人件（原书第3版）
出版日期:2014-8
ISBN:9787111474368
作者:[美] Tom DeMarco,[美] Timothy Lister
页数:288页
内容概要
作者：
Tom DeMarco
Atlantic Systems Guild公司首席咨询师，结构化分析和设计的创始人之一。他共出版了9本书，如《最后期限》、《与熊共舞：软件项目风险管理》和《项目百态：深入理解软件项目行为模式》等。目前，他在缅因大学教授伦理学。
Timo thy Lister
Atlantic Systems Guild公司首席咨询师，除本书外，还参与撰写了《与熊共舞：软件项目风险管理》和《项目百态：深入理解软件项目行为模式》。他是IEEE、ACM和Cutter IT Trends的会员，并且是Cutter的研究员。
译者：
肖然
ThoughtWorks中国区咨询负责人。在过去的5年时间里，先后为国内外10多家大中型IT企业提供了敏捷开发相关的流程、实践及技术架构的咨询及辅导。由于敏捷开发对内建质量保障体系的强调及对全员参与测试的要求，在为各个研发组织设计、落地组织及技术架构的过程中，肖然积累了很多在不同业务背景及研发团队中实施敏捷质量保障体系的经验。作为思特沃克中国区管理团队一员，肖然也在实践并探索如何建立更加有效及创新的IT组织。
张逸
软件开发生涯经历了从程序员、项目经理、测试经理、开发部长、技术总监到架构师的一个循环，现在幸福地回到程序员的起点。现为ThoughtWorks咨询师、程序员。管理上，正大力推进敏捷与精益在软件开发过程中的实践与转型；技术上，热衷于在传统设计领域中引入函数式设计思想。著译包括《软件设计精要与模式》、《WCF编程》、《Java设计模式》和《恰如其分的软件架构》。
滕云
一个半路出家的程序员；一个军事武器狂热分子；一个并不合格的古典音乐爱好者；一个拙劣的填词。目前主要从事金融和保险领域的企业级软件开发，主要感兴趣的技术领域包括Java EE、Linux、领域驱动设计和持续交付等。他的译著有《实现领域驱动设计》。
书籍目录
译者序
前言
作者简介
译者简介
第一部分管理人力资源
此时此刻，一个项目正在走向失败
游戏的名称
高科技的幻觉
干酪汉堡，做一个，卖一个
错误在所难免
管理：傻瓜定义
人力商店
稳定的项目濒临死亡
我们只是做事，没时间考虑工作自身
维也纳在等你
西班牙理论
来自家里的一句话
不存在加班的谎言
工作狂
工作效率：赢得战斗，输掉战争
反思
质量——如果时间允许
飞离卓越的航班
质量是免费的，但是……
否决的力量
再谈帕金森定律
帕金森定律和牛顿定律
如果经历了我们的见闻，你就不会这样说了
来自新南威尔士大学的数据
帕金森主题的变异
苦杏素
在睡梦中减肥
七宗罪
这就是管理
第二部分办公环境
家具警察
警察思路
统一的塑料地下室
“朝九晚五在这里啥也完成不了。”
弃权政策
编码战争游戏：观察生产效率的因素
个体差异
生产效率的非相关因素
你可能不想让你的老板知道
工作环境的影响
我们证明了什么
在空间上省钱
席卷大地的瘟疫
让我们暂停抨击，来谈几点事实
工作环境质量和产品质量
诺贝尔奖级别的发现
躲起来
间奏曲：生产效率度量和不明飞行物
吉尔布定律
但是，不知你可否接受
闭上你的眼睛去度量
大脑时间与身体时间
流
没有流的无休止状态
根据流来计算时间
E参数
一座丝巾花园
对工作的思考
电话
进入另一个世界
魔界奇谭
修改过的电话道德
不兼容的多任务处理
门的回归
