《创新者的基因》书评

创新者画像

现在是一个不谈创新就无法生存的时代，犹如不谈互联网就好像你不是地球人，创新是一个听起来很高大上的词，还有一个词可以和它等同，那就是“破坏”，后者听起来是不是就没有那么舒服了，仔细想想，创新无非就是破坏旧秩序，构建新秩序，如果是对于一个组织甚至更大的团体而言，“革命”似乎更准确，如果是革其他人的命，那就是组织创新；如果是革自己的命，那就是个人创新。放眼过去，谷歌、苹果、亚马逊、Salesforce甚至小米、京东等公司无不在通过创新占领市场并各领风骚。这些公司和领导人是如何做到这一点并成功的，我们会仰慕乔布斯、贝佐斯等人的独特个人魅力，觉得那是他们与生俱来的创新思维能力决定了所在公司的成功。其实你的想法只对了后一半，即创新是一种能力，但不是与生俱来，如何才能做到不断地创新，让组织基业长青，让自己不落伍，在这本书中提炼了五个可以让组织或个人成为创新者的基因：联系：又称“联系性思维”，即将看到、听到、想到的各种相关或不相关信息组织在一起，形成一个新的想法和念头，从而发现新的方向，产生创新突破。有一位作家弗朗斯约翰松将这种现象称为“美第奇效应”，因为美第奇家族曾将众多领域的创造者（雕塑家、科学家、诗人、哲学家等）集结在佛罗伦萨，从而产生了一次创造力大爆发，促成文艺复兴的盛景。在互联网时代，这样的“联系”也更加普遍并被人周知，经济上的达沃斯论坛、科技人文的TED，无不是通过思想的撞击和传播形成新的一圈圈的涟漪，即使是公司或草根私下的聚会，无不都是在通过这种“联系”来进行头脑风暴从而产生创意，尽管念头是一闪而过，但是如果你能抓住它，没准它就会成为组织或个人发展的一个重要转折点。发问：你会问问题么？这个问题似乎很可笑，但是仔细想想很多时候问对问题却是一件很难的事情，否则我们也就不会因为一个事情而沟通来沟通去，也不会陷入麻烦而不能自拔。彼得德鲁克在《管理的实践》一书中评论“最重要、最艰难的工作从来不是找到对的答案，而是问出正确的问题。因为世界上最无用，甚至是最危险的情况，就是虽然答对了，但是一开始问错了”。上世纪80年代，一个叫嘉迪希的咨询业新人接到一个任务，协助一家钢铁企业去降低成本，保持竞争力。她了解到目前标准的程序是将混合好的溶液倒入模具中做出钢材；另一种新的方式则是通过不断地铸造钢材，即在铸造的过程中不断加入其它材料，保持生产的连续性和小批量生产，却遭到了客户的反对，因为客户的产品多达350种，连续铸造会造成生产线上的混乱和出错；针对这一现象，嘉迪希运用发问技能，圆满解决了问题。“您真的需要350种产品吗？”“需要”“你为什么需要这350种产品”“因为客户需要”“你为什么需要这个产品？这个产品的核心重要性是什么？”“balabala。。。”(以上类推350次。。。)“如果我们把现有的产品精简90%，情况会如何？”“如果对剩下的10%产品采用连续铸造工艺，情况会如何？”“在铸造的过程中，我们要怎样做，才能尽可能多地添加节约成本的材料？”最终客户意识到问题不在于工艺难改变，而是350种产品和35种产品中哪种对公司更有利润保障，成本更低，通过发问找到问题的根源是正确的沟通之路。观察:大多数创新者都是积极的观察者，比如创立Intuit公司的斯科特库克就是观察到负责家庭理财的妻子经常抱怨理财很烦人很麻烦，然后又观察到当时刚刚出现的苹果公司的图形用户界面，从而设计出了很受欢迎的Quicken和QuickBooks财务管理软件。