《转变，很容易》章节试读

《瞬变》的笔记-跨越障碍指南 - 跨越障碍指南

一、【问题】大家看不到改变的必要。
【建议】1、单靠说服骑象人解决不了问题，应该找到感觉。你能否进行手套塔之类的震撼展示，或者像沃斯特那样为塔吉特员工举办服装样品陈列？
2、引起共鸣，让他们知道不做出改变会引发何种后果（请回想会计师阿提拉）。
3、改变环境。环境调整后，人们能看到改变的必要性就无关紧要了。记住，机架空间员工未必看到了改善客户服务的必要性，但呼叫转移系统取消后，无论如何都要接听来电。
二、【问题】我遇到“非我发明”问题：大家抗拒我的想法，因为他们说“我们以前从没这样过”。
【建议】
1、强调认同感：你的想法中是否有与组织历史相符合的部分？（例如，“我们永远是业界先驱”。）或者，你的想法是否和大家共有的专业身份认同感相一致？
2、找出组织内部的亮点，并复制推广。
三、【问题】我们应该行动起来，但却逐渐陷进分析的泥潭。
【建议】
1、不要过度分析，犯骑象人的毛病。你应该找出让大象前进的感觉。
2、指明目标：描绘一张重点明信片，让骑象人开始思考“如何到达终点”而不是“到底该不该做”。
3、指定关键步骤，简化问题。你的1%牛奶运动是什么？
四、【问题】环境已经改变了，我们还需啊哟摒弃旧的行为模式。
【建议】
1、你是否形成新习惯，让骑象人不用总跟大象较劲？
2、设定行动触发扳机，预设行动计划，先想象采取行动的时间和地点。
3、参照娜塔莉.埃尔德确立晨间规程的办法，消除现有负面行为。
4、旧的i模式影响强大，必须确定关键行动，模糊不清是大敌。拉美运输只立下四条简单的原则就走出了财务困境。
五、【问题】大家就是没有动力改变。
【建议】
1、是否存在认同感冲突？如果有，你必须“推销”认同感（正如巴西拉塔的“创新者”）。鼓励大家往新身份迈进一小步（正如“安全驾驶”告示牌的研究），
2、绘制终点明信片，让改变目标更吸引人（正如老师告诉一年级学生“学期结束后就会变成三年级学生”}。
3、降低大家采取行动的难度，正如5分钟房间拯救行动。
4、利用同伴和社会压力来鼓励改变（正如卡雄公布运营管理刊的审稿进度表）。
5、你能否调整路径，甚至让毫无动力的人都能自然而然地行动起来？记住，只要一份详细说明和地图，宿舍里的自私学生也捐出了食物。
六、【问题】明天我就改。
【建议】
1、把改变幅度缩胸到今天就能开始。
2、如果真的不能从今天开始，设定好明天的行动触扳机。
3、强迫自己对别人许下承诺。让你的同事或爱人知道你打算进行改变，请他们从旁施加同伴压力。
七、【问题】大家说：“这不会成功的”。
【建议】
1、找出亮点来证明有可能成功。世界上没有百分之百会失败的事，你要像焦点解决治疗师那样循循善诱，探寻成功的瞬间。
2、想想比尔.帕斯尔斯以及他鼓舞球员的办法。你能否设计一场扭转团队态度的成功？
3、或许有一部分人相信其实能成功。为这群人创造一个自由空间，让他们可以在远离反对者的环境下催化改变。
八、【问题】我知道怎么做，但就是没有采取行动。
【建议】
1、光知道还不够，你的问题出在大象身上。
2、想想5分钟房间拯救行动。从小处做起能帮助你克服恐惧心理。现在这一刻，什么是你能够做到的最小却能代表迈向目标的第一件事情？
3、寻找解决问题的途径。你该怎样调整环境。“强迫”自己进行改变？
4、行为具有传染力。找一个一起参与改变计划，两个人可以彼此监督，相互鼓励。
九、【问题】你不了解这些人，他们真的恨透了改变。
【建议】
他们有多少人已经结婚生子？不管你想改变什么，幅度绝对比不上结婚生子。（对了，顺便复习一下基本归隐错误的章节，你已经犯了这个错误。）
十、【问题】大家一开始很兴奋，但一遇到困难就泄气了。
【建议】
1、先聚焦于培养习惯。一旦习惯养成了，大家就能“不费力”地采取新的行动（想想站着开会的例子），而且也比较不容易走回老路。
2、鼓励大象，提醒大家已经完成的部分（在他们的洗车积分卡上先盖两个章）。
3、灌输成长心态，没有经历失败，就不可能获得成功。想想IDEO的例子，公司事先提醒员工陷入困境时不要惊慌失措。
十一、【问题】要改革的实在太多了。
【建议】
1、缩小改变幅度，让改革小到可以接受的范围。不要给大象放弃的借口。
2、培养成长心态。进步并不容易，成功之前总有失败。失败并不可怕，不要一败不起。
十二、【问题】似乎每个人都同意进行改革，但是毫无动静。
【建议】
1、记住，看似抗拒改变，实则方向不明。迈纳县具名直到当地高中生提出在当地消费10%的关键举措以后，才开始真正动员起来。
2、别忘了路径。路径上有没有需要清除的障碍？
3、能否找到足以树立正面行为的典范的亮点？想想越南村落里的母亲，他们虽然一直希望自己的孩子营养充足，但是直到两件事发生后才得以改变：
（1）、他们从亮点目前身上学会怎么做（加入小虾小蟹和甘薯叶）；
（2）、看见两点母亲的成就让他们满怀希望，做好行动的准备。