表演还未结束，直到胖妈开始演唱
闪亮的问题
创意空间
活力空间
打破企业常规
采取保护步骤
亚历山大的有机控制理论
模式
第一个模式：从工具箱里定制工作空间
第二个模式：窗户
第三个模式：室内和室外空间
第四个模式：公共空间
模式之模式
回归现实
第三部分正确的人
霍恩布洛尔因素
天生与后天练就
整齐的塑料人
着装标准
词汇代号：专业
企业熵
谈谈领导力
作为工作压榨机制的领导力
作为服务的领导力
领导力和创新
领导力：言与行
雇一名杂耍演员
作品集
技能测试
组织一场试演
与他人良好合作
首先，机遇
食物魔法
是的，但是……
童年的终结
科技——和它的反面
持续不断的局部注意力
明确合同
昔日的杀手级应用
在这儿很开心
离职率：明显的花费
离职的隐性成本
人们为何要离开
一种特殊的病理学：公司搬迁
永恒之地的观念
人力资本
对人来说呢？
谁在意这些？
衡量人力资本投资
新人上手需要多长时间？
玩华尔街的游戏
第四部分高效团队养成
整体大于部分之和
有凝聚力团队的概念
歇斯底里式的乐观管理
纳瓦隆大炮
有凝聚力团队的标志
团队和团伙
黑衣团队
传奇团队的人员组成
可怜的地球生物，谁能拯救你们呢？
小结
团队自毁
防御式管理
官僚主义
物理分隔
时间碎片
牺牲产品质量
伪造截止日期
团伙控制
重游伤心地
再谈团队自毁
可恶的标语和纪念牌
加班：一种意外的副作用
竞争
考虑一个类比
这有关系吗？辅导的重要性
再谈团队自毁
混合的隐喻
一顿意面晚餐
团队效应开始起作用
这里发生了什么？
敞开和服
感觉好，请“病”假
走出去
存在规则，但我们要打破规则
带嘴唇的鸡
这里谁说了算？
团队形成的化学反应
对质量的执著追求
结婚时，我告诉她我爱她
精英团队
不要拆散洋基队
团队行为的网络模型
中餐菜谱的选择
做个总结
第五部分沃土
自我愈复系统
确定性与非确定性系统
方法学的隐蔽含义
疯狂的方法学
恶意合规问题
鸡和鸡蛋
再论高科技假象
与风险共舞
不要逃避风险
我们几乎从不管理的一种风险
为什么不达标的风险总是没有得到管理
会议、独白和交流
神经硬化
“科技手段增强”的会议
站立会议
基本的健康会议
仪式
太多参与者
开放空间社交
治愈会议上瘾组织的处方
终极管理罪恶得主是……
举例说明
项目状态会议只关于状态
早期超编
再说碎片化
尊重你自己的投资
“邪恶”电邮
忆往昔
公司内垃圾邮件
“FYI”到底啥意思？
是开放型组织，还是公社？
撤销被动的同意
建立一个少垃圾邮件、自我协调的组织
让改变成为可能
现在，聆听另一位著名顾问的几句话
老板，这想法很妙。我马上着手进行
一个更好的变化模型
安全第一
组织型学习
经验与学习
一个重新设计的例子
组织型学习的关键问题
管理团队
空白地带的危险
构建社区
偏离公司政治
为什么需要社区
没有魔法
第六部分快乐地工作
混乱与秩序
进步是我们最大的问题
试点项目
战争游戏
头脑风暴
培训、旅行、会议、庆祝和撤退
自由电子
小作坊现象
同事、大师、内部创业者
没有前车之鉴
霍尔加?丹斯克
然而，为什么是我？
沉睡巨人
醒来吧，霍尔加
作者简介
在软件管理领域，很少有著作能够与本书媲美。作为经久不衰的畅销书，本书深刻地洞察到软件开发的最大问题不在于技术，而在于人。人的因素并不容易解决，一旦解决了，你将更有可能获得成功。
本书是软件管理领域的传奇经典，被誉为“对美国软件业影响最大的一本书”。全书从管理人力资源、创建健康的办公环境、雇用并留用正确的人、高效团队形成、改造企业文化和快乐工作等多个角度阐释了如何思考和管理软件开发的最大问题——人（而不是技术），以得到高效的项目和团队。