并且库克要求工程师在观察顾客使用产品时，要“好好感受意外”，哪怕是顾客使用变通的方式，但有异于或违背了软件设计的思路，从而找到原因所在，他要求员工在观察的时候要问两个问题：什么事情令你感到意外？这个意外和你的预期有何不同？交际：这个交际不是指的我们理解的人脉交往，吃吃喝喝，而是找更多“跨界”的人交流，碰撞出火花，拓宽自己的知识面。书中提到了这两年有些衰落的RIM公司的成长经历，拉扎里迪斯从1987年参加一个贸易展和通用公司签订合同到发现DoCoMo公司设计的无线数据系统（自动售货机缺货时自动发送无线信号进行补货），想到了互动传呼机的概念，从而一步步发明了红极一时的黑莓手机，作为一个梅开二度黑莓使用者，我觉得黑莓的独特功能设计的确是下了很大功夫，人性化深入人心，举两个个人的体会：一是全键盘时的黑莓，当选中一条短信时弹出菜单时，默认光标会停留在“Send”菜单上；全屏时代的黑莓似乎有点中庸，但是BB Hub的设计（也就是功能中心）挺好，个人应用一网打尽，通讯录中类似于CRM的功能也凸显它的商务设计思路；关于“交际”不得不提TED，TED是这两年我最喜爱的网上观看视频形式之一，曾经选择短的TED作为晨会的观看节目让大家讨论，也许有点和工作内容不搭边，但是通过看TED让每个人都能从死气沉沉的单调工作中跳出来也未尝不是一个催化剂。另外，也插播个小小地植入广告，作为石家庄本地的三人行个人成长沙龙，我觉得我们的活动也有点符合这个“交际”的原则，重在参与交流碰撞，欢迎更多的朋友参加并带来精彩的内容。实验：如果说前四个都是输入，那么最后一个则是接地气的输出，收集的再多接触的再广如果无法通过行动来验证，那么终究还是一场空。试验可以分为三种：一是通过探索尝试新的体验，比如乔布斯去印度修行；第二种是拆解，比如戴尔在16岁的时候拆了一台PC；第三种是通过试点和产品原型来检验一个想法，比如黑莓手机的创始人曾尝试用电线、电流和化学药品建立类似《星球大战》中的力场。可以说，尝试是促成若干个失败+最终的成功的基石，在爱迪生眼里则是“我没有失败过... ...我只是发现了一万种不管用的方法而已。”，看，多么睿智的真理。在上篇读书笔记中，总结了创新者的五大基因分别是：联系、发问、观察、交际、实验。今天就书中如何达成这五个基因的一些技巧做一个简要描述，有书中的例子，也有自己在读的过程中的体会，希望也能触动您的创新基因，让我们来一次头脑风暴传递，不一定惊天动地才是创新，微创新也是值得称赞的。联系生拉硬拽地联系：比如将微波炉和洗碗机联系到一起，可以想象洗碗不用水，而是用某种加热技术清洁消毒碗筷。或者将iPad和最近令你棘手的产品销量放到一起，你也许会想象开发一个iPad端的app，从而吸引顾客的注意力。你还有别的好的组合，也可以和家人一起试一试，下表是一个协助您组织想法的简表未解决的难题 不相关的随机事物或想法 潜在的联系我曾经在京东上买过一个叫“只言片语”的桌游的游戏，这个也是一个非常好的训练“联系”的小游戏，就是就里面的某张图拿出来去想象一个词并给出一个小故事来，尤其适合带着孩子们一起玩儿，前两天晚上我还和邻居家的小盆油在楼下一起玩儿，他们还是挺喜欢这种形式。今天看老杜推荐的TED《现在成为一个艺术家》里面也提到了从孩子学会“撒谎”开始其实他/她已经具备了讲故事的能力，一只鸟接着另一只鸟，ta需要将这个谎圆满，这也是从另一个角度给“撒谎”一个合理的理由。发问参与问题风暴：这个提法很细致，之前我们都听过“头脑风暴”，更多是针对某个问题大家给出尽可能多的答案，但是稍稍转换下思路，用“问题风暴”也是一种很值得尝试的思路，大家不给“答案”而是给出站在各自的角度提出新的问题，问题多了也能碰撞出火花来，如同之前说的“问对问题比给出答案”更重要，仔细想想，自己之前在与客户沟通的时候，如果先是客户问“你的软件能不能实现这些功能？”