《瞬变》的笔记-第一章 骑象人与大象：如何让你的世界变好一些 - 第一章 骑象人与大象：如何让你的世界变好一些

(瞬变:如何让你的世界变好一些)
1.第一章 骑象人与大象：如何让你的世界变好一些
"　　自控能力是一种可耗尽的资源，这是一个至关紧要的认识。"
"人们看上去很懒散的时候，通常是因为已经筋疲力尽了。
"
"有关改变的第三个也是最后一个惊人之处：表面上的顽固不化经常是因为缺乏清晰的方向所导致的。
"
"有关成功的改变的最后一个特点：假如你想让人们进行改变的话，你必须给他们指出一个清晰无误的方向。
"
"现在，你已经大概知道本书会逐渐展开一个由三部分所组成9的框架，这个框架将会在任何你需要去改变自己行为的环境中给你提供指南：?给骑象人提供方向。表面看上去貌似冥顽不化，但其实是缺乏清晰的目标所致，因此要提供清晰无误的方向"
"　　?让大象动起来。表面看上去懒散，实际上却经常是因为已经筋疲力尽。骑象人不可能强迫大象去完成他的目标，因此非常关键的一点是你要让人们头脑中感性的一面参与进来"
"?形成具体的路径。看上去像是人的句题，实际上却经常是外界环境的问题。我们把外界环境（包括周围的环境）称为“路径”(Path)。当你能够形成具体路径的时候，不管骑象人和大象到底怎么样，改变都会更加容易产生。"


2.第二章 帮助骑象人：为你的改变找到闪光
"先去寻找闪光点，然后一次解决许多不同种类的问题，这并不令人惊讶。成功、进行改变的尝试牵扯到了整个框架中的三个部分：骑象人、大象和环境。（在这本书中，当我们要去解释这个框架中的某个部分时，我们都会提醒你不管何时何地，这三个因素几乎都是相辅相成的。）"
"这些成功案例的光芒——这些闪光点——不但能够提供进行改变的路线图，还能够提供希望。所以，改变是可能的"