作者在第3版中添加了6章内容，并对先前的内容做了调整，使其更能应对当今软件的开发环境和挑战。例如，第3版讨论了一些领导力上的病理症状，这些是先前版本中没有作为病理来归纳的；书中还讲述了会议文化的演进，以及如何管理新旧成员水火不容的混合团队，讨论了为何一些日常使用的工具会成为团队前进的阻力而非动力。任何需要管理软件项目或软件组织的人员都能从本书中寻找到有价值的建议。
新增内容：
第15章 谈谈领导力，讨论了一些领导力上的病理症状
第17章与人合作，如何管理新旧成员水火不容的混合团队
第18章 童年的终结，如何引导新员工合理使用公司的科技／环境
第30章与风险共舞，管理风险
第31章 会议、独白和交流，讲述了会议文化的演进
第33章（邪恶）邮件，建立一个少垃圾邮件、自我协调的组织
发布书评
精彩书评 (总计3条)
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翻译比较差，阅读起来不太顺畅，翻译章节的标题与内容阐述的观点看不出来有什么关系，给读者结构混乱的感觉。角度中立，阐述的观点是很多互联网公司存在的问题………………………，阐述项目管理，办公环境，人事招聘等作者认为重要又常见的问题 -
第一部分：管理人力资源作为管理者，我们多少人容易陷入一种点心的失败失败前景：习惯吧人当作固定的模块来管理我们研究的绝大多数失败心目中，没有一个是因单纯的技术问题导致失败的。“政治”是被访问者最常提及的失败原因。但这个词经常背人们习惯性地含混使用......更为准确的描述：项目的社会学。本书的基本论调都是基于这个想法：我们工作中的问题更多属于社会学范畴，而非技术范畴[XF]社会学问题不能用技术性思路来解决大多数管理者坦诚：他们对人的担心更甚于对技术的担心。但他们很少以此种方式去管理，他们的管理方式总是视技术为主要关注点。他们总是越俎代庖......最重要的与人相关的要素缺被放倒了最低优先级。倘若你发现自己更加关注技术问题而非社会问题，那你就是一名杂耍演员，在一条昏暗的街道丢失了钥匙，却俊巡至邻近的街道去寻找，并美名其曰：那里的灯光更亮[XF]现代版的刻舟求剑人性化的管理者却能认识到正是这种独特性（员工的独特个性）使得项目团队产生了化学反应，是团队充满活力与高效的源泉。“几年前，在我教授一堂企业内部设计课程时，一位高级管理者抓住我，要我评估课堂的血液（他项目上的员工）。他对一位女士尤为好奇，毫不掩饰对她的质疑：“我看不见她给项目带来的贡献，她不是一个好的开发人员或测试人员，或者任何其他专业人员。”在做了一些调查后，我发现了一个引人注目的事实：在她12年的公司生涯中，她所在的项目没有一个不少获得巨大成功的。她的贡献不是很明显，但她所在的项目总是成功了。在课堂观察了她一周，并与她的同事交流过后，我得出一个结论：她就是一个超级催化剂。她的存在使得团队内部更有黏度。她帮助团队成员互相交流和相处，有她的项目会变得更加有趣。当我试图向那位管理者阐述这一理念时，我被震惊了：他居然不知道催化剂这个角色在一个项目中的重要性。”催化剂很重要，因为项目总是处于不断变化的状态。一个能让项目更稳定的人抵得上两个做事的人。项目越是需要一个无法完成的固定时间交付，项目团队就越不能缺乏频繁的头脑风暴，或者项目组聚餐之类的活动来帮助团队形成一个统一的整体。让定薪员工加班是无知的管理人士脑海中的臆想。