之类问题，我都会绞尽脑汁去回答能或者不能，说“能”吧客户感觉这是正常，说“不能”吧立马客户对你的产品就有了负面印象，记得在《咨询的奥秘》一书中有这样的观点：很多时候客户并不是在找正确的答案，而是找一个能听懂他的人来交流，他自己在心底已经有了答案，只是希望你能帮他梳理或找出他埋在心底的那个真实原因而已。如何梳理，我觉得还是需要“发问”这个工具来实现，发问是真正体现一个人的能力所在。在书中有详细的如何做“问题风暴”的步骤，很值得组织或个人借鉴使用。用一个笔记本记录问题：很多时候我们都会有突然冒出的好问题或好想法，如果当时不记录下来不一会儿就会忘得一干二净，找个本子记下来，形成一个问题本也是不错的一种方式，随身携带或采用纸质笔记本不方便也可以尝试用手机端和电脑端的印象笔记软件进行收集整理，我现在也算是中度的大象使用者（因为印象笔记公司的logo是一个大象），几乎有价值的文字、图片、私人档案都会记录在上。另外，结合思维导图来整理这些想法，并把最终的完稿再放到大象上去保持云端同步更新均可。观察观察顾客：书中提到了观察顾客时要问的是个问题，限于篇幅只引用一个“顾客是如何为你的产品或服务付款的？有没有更为轻松便捷的方法？”，之所以引用这个，是上个月在小区门口碰到一个鲜奶订阅推销的人，先试喝一小杯，感觉还可以，就给女儿订了一份，每天早上七点之前送到钉在楼门口墙上的小箱子里，月底再根据实际送货数量进行结账，开始还在想到时候他怎么收钱啊，一家一户到时放到箱子里有点不妥（尽管有锁但是这个确认还是有问题），挨家去收这个时间成本太大且可能一家需要跑多趟，记录哪家收了哪家没收也太费劲儿了，月底箱子里留了一张纸条，列明本月送了多少瓶，一共多少钱，告诉请将钱款转到支付宝xxx xxxx xxxx账户里面去，注明是谁哪个楼和房间号即可实现他们后台的对账。真是与时俱进啊，还是我已经落伍了？！交际至少参加两次会议：一个与你的专业相关，一个不相关。去年我曾参加了SAP举办的中国同略会和深圳蓝凌公司举办的2013年度知识管理会议，尽管只是当了一个听众，但是还是从中学到了很多，比如SAP最新推出的基于Saas模式的SapAnywhere系统，表明Saas已是大势所趋，旧的臃肿复杂的系统和架构也许在不久地将来会被轻巧灵活的web端软件替代，尤其是在中小企业市场这块儿。CRM系统也是企业信息化的一个重点所在，在本书中多次提到的鼎鼎大名的Salesforce就是靠Saas+CRM来成为近几年最成功的IT企业；知识管理是个人兴趣，聆听了半天的会，也感受到知识管理在众多大中型企业中也是越来越重视，现在企业不仅拼销售拼市场，企业内部也更注重以人为本的知识管理，毕竟，知识的沉淀才是企业走得更远的基石。建立一个创意社区：从去年开始关注的网上的TED到一席，从参加石家庄本地的三人行个人成长沙龙到小规模的读书会，我觉得从里面学到很多，这些都是平常从工作中无法学到的，很多的工作是希望你按“规矩”办事和“听话”。而参加创意社区则可以让你视野更开阔。实验培养一种新技能：这点上我佩服@老杜还在，他在学手工制作，用木头做的小动物引起一片惊叫，据说私人定制的“订单”都到明年上半年了。我只有暗暗地羡慕嫉妒地份儿，动手能力差是咱的“强项”，就不和他比了，哈哈。今天中午又听了一遍《一席》节目中蔡朝阳老师的《以自由看待教育》，里面提到了孩子玩儿沙子堆各种东西，乐此不疲，其实这也是一种实验能力的培养，不比那些高大上的玩具差多少。