3.第三章 帮助骑象人：让骑者找出关键的改变
"这里所出现的情况就是“决策瘫痪”。更多的选择项，甚至是不错的选择项，也会让我们感到迷惑，并且使得我们退回到那个“弃权”的选项中去了。"
"改变带来了一系列的新选项，而这又造成了新的不确定性。让我们在这里明确说明一下：不仅仅是出现各种选项会造成决策擁痪就像是从100种不同的油炸饼中选出一种那样——事实上，各种选项本身也是含混不清的。在发生改变的时候，你可能就不知道到底有什么样的选项可以去进行选择，或许你根本就不知道自己需要去做出决定。而和桌子上放着24种果酱的情形一样，这种选项的不确定性本身也会导致决策瘫痪的出现。
"
"含混不清是进行改变的大敌。因此你必须脚踏实地，不再纠缠于所谓的抱负而是开始行动。简而言之，想要进行改变，你所需要的，是勾勒出那些具备关键性的步骤。
"
"　　清晰的路线指南，会瓦解人们冥顽不灵的反抗"

4.第三章 帮助骑象人：让骑者找出关键的改变
"我们需要的是一种或许可以被称为是“目的地明信片”(destinationpostcard)的东西。它是一幅来自不远的未来的明媚图景，昭示着什么是可能的。"
"想要实现这样的目标，你需要有一个明确无误的目标"
"在绝大多数的组织之中，提出的很多目标都不能够让人们产生情绪上的共鸣。“聪明”(SMART)的目标变成了老生常谈。[SMART代表的是明确（Specific)、可衡量(Measurable)、可实施（Actionable)、有相关性（Relevant)和及时（Timely)。]"
"有的目标含糊不清，而且纠缠于细枝末节（“我们每天都要想尽办法让我们的客户感到满意！”）。对于那些含义不明的目标所造成的恶果来说，具备特殊性的SMART目标算得上是一种很好的纠正。但是，SMART目标更加适用于稳定不变的环境，而不是充满变动的环境。"
"　　“目的地明信片”负有双重职责：它既告诉骑象人目的地到底在何方，还能让大象明白为什么前往这个目的地是值得的。
"
"假如你担心在自己家里或工作中出现这种“使违规变得合理”的可能性的话，就需要把目标中的含糊不清的因素消灭干净。你需要提出一个“非黑即白”(Black*Whitegoal)的目标。这个目标的含义就是，要么全得，要么全失。而在你担心改革出现滑坡的时候，这是个非常有用的方法。"
"把“目的地明信片”所蕴含的情感性力量，和通过“非黑即白”的目标而将“把违规合理化”碾碎的力量结合在一起，则是有可能的。"
"假如你担忧自己的团队可能会消极应对，或者假如你担忧沉默的抵抗可能会减弱甚至是抵消你进行改变的主动性，“非黑即白”的目标或许将会是正确的解决方案，但需要澄清的是，你并不是永远都需要一个如此确凿无疑的目标。"
"你需要用一个好的行为规划来作为你对目的地明信片的支持,这正是取得成功的秘诀。你不必做的是在今天和目的地之间提前预期每一个路口的转向。这不是说描绘整个旅程是不值得去做的，而是因为这根本就是不可能的。认为自己能够把前往目的地的每一个路口向哪个方向拐都先期规划出来的想法，很可能就是一种SfiT骑象人：让骑者找到改变的方向B骄傲自大的行为。
　　一旦你开始行动，就不要为其间的某个过程困扰，因为等你走到那一步，情况早已发生改变。你只需要清楚地知道自己到底在哪儿，而你到底想到哪儿去就可以了，然后就采取行动吧。
"
"当你向处于自己头脑或者那些你尝试着去影响到的人的头脑中的骑象人进行呼吁时，你的策略应该是非常简单的。
"
"首先，找到闪光点。"
"　其次，给骑象人指引方向，开始和结束的方向都要指出来。给他送出一张目的地明信片（“你们将会很快成为三年级学生！”），而且规划出一开始所要采取的关键性步骤"