是啊，星期六工作几小时困难对星期一的最后期限由帮助，带来的后果却是需要花“地下时间”来弥补他们自己的生活。（地下时间指虽是工作时间，却做着与工作无关的事情的那些时间——译者注）压力不好让人工作得更好——只是工作得更快。（作者的理解）帕金森定律：只有设定不可能完成的交付日期，才能保证工作的完成。——帕金森定律（的这种理解）基本不可能运用到你的工作中。只要大家热爱工作，就不可能让一项工作变的遥遥无期——这会推迟获得他们向往的满足感。在不需要降低标准、牺牲质量的生活，他们和你一样，期望工作能快点完成。如果惩罚比较少见，而时间点也能够掌握的恰到好处，惩罚就看你起作用。若需要较长施以惩罚，就说明你自身是有问题的。软件管理的七宗罪：- 有一个你不知道的新窍门可以让产能飙升- 其他管理者正在收获100%、200%乃至更多的增长- 技术日新月异，你依旧过时啦- 改变程序语言会给你带来巨大的提升- 因为库存（backlog）的缘故，你需要马上让产能翻倍- 你自动化了其他所有东西；难道不是要你自动化掉你的软件开发人员吗？- 你的员工在巨大的压力下工作得更好这就是管理：“早年，我还是一名开发人员，有幸在莎伦＊温伯格管理的项目中工作过。她后来成为了科德及日期咨询集团（Codd and Date Consulting Group）的主席。我认为她简直就是启发式管理的活榜样。一个下雪天，我拖着病体搭建者我们那不够完善的系统，准备用户掩饰。莎伦将来，发现我在控制台前强撑着精神做事。她转身离开，几分钟后，她端着一碗热汤出现了。喝完她的热汤，我精神一振，然后问她在管理工作如此繁忙的同事，怎么有时间来做这些。她给了我一个招牌式的微笑，然后说：“汤姆，这就是挂了。””莎伦熟知所有剧院良好本能的管理者深谙的道理：管理者的作用不是让大家去关注，而是创造环境，让大家可以顺利开展工作。第二部分：办公环境当你工作时，你想要不时抬头往远处看看，让你的眼睛聚焦在一个比桌面药远很多的地方从而得到休息。如果在8英尺前立着一堵墙，那么你的眼睛很难调整焦点，也就得不到休息。在这种情况下，你会觉得空间太封闭了。[XF]所以大家喜欢咖啡厅｀｀｀第三部分：正确的人尝试修复因为“管理者即战略家”（manager as strategist）观点带来的破坏，并引导如下的思考：- 找到合适的人- 让他们愉快工作，不愿离开- 让他们自由发挥在霍恩布洛尔船长的故事中，不断重复的主题是他内心预感到进取者都是天生的，而不是后天练成的。他那些通过抽签决定的下属都是不可靠或者愚蠢的。他知道她们在某个关键时刻会掉链子。（他们都这么做了。）他也知道只有少数能够跟他并肩战斗的人才是他真正的资源。让这部分人成长起来，而去了解什么时候该依靠他们，这事霍恩布洛尔船长最大的能力。[XF]与《首先打破一切常规》的理念一致。关注发挥人的优势，而非去弥补缺陷。影响照片的并不仅仅是你个人存在的倾向，你所在的组织下意识也在制造自己的标准。在一个健康的公司文化下，这种影响微乎其微，以至于可以忽略；若公司的文化不够健康，想要找到一个与其他人比较显得特立独行的关键人物，就变的异常困难，甚至根本不可能。这种对整齐划一的要求是部分管理者缺乏安全感的表现。自信的管理者不会关心团队成员释放按时理发或是否打领带。他们的荣耀系于员工做出的成绩。最有价值的员工开始意识到他们的才华没有得到重视，他们在工作上的成就还不如他们的发型和领带重要。最后他们会选择离开。企业熵：在一个公司或组织里，熵被认为是态度、外貌和思考过程的统一。