业十大最具魅力策划师、培训师。　　拥有10年市场营销实战经验，先后在国内多家知名企业担任过销售代表、市场部经理、策划总监、营销总监、营销总经理等职务。曾为包括中国及世界500强在内的四十余家企业提供内训服务，并亲自提盘营销策划项目五十多个，深得业界赞赏。　　在MEMKT中国营销网、中国营销传播网、中国营销专家网第三十余家专业网站开主设专栏，并在《销售与市场》、《销售与管理》、《中外管理》、《新营销》、《成功营销》、《中国经营报》等五十余家权威媒体发表专业论文三百余篇，累讲超过一百二十万字。

书籍目录

前  言第一章  终端实务　　“摆平”谈判冲突进终端　　　　冲突源头　　　　冲突表现　　　　事前规避　　　　事中控制　　　　事后化解　　织好终端拦截这张“网”　　　　操作原则　　　　操作要点　　业务员如何做好客户拜访　　　　打有准备之”仗　　　　完美执行不走样　　　　反思、总结与提升　　据展餐馀终端的营销策略　　　　营销机会与风险　　　　进店研究与决策　　　　终端促销与管理　　　一汽大众，终端为王　　　　渠道战略　　　　终端拓展　　　　终端管理　　　　终端服务　　　　终端促销第二章  经销商运作　　经销商，企业要求专营怎么办　　　　企业战略解读　　　　经销商咋出招　　IT分销商遭遇被“扁”之痛　　构筑核心竞争力，做新型经销商　　　　重压下生存状态堪忧……

编辑推荐

　　渠道战略执行偏失，基本质是渠道模式错位，这是渠道冲突的最基本表现形式。而化争这种渠道模式冲突的切入点则是全面整合组织资源，向下游渠道商提供[贴身化]服务，以促进他们尽可能完美地执行生产厂商的渠道战略。　　渠道运动与变革富含着渠道链上弱势群体被盘剥的痛苦“呻吟”，以及被“扁”出局的“残酷”与“血腥”，更充溢着强势群体占有弱势群体资源的“欢呼”与“雀跃”，以及无法填平的占有欲与扩张欲。追根溯源，正是因为渠道合作还未建立起立足于“价值互换”的“共赢规则”，才使渠道链过于脆弱，导致很多企业经不起市场上的大风大浪，在“渠道制胜”的口号声中“翻了船”。

作者简介

渠道战略执行偏失，基本质是渠道模式错位，这是渠道冲突的最基本表现形式。而化争这种渠道模式冲突的切入点则是全面整合组织资源，向下游渠道商提供[贴身化]服务，以促进他们尽可能完美地执行生产厂商的渠道战略。

　　渠道运动与变革富含着渠道链上弱势群体被盘剥的痛苦“呻吟”，以及被“扁”出局的“残酷”与“血腥”，更充溢着强势群体占有弱势群体资源的“欢呼”与“雀跃”，以及无法填平的占有欲与扩张欲。追根溯源，正是因为渠道合作还未建立起立足于“价值互换”的“共赢规则”，才使渠道链过于脆弱，导致很多企业经不起市场上的大风大浪，在“渠道制胜”的口号声中“翻了船”。

---

 新渠道主张下载

---