5.第五章 管好你的大象：让它找到感觉
"绝大多数人认为，改变是以这样的顺序来进行的：进行分析，进行思考，然后进行改变。分析-思考-改变已经成了一种模式。而在一个正常的环境当中，这样的模式可能会运行得非常好。"
"但是，进行一些巨大改变的环境却与上述所说不同。在绝大多数进行改变的例子当中，各种因素并非已知，而未来到底是什么样子也是模糊不清的。因为改变会带来不确定性，所以人们头脑中的大象就不愿意进行改变，而跟它讲道理是无法克服这种不情愿的。"
"在绝大多数成功进行变革的案例当中，变革所发生的次序为什么会看上去非常不同的原因，正是这样一个模式：观察-感知-改变（SEE-FEEL-CHANGE)。
"
"我们经常会听到说，人们只有在发生危机不得不改的时候才会发生改变，这意味着我们需要去制造出一种恐惧或者是焦虑或者是厄运的感觉来。"
"“尝试进行改变的领导者们，必须让人们确信，组织已经处在生死边缘。或者至少人们也要相信，假如想要组织幸存在而且兴旺的话，就需要进行根本性的改变。”换句话说，假如需要的话，我们就必须制造出一场危机，以便让人们确信他们正面临一场灾难，所以除了进行改变之外，别无选择。
"
"在日常的生活当中，正是负面的情绪帮助我们避免了风险和同麻烦直接面对面。
"
"在我们的思维当中，一系列的负面情绪总是会导致“窄化效应”（narrowingeffect)。假如在穿过一条黑暗峡谷的时候，你的身体已经变得紧张了，你的大脑是不可能还在思索着明天到底要做些什么事情的。恐惧、愤怒和恶心让我们的情绪更加集中了起来。"
"跟一系列的负面情绪所导致的“窄化效应”比较起来，正面情绪的目的是“扩展且构建”我们的思维和行动。"

6.第六章 管好你的大象：降低改变的门槛
"没有人能够保证会出现一次“微小的胜利”，有太多东西超过了我们的掌控能力。但是，我们的目的是变得足够聪明，能够知道我们正在掌控的到底是什么。而我们能够掌控的一件事情是，我们如何定义什么是最终的胜利，以及什么是能够促使这种胜利出现的小小的胜利。
　　你希望选择的小小的胜利有两个特点：它们是有意义的，而且它们还“能够很快实现”。"
"微小的目标导致的是微小的胜利，而微小的胜利经常能够触发一种积极行为的改变。"
7.第七章 管好你的大象：增加你的人气
"当人们在生活中做出选择的时候，他们倾向于依赖一到两种最基本的决策模型。第一种，是经济学专业的学生们熟悉的“后果分析模型”（ConsequencesModel)。这种模型假设，当我们要做出决定的时候，我们会衡量成本以及我们的各种选项所带来的不同收益，最终选择的是那个能够让我们的满足感最大化的选项。这是一种理性的、分析性的方法。"
"我们在做出选择的时候，还有另外的一种方式，该方式被称为“认同模型”（IdentityModel)。在这种模型当中，人们肯定会问他们自己三个问题：我是谁？这是一种什么样的情形？像我一样的人在面临这种情形时会怎么做？注意这里面缺少了什么部分：它不包含任何对于成本和收益的分析。
"
"那些具有成长心态的人就相信，能力就像肌肉一样，是能够通过练习来增强的。经过精心的努力，我们可以让自己在写作、管理或者是聆听爱人心事的技巧方面表现得更好。具备这种头脑的人更愿意接受挑战，尽管会有失败的风险。"
"我们已经认识到，有关改变的核心挑战,就是如何持续地让大象前进。在此过程当中，需要给骑象人指出方向，需要给大象提供动力。我们也认识到了动力来自感觉——光是知道相关的知识并不足以让人们进行改变——以及信心。我们必须让大象去相信，它是有能力进行改变的。有两种方式能够培养人们的信心，以便让他们在面对自己所面临的挑战时觉得自己相对“强大”。要么是把改变的难度降低，要么是让人们变得更强大起来（或者两招同时使用）。
"