在热力学中，熵在宇宙中总是增加的，企业熵同样也是如此。管理热力学第二定律：组织里的熵总是增加的。这就是为什么老龄化机构比起于有活力的年轻公司来，总是决定约束更多，因而缺少了工作的乐趣。我们无法改变这个整体现象，但可以在自己的领域做出改变。最成功的管理者总是能摇动熵、带来正确的员工，并让他们展现自我，甚至允许他们偏离公司的标准。你所在的组织可能已经僵化，但你可以让你负责的部门幸免于难。真正的创新很可能对创新者之外的人产生影响力，这会让上层管理者心生忌惮，往往会怀疑他想从下面来管理组织。结论就是，即使最好的创新也需要一点离经叛道的领导力。只要你问了候选人，大部分人都会很高兴地带来一件样品。有什么比让候选人带着自己的工作案例来面试更合理呢？组织一场试演：试演作为融合新人和老员工的催化剂作用就显现出来了。一次成功的试演就像是一次同行认证；反之似乎也成立，一次失败的试演也能提升已有员工的士气，它不停地告诉大家，你之所以能被雇用，并不是机缘巧合，凭借好运气，在合适的时机让自己的简历出现在我的办公桌上。确保应聘者讲述的是跟你组织从事的工作紧密相关的事情。我们能够获知的离职率大多数都在每年80%～33%之间，平均一名员工在职时间为15～36个月。换人的成本大概等于4.5～5个月的人力成本。人们为何要离开：对于遭遇高离职率的公司来说（大于30%），下面的因素可能造成高的离职率：过客心态：同事造成不希望长期投入工作的感觉可被替代感：管理层认为员工指数可被替代的部件（因为离职率太高，所以没有人不可替换）这种情况下，忠诚是可笑的：谁户对一个视自己员工如部件的组织效忠？在日立软件，培训新人时首席科学家的主要职责[XF]在腾讯也是这样，高级人才必须承担讲师角色新人上手需要多长时间？6个月从一个负产出者达到前任的产出效率？这对一个新进的软件应用开发人员来说是比较合理的，但如果对稍微复杂一些的工作，可能就永远不够了。第四部分：高效团队养成一旦团队产生的凝聚力，成功的几率将大大增加。这样的团队几乎不可阻挡，如同一台推土机。管理这样的推土机团队是相当令人愉快的，你主要的时间都花在清理路障、铺平通向成功的道路，防止局外人拖累团队上——“他们来啦，大家给他们让出一条通道，看他们表演吧。”这样的团队不需要传统意义上的管理，跟不需要激励。他们斗志昂扬。公司级目标至关重要，因为它对团队而言意义非凡。在凝聚力强的团队中工作的人们常常会过度投入，以至于疯狂到想要使用纳瓦隆大炮（出自1961年经典电影的巨炮），仅仅是为了通过退休金系统第三版的验收测试。团队和团伙让人感到愉快的是团队，让大家感觉是一种威胁，人们会视其为团伙。对团伙的恐惧是管理缺乏安全感的表现。。。个中自有因由：管理者往往不是真正意义上的团队成员，所以被排除在团队外的感觉超过了跟团队紧密相连的感觉。团队内部的信任程度也要高于把团队联系在公司内的信任度。一个拥有凝聚力的工作组可能自傲、自足、让人头疼还有点排外，但比起拼凑起来的可替换部件，它却能帮助管理者实现真正的目标。团队自毁（Edward deBono《水平思考》）当你试图解决问题是感觉倍卡住了，deBono建议，与其一根筋地寻求实现目标的方法，不如尝试寻找实现目标对立面的方法。下面是团队自毁“技巧”的清单。防御式管理官僚主义物理分隔时间碎片牺牲产品质量伪造截止日期团伙控制时间碎片：当一个人同时在四个项目里时，他就需要承受4倍的人际互动，就等于把所有时间都花在角色切换上了。没有人可以同时上多个有凝聚力团队的一员。紧密协作的有凝聚力团队是排他的，碎片化的团队不可能形成凝聚力。