实验或动手能力，是一个真正将想法落地的动作。以上的几点是从书中摘录的部分内容，我也做个一个五大基因中技巧完整要点的思维导图附在下面，供大家参考。创新不一定成功，但是不创新只能原地待毙。下一次分享书中的几个公司的创新案例。在前两篇读书笔记中，介绍了创新者具备的因素以及相关技巧，这五大因素就是：联系、发问、观察、交际和实验。在后面几个章节中，介绍了创新者组织的一些实际案例，在此挑选几个分享给大家，供大家对照，看看您的组织是否是创新者组织：Dell公司1990-2005年的Dell公司，迈克尔戴尔和时任总裁凯文罗林斯一直处于发现和实现的循环往复中，戴尔送凯文一个好奇猴乔治的毛绒玩具，意思是要他多提问题，多点好奇，作为回应，凯文送戴尔一个玩具推土机，希望能够提醒戴尔“等一等，我得先加把劲儿，仔细考虑一下，稍后再实施这个想法”。团队要成功创新，就要有形成新奇想法的能力，还要有能力在团队中执行这些想法，确保团队的发现技能和实现技能保持足够的平衡。苹果公司史蒂夫乔布斯提出了A+人才的概念，并认为“一小组水平A+的人才比一大群水平B和水平C的人要厉害得多。”，以下为乔帮主眼中的A+人才标准：过去一直有稳定的表现，显示出很强的发现技能（如曾经有过发明创造)至少在一个知识领域有精深的专长，同时对多个知识领域有一点了解（T型知识结构人才）表现出一种改变世界、希望有所作为的热情。Amazon前丰田工程师大野耐一主持设计了丰田生产系统，并植入了“五个为什么”的发问程序。许多世界上最为创新的公司都借鉴了这一“五个为什么”的发问程序。亚马逊公司在2004年发生了一起安全事故，一名同事在传送带上弄伤了手指，伤情严重。听到这个事故之后，贝佐斯走到白板面前，问了五个问题，以调查事故的根本原因：问题一：为什么该同事弄伤了手指？回答：因为他的大拇指被传送带卡住了。问题二：为什么他的大拇指被传送带卡住了？回答：因为他的包在传送带上，他在追他的包。问题三：为什么他的包在传送带上？他又为什么要追他的包？回答：因为他把包放在了传送带上，然后传送带意外开始运作。问题四：为什么他会把包放在了传送带上？回答：因为他把传送带当成了放包的桌子。问题五：为什么他会把传送带当成放包的桌子？回答：因为他工作的地方附近没有桌子可供放包和其他私人物品。最终的解决方案是在合适的地点放置了可移动的轻桌子，同时对员工进行了安全教育，警示传送带运作的潜在危险。在亚马逊还有一条“两个比萨团队”的宗旨，意思是团队要小到吃饭只需要两个比萨（即6-10人），通过小型团队，亚马逊可以同时上马许多项目，每个团队都具有创新的权利。Google（最近一直处于墙外，这个Wall有点Great啊！）谷歌公司的员工观看了宝洁为帮宝适产品线组织的一次大型推广会（请了演员萨尔玛海耶克），发现没有邀请“妈妈博主”参加新闻发布会，感到很震惊，于是建议邀请这些专门在博客里面写育儿心得的妈妈，参观宝洁的婴儿产品部、生产设备，见尿布主管，还学到了尿布设计的基本知识。妈妈们把这些内容发表到博客上，网站的浏览量增加了100万到600万之多。“黑暗中对话”公司一名叫安德烈亚斯海内克的德国报社记者成立一家营利性社会企业——“黑暗中对话”。起因是在报社他的上级交给他一名盲人同事，要求他教这名同事如何做记者。海内克完全不知道如何完成这项任务，但也许是由于自己的听力也有所缺陷，他很快就全身心投入到这项任务中去了。最后，海内克不仅帮助盲人同事成为了一名记者，还在此过程中运用的创新技能，成立了“黑暗中对话”，让视力正常的人体验1-3小时的全黑世界。