8.第八章 让大象找到新的道路：改变外部环境
"改变外部环境的扭转环境意味着让正确的行为更加容易，让错误的行为变得更加困难，其实就是这么简单。"

9.第九章 让大象找到新的道路：形成新的习惯
"人会在难以置信的程度上对于环境和文化一一他们所处社区中的规范以及对成员们的预期一-非常敏感。我们都希望让自己衣着得体，谈吐大方，出入与身份相符的场所。因为我们出于本能地希望让自己跟同龄人一致，而行为是有传染性的。"
"即便是环境中很微小的改变，也能够造成行为上的改变。"
"现在让我们把这个脑子里的计划称之为“行动触发器”（actiontrigger)0在你遇到一个明确的“环境触发器”（situationaltrigger)(送孩子到学校之后、明天早上）的时候，你做了一个决定，要去实现一个明确的行动计划（进行锻炼)。"
"你如何能够养成一种有助于自已改变的目标实现的习惯呢？只有两件事情需要进行考虑：首先，这种习惯需要能够促进这个任务的实现，"
"其次，这个习惯应该相对来说容易养成。假如它太难以实现的话，它是否可以存在都会变成问题了。"
"截止到现在，我们已经讨论了如何去改变环境，我们提到了两种主要的措施：扭转环境，以及建立习惯。有一种工具能够将这两种措施完美地融合在一起。
　　这种工具的名字叫做“遵从清单”（humblechecklist)。"
"即便是在做某事的时候没有什么固定不变的正确方式，但在一个复杂的环境当中，清单也能够帮助人们避免出现盲点。"
"你如何能够给自己或者是自己的团队创造出一种有助于进行改变的环境呢？我们已经看到了，支持性的习惯"
"不仅如此，“行动触发器”还让你减轻了做出决定的痛苦，即便是一份简单的清单也是有帮助的。"

10.第十章 让大象找到新的道路：来自同伴的压力
"　在一系列情况不明的情形之中——例如屋子里不断有烟雾涌进的时候或者很明显有人摔倒的时候——人们会从其他的人身上寻找线索，看到底应该如何应对当下的情况。"
"不管是有意还是无意，我们都会模仿其他人的一系列行为。尤其在环境是我们不熟悉或者是情况不明朗的时候，我们更是会亦步亦趋。而从定义上来说，行为的改变也是我们所不熟悉的。因此，假如你想要改变什么事情的话，你就必须密切关注环境所发散出来的信号，因为它们要么会让改变成功，要么会让努力泡汤。
"
"　　我们已经看到了，在个体及群体层面，行为都是具备传染性的。那么，行为在整个社会层面也具有传染性，应该也不会让你感到惊讶。"
"假如你想要改革自己组织机构内的文化，你就必须把改革派们召集到一起。因为他们不仅需要一个自由的空间，还需要时间团结到一起，以应对反对他们的声音。
　　还有一个更加违反我们直觉的经验是，你必须让自己的组织内部存在由认同感+同而导致的冲突。至少是在一段时期以内，你必须允许“我们Vs.他们”这种冲突的存在。"