过去的嘉宾仅仅几次晚班或者偶尔一天的周末，大家都能咬咬牙。但如果加班延长到几个月，即便是最为精诚团结的团队成员也要受到影响时，就一定会对团队凝聚力造成破坏。大多数管理者队加班是否有帮助还是心存怀疑的，通过如此多的加班加点来完成项目，很难证明他们的管理技巧和能力。但最后他们还是允许或者鼓励加班的。为什么呢？作为一名顾问兼作者，Jerry Weinberg给出了这样的答案：他认为我们并非是要通过加班来完成工作，而是希望能够在工作根本无法按时完成时通过加班来避免指责。关于聚餐意面晚餐好像时这位管理者想出来的计谋。但获取并非如此.......要是你问这位管理者她晚上计划做些什么，她可能会极为真诚地告诉你：“晚餐”。一位与生俱来的管理者会下意识地感觉到什么是一项好的团队活动。这种感觉一直会持续到项目中的决策管理上。整个体验是围绕着小巧、简单、协作的成功来组织的。不仔细观察，你可能无法察觉到管理者的存在；事情就自然而然发生了。老板将增加的声誉托付给下属，会让大家感到那么一点小小的兴奋和刺激如果你的下属很有能力，要提升成功的几率，可能没什么比偶尔让你自己远离他们更加有效了。最好的老板都会冒些风险。他们勇于在他们的员工身上冒险。并不是说好的管理者就不管理，而是他们不好给出固定的方向或者独断专行。他们必须时刻做出决定和判断。这里给出的建议是他们应该充分利用那种与生俱来的权威......服从这样的权利不会变低任何一个人，不会消除激励，也不会让同事之间变得不融洽。在最好的组织里，这种与生俱来的权威在各个方面发挥着效力。大家知道一个管理者的长处，可能是制定大方向、进行谈判或者招聘，而且大家对他做这些事情心悦诚服。每个员工皆有一技之长，而且在相应的领域具有权威性，从而被大家所信任。在敞开和服的氛围下，团队有最大的融合可能。如果有方法让你管理的员工产能增加、目标明确，但要减少对他们的控制，你愿意去做吗？这个问题的答案可以帮助我们从泯然众人中甄别出一流的管理者。大多数情况下，管理者都游离在团队之外，不时为团队提供给来自上面的方向，同事清除行政和过程中的障碍。非确定性系统之所以能够毫无痛苦并优雅地（有时候甚至无需成本）完成自我修复，是因为组成系统的人熟知根本的目标。一旦新的形势出现，他们可以立刻获知什么行动才是最有意义的......让系统变为确定性会导致它失去治愈自身的能力。关于疯狂的方法论：只要当这种自然引导的收敛完成后，你才能去想着发布一个标准。在没有形成事实上的标准之前，是没有办法做声明的。风险管理的本质：不是让所有的风险都消失，而是确保在风险发生时有相应的应对措施。应对措施应该提前就经过规划和演练了。倘若一项风险出现的几率极低，那么不去管理还情有可原。但只是因为结果“想起来太可怕了”而不去管理这项风险，那就是在没有道理了。早期超编：项目开始于计划与设计，这些活动最好由小团队来完成。设计工作（需要一个较长的导入时间、相对安静的环境以及与小组高质量的互动）和电话支持（需要不停的打断、可持续的服务和快速的注意力转移）混杂在一起，会让思考密集型的任务基本无法开展。持续重启造成的时间浪费只会让员工感到沮丧。你可能从没听谁提起，因为受到这样困扰的员工可能更多是在自责。[XF]研发型、项目型、支持型一个家庭治疗学家会告诉你：双边关系中的一分如果过度表现，另一方就一定会表现不足......当你过度地和那些为你工作的人沟通协调时，他们自己就可能沟通协调不足。同事之间的自组织与相互协调才是良好团队协作的重要表现。一个好的教练指导自己的工作不是去协调队员的互动，而是帮助大家进行自组织。在《管理转型》（managing transitions）一书中，威廉布瑞奇建议我们不要贬低旧的方式。相反我们需要用感恩旧方式的方法啦帮助推动转变。”我们需要你在CGS系统上积累的专业经验来帮助我们在新系统上取得成功“转变模型：旧标准－（外来元素）－混乱－（转换思想）－实践与整合－新标准（萨提亚变化模型） -
300页的书敢卖70块钱，这已经和一些动辄千页的大部头一个价格了。不过通读完这本书，会发现与书中所蕴含的知识相比，这个价格绝对物超所值。说到软件工程领域影响最大的两本书，那无疑就是《人月神话》和《人件》了。这两本书的关注点不同，《人月》关注于软件工程技术的发展，而《人件》则着重于对人力资源对管理。就我个人认为，对一名项目经理来说，这两者有着同等对重要性，只懂项目却不懂人心，最终的结果大概是空有一身本领却无处发挥；相反拿着一首好牌却不会出牌，大概也难逃失败的命运。这本书虽然名为“人件”，但是作者开篇就提出了“人力不是可随意替换的机器零部件”的观点。以此为基础，才有了后面章节中个性管理、离职成本、团队建设的相关内容。话说老美写书有一个通病，就是啰嗦，一个观点翻来覆去从各个角度讲好几遍，生怕读者看不明白。这本书也不例外。不过对于这本书而言，啰嗦不见得是坏事，毕竟代码是死的，人是活的，管人是门高深的学问，自然是说的越细越好。
精彩短评 (总计50条)
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项目经理应该一读的书。 -
目前公司的管理者风格就是本书中反面教材，而前东家则是正面例子，但从结果上看，两者均没有特别大的区别，所以理论和实践证明，乌托邦式的设想都是不完全靠谱的。在脑力活动者管理中，根本核心还是在于人，而不在于管理方式或者制度，对我这种赞成性格决定命运的人来说，在做任何事情都没有制度上的银弹，人才是可能作为银弹的关键因素。 -
翻译的一般，但内容挺有借鉴意义 -
少数值得反复读的好书。人是公司最重要的资产。看到了各种已经掉进去或者未来还会掉进去的坑。 -
写的很好，针对开发管理中的一些现象都做了贴切的描述，属于要读很多遍，越读理解越深刻的书。 -
本书的一个基本出发点就是，管理者不应该把员工看作冷冰冰的机器或可随时替换的零件，而应尊重他们的生物、社会属性，当成有血有肉的“人件”来管理。
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前半部分比较好，后面有点悬乎。 -
一切都是为了去除表面工作，专注到真真的工作痛点 -
有些大道理是要反复看和实践的。 -
书不厚，各个方面也很精华，从流水线工作到脑力工作的管理转变，需以人为本，智力活动是很难有固定的规则去控制它的效率的。从办公环境、团队建设等各方面都是为优秀的程序员提供良好的工作条件和氛围。软件的成败最大的影响因素是人！最为重要的一点是很好的分析了工作效率与一种“流”的状态的关系。 -
虽然说理论大多数都是公认的，但是还是有一些内容让我耳目一新。而且很多方法论很值得在工作中应用 -
非常有想法，收益良多，强烈推荐，建议重复阅读。 -
从人员 团队 环境 文化各个方面的分析和阐述，实用性很强，软件管理必读。 -
书整体还是不错的，只是翻译的太差了些。
作者强烈抨击了加班，并且说明了加班的危害及其现象本质，解释了为什么“朝九晚五在这里啥也完成不了”，也抨击了“开放式办公”。这些点还是蛮跟我想的一样的。所以但从这点上，就给个满分。翻译的不太好，说实话。