11.第十一章 改变其实很容易：你的世界发生改变的12个指南
"我们如何让自己一步接一步地走下去呢？
"
"第一件需要做的事情，是认识到并且庆祝自己已经迈出了第一步。有些你做过的事情已经起到了效果：你已经给骑象人提供了方向，你已经让大象行动了起来，你已经扭转了环境，而你的团队或者是你本人也已经行动了起来。当你认识到自己已经行动起来之后，你就可以不断地将其巩固并坚持下去了。"
"不断地巩固，是让人迈出第一步之后迈出第二步、第三步以及第N步的秘密武器。而这也』E是问题所在，因为我们中间的绝大多数人都不是什么擅长进行自我巩固的人，我们很容易半途而废。在工作中，我们愿意跟同事们一起集体抱怨。但这是彻底错误的做法，我们需要的是寻找闪光点，然后对其进行奖励，+管闪光点有多么的微不足道，都要进行奖励。"
"　　你将怎么去改变？
　　让你的世界发生改变的12个指南
"
"问题1:人们注意不到要进行改变。
"
"建议：1.你不要通过与骑象人进行对话来克服这个问题。相反，你应该诉诸感情。你能够实现一个戏剧般的展示"
"2.引起共鸣。向人们展示假如不改变的话将会产生什么问题"
"3.改变环境。因此人们是不是看到了需要进行改变，都是不相关的了。"
"问题2:我现在遇到了"别出新花样”的问题：人们抵制我的意见，因为他们说"我们之前就是这么干的”。
"
"　　建议：1.强调认同性。你的主意中是不是有些部分是与你的组织的历史相符合的？（例如，我们一直是这个领域里的领导者。）或者，你的主意是不是4人们所共享的一种专业性的认同感相一致？或者与他们所共享的一种专业性的认同感相一致？2.找到一个在本组织中出现的闪光点，并且复制它"
"问题3:我们应该做点什么事情了，但却总是纠结在不断的分析阶段里了。
"
"建议：1.不要分析过多，这正是骑象人的弱点。相反，要找到一种能够让大象行动起来的感觉。2.制作一张目的地明信片。这样的话，骑象人就会开始分析如何到达那里，而不是纠结于某个事情是不是应该做。3.通过勾勒出关键步骤来使问题得到简化。你从引用脂肪含量1%的牛奶的运动中获得了什么？
"
"　　问题4:环境已经改变了，而我们需要去改变我们以往的行为轨迹。
"
"建议：1.你是不是能够养成一种新的习惯，让骑象人不必总是跟大象较劲呢？2.设定一种触发性机制。通过想象你要改变行事方式的时间和地点的情况，来事先为自己做出决定。3.提前创造一个惯常的程序，取代旧的、糟糕的习惯。4?旧习惯是强有力的，因为含混不清是大敌，所以要确保巳经勾勒出了关键步骤。"
"问题5:人们就是对改变无动于衷。
"
"建议：I.是否在这个过程中存在着认同性混乱的问题？假如是的话，你需要“兜售”新的认同性"
"2.制作出一张目的地明信片，让改变变得更加有吸引力"
"3.降低让人们采取行动的门槛"
"4.使用社会压力来鼓励改变。5.你是不是能够把进行改变的道路平整到让那些即便是最缺乏动力的人都能够行动起来了？"
"　问题6:我明天就改。
"
"建议：缩小改变的范围，所以你今天就能够开始改变了。2.假如你没法从今天就开始改的话，为明天设定一个开始改的触发机制。3.让你对其他的某个人负有责任。让你的伙伴或者是爱人知道你正在尝试着进行改变，而来自同伴的压力将会帮助到你的。
"
"　　问题7:人们总是说，“这没用的”。
"
"建议：1.找到一个闪光点，证明它是有用的。不可能连一个成功的案例都没有。就像是一个以解决方案为导向的治疗师一样，寻找成功的光辉。2.想想比尔?帕塞尔斯和他通过在练习中的小胜利来刺激运动员们的方式。你是不是也可以构想出一种成功,来改变队员们的态度呢？3.有些人可能的确认为它将会是有用的。为这些人创造一个自由的空间，使他们可以在不必直接面对反对意见的情况下推动改变。
"
"问题8:我知道我应该做什么，可我就是不做。
"
"建议：1.光知道还是不够的。你脑袋里的大象有问题。2.想想5分钟房间拯救方案。从小事做起能够帮助你克服畏惧心理。你能够做的什么最毫不起眼的事情现在就能够做到的一一是可以代表着朝向目标迈进第一步的？3.寻找解决问题的途径。你能够扭转环境，以至于你要“被迫”进行改变了么？4.行为是具有传染性的。找一些人来与你一起进行改变，这样你们就能够彼此鼓励广。
"
"问题9:你不了解我的下属，他们非常憎恨改变"
"建议：你手下有多少人已经结婚或者已经有一个孩子了？不管你正在推行的是什么，都要比结婚或养育子女简单。（而且，顺便说一F，重新读一下有关基本归因误差的那一节。你可能把问题给混淆了。）"
"问题10:—开始人们感到很激动，但当我们遇到了难啃的骨头后就泄气了。
"
"建议：1.将目光聚焦于培养习惯。当你将习惯养成之后，你就“免费”得到了新的行为方式（想想站着开会的例子），而且情况发生反弹的可能性就更小了。2.通过提醒人们他们已经取得了多少成绩来让大象获得动力（例如在人们的洗车长上先贴上两个标志)。3.培养成长心态。任何成功的取得，都要经历困难的过程。回想一下IDEO公司的例子，这能提醒员工在经历困境的时候不要垂头丧气。
"
"问题11:改变的东西太多了。
　　建议：1.在它变得太多之前，缩小改变的范围。2.开始培养成长心态。进步不总是能够轻而易举的得来——取得成功的路上总会碰到一些失败。当这些失败出现的时候，别自己打败自己。
"
"问题12:当说到我们进行改变的时候，看上去每个人都同意,但却什么也没发生。
　　建议：1.记住，通常那些看上去毫无效果的改变，经常是因为_标缺乏清晰度所导致的。当高中学生们勾勒出关键步骤——多在矿区花10%的钱——之后，矿区的居民们真的开始改变了。2.别忘了道路，以及你能够移除的障碍是什么。3.你能找到一个可以作为正确行为典范的闪光点吗？"