一、人力资源
人为因素（社会学范畴）
鼓励犯错
团队催化剂
我们必须学习如何多花时间在思考上，少花时间在实施上。磨刀不误砍柴工。越是紧急的项目，就越要头脑风暴，做好充分的前期工作。
加班就像冲刺，应该在最后冲刺，而不是上来就冲刺或者一直冲刺。
地下时间。
不用牺牲质量，开发者心中自有质量。
帕金森定律及其分支理论
生命苦短，不能在工作中虚度光阴。
系统分析师评估或程序员自己评估平均产能较高。
创造环境。
二、办公环 -
领导力是一种服务，能够凝聚团队，让每个成员在愉悦中完成目标 -
压力只能让工作做得更快，而不能让工作做得更好 -
实体书（借阅），无笔记 -
年初读的这本书，到年底整理今年读的书的时候，已经忘了里面讲的什么 -
翻译让人抓狂 -
主旨很好，只是有一些内容一看就是翻译过来的比较生硬无聊。 -
翔一样的翻译 -
感觉不错，只是目前才疏学浅，体会不到 -
内容很好，理解的难度在于，有些地方翻译的很尴尬有碍理解，有些问题有些地方自己还未经历过很难理解，有必要买个原版看 -
必读书！从技术经理到高层管理者都应该读一读，除非公司不依赖于优秀的技术团队就能成功。 -
“与高产出效率有正向关联的是一个意想不到的因素：你和谁搭档关系很大。” 人才难得，榜样很重要！第9章“度量者”有点意思，跟风者会因为“权威”的一句话，态度180度大转弯！ -
真不知道究竟好在哪里 -
思想挺好，阅读起来感觉挺杂乱的 -
感觉很水 -
虽说经典，却略有那么点乌托邦 -
又复习一遍，颇有启发 -
提出人的“非模块化”特征 认为在工作中主要存在社会学范畴的问题而非技术范畴 读不下去 -
作为与《人月计划》齐名的一部开发管理作品确实令人感觉到作者经验之丰富与道理之深入浅出。在管理方面感觉有些像德鲁克的思想，更多是以人为本，毕竟软件开发的主体仍是脑力工作者，如何提高脑力工作者这一模块抑或组件的水平肯定就需要制定一系列组织方针政策，本文正是对这一系列方针政策进行有效说明。 -
作为一个外人，看这样的书也并不觉得枯燥，一天看个一两节，一个月的事儿。指不定哪天就用上了 -
书是好书 翻译的不是很好 -
作为管理学的书来讲，算是蛮平常的，但是胜在戳中了软件行业的痛点，让一心追求技术的软件从业者开始关注团队成员本身，而不只是团队技术的能力。可算得上是为软件行业特制的一本管理学的书，有收获，但没有封面评价传的那么神乎其神，以后会拿出来再读，期待会有新的收获。 -
很多启发 -
很多的企业声称研发人员和技术是最重要的资源，却在开发项目的团队培育上确实有叶公好龙之嫌。然而书中的很多建议实在有点脱离实际。 -
以人为本的管理 -
以人为本，人件才是公司真正的资产。 -
人也像零件一样！怎么才能效率高？咳咳，囫囵吞枣看完，表示并没有掌握，需要再看一遍。。。 -
这种书不给五星的人，要不就是水平太高，要不就是水平太低。 -
人作为软件开发的主体，有独特需要注意的地方，与工人是截然不同的 -
大师之作，目前资历尚浅，期待后续再读。 -
内容很有启发性，翻译一般 -
深刻认识管理，管理的是完成项目的人。针对人的管理是必不可少的。避免木桶效应 -
醍醐灌顶。 -
更适合团队lead看，现在对这本书的理解有限，有待以后深深体会。 -
想读这本书很长时间了，这本书的内容可以给4.5颗星。但是这翻译实在太差，很多段话的意思完全翻译错误 -
开心 -
在不同的职业生涯阶段读这本书，会有不一样的感悟。