《瞬变》的笔记-第239页 - 行动框架

根据本书“附录1：行动框架”整理的思维导图。

《瞬变》的笔记-第4页

想要改变他人的行为，必须改变其所处的情景。
看似懒于改变，实则精疲力尽。
看似心生抗拒，实则方向不明。

《瞬变》的笔记-第141页 - 影響他人

認同是影響人們決策方式的關鍵因素，違背認同的改變方案往往會以失敗告終。（所以說，用獎勵的方式來改變他人行為是相當不明智的。）那麼，真正的難題在於：該怎樣講你希望的目標塑造成事關認同而非事關結果的改變呢？

《瞬变》的笔记-第1页

《瞬变》的笔记-《瞬变》行动框架 - 《瞬变》行动框架

改变，意味着有人要开始转变行动方式，可能是你自己，也可能是你的团队，先想好行动对象。
每个人心中都有一个情感面的大象，一个理智面的骑象人。除了双管齐下，还需要帮助两者营造好环境面的路径。使之顺畅抵达终点。总之，你必须完成改变的三部曲：
一、指挥骑象人：
（1）、找到亮点：找出成功案例，复制推广亮点。【杰里.斯特宁的越南妈妈故事，焦点解决治疗方案】
（2）、指定关键举措：无需高瞻远瞩，着眼于关键步骤。【1%牛奶运动、拉美运输四条原则】
（3）、指明目标：预先指明方向和原因大有助益。【成为“三年级学生”、英国石油“杜绝干井“】
二、激励大象：
（1）、找到感觉：只是头脑知道未必能改变，必须形成感觉。【手套展、化疗电子游戏、沃特斯向塔吉特员工展示服装样品】
（2）、缩小改变幅度：分解改变步骤，消除大象恐惧。【5分钟房间拯救行动、联邦政府采购改革】
（3）、影响他人：建立新的认同感，灌输成长心态。【巴西拉塔员工“创新者”、初中生数学成绩猛增】
三、营造路径
（1）、调整环境：情境影响行为，设法改变环境。【机架空间取消呼叫转接系统、亚马逊一键下单功能、简化在线工时表】
（2）、培养习惯：形成习惯则不费力，设法鼓励培养习惯。【设定“行动触发扳机”、节食者每天多喝两碗汤、使用检查清单】
（3）、召集同伴：行为具传染力，设法号召众人。【坦桑尼亚“法塔基”、医院“自由空间”、小费盒预先投钱】