比如体验者像盲人一样穿过公园和街道，在全黑的环境里用餐。在这个训练中，想法交际和发问技能得到了很好的锻炼和发展。以上是几个世界级公司的创新案例，仔细想想，这些想法其实并没有我们想象中的那么“难”，作为这些领导人如何为他人营造安全的创新空间的？最重要的第一步是创造一个鼓励提问的安全空间；第二个就是在他人使用发现技能的时候为他人鼓劲加油。在西南航空一个领导人的表现却是：喜欢自己的想法胜过喜欢他人的想法，经常会贬低他人创新想法的价值；第二，即使她经常谈论创造力的重要性，但是日常行动中却会表扬并奖励实现技能。想知道您的公司是创新型公司么？可以通过以下四个问题来回答：宗旨一：在你的公司，创新是所有人的职责吗？宗旨二：破坏是公司创新组合的一部分吗？宗旨三：在将创新想法投入市场时，小型项目团队是否扮演主要角色？宗旨四：你的公司会为了创新而巧妙冒险吗？最后，引用苹果公司拍的“非同凡响”广告的一段话作为结尾：“向狂人们致敬，以及格格不入的人、离经叛道的人、制造麻烦的人......那些有‘非同凡响’的人。他们不爱规则、不尊重现状......他们改变事物。他们是人类前进的推手。”

塑造创新思维的5项技能

谈及创新，无人不知伟大的奥利地著名经济学家熊彼特，他从技术创新层次上分析了资本主义经济发展周期，并认为创新是“建立一种新的生产函数，即“生产要素的重新组合”。此后的一百多年，更多的学者加入创新的研究行列，学生德鲁克在晚年将创新与企业家精神作为对大企业的失望，查德·福斯特以熊彼特的创新理论，提炼了创新的三大类型，即变形式创新、实质式创新、续增式创新。在创新研究的领域，还有像西奥多.莱维特、阿马尔.拜德、克莱顿.克里斯滕森等研究权威人物，特别是近些年比较活跃的克莱顿.克里斯滕森教授。克里斯滕森曾出版过创新三部曲《创新者窘境》、《困境与出路》和《远见：用变革理论预见产业未来》，这三本书逐步完善了克里斯滕森的创新理论。除此之外，克里斯滕森还是两本重要著作的作者，一本是《你要如何衡量你的人生》，另一本是最近出版的《创新者的基因》，这两本书都是根据他发表在《哈佛商业评论》上的论文改编而成，都获得过管理学术界奥斯卡之称的麦肯锡论文奖。几个月前，我曾介绍过《你要如何衡量你的人生》，今天要介绍的是《创新者的基因》，这本书由克里斯滕森、杰夫•戴尔和赫尔•葛瑞格森三人完成，此前在《哈佛商业评论》2009年12月刊发表论文。研究这个主题缘于经理人总有这样的烦恼“我怎样才能为公司发现创新人才？我自己又怎样才能更具创新能力？”可事实上富有远见的企业家很有创造性，如苹果公司的史蒂夫.乔布斯、 亚马逊公司的杰夫.贝索斯以及宝洁公司的雷富礼等人。为了寻找这些问题的答案，作者们展开了一项长达六年的研究，他们研究了25名创新型创业家的习惯，并访问了超过3000名管理人员，以及曾创办过创新型公司或是曾发明过新产品的500 多个人。通过他们的研究发现，最富有创造力的管理者通常具有五大“探索技能”，它们分别是：联想、发问、观察、试验和建立人脉。如果有一个比喻的话，联想就好比是DNA双螺旋结构的骨架；而其他四种技能则围绕着联想这根“主心骨”来构思出新的创见。由于公司行业或组织结构的不同，创新者的DNA之间也有所差异，如广告公司与大型设备制造商之间的创新基因是不同的。很多人也许认为，创新的基因也许只有像乔布斯一样的天才才能有，正如之前有学者研究领导力的基因一样，基因遗传固然能够影响人与人之间的性格、思维之间的差异，但是大多数能力可以通过后天学习获得，如古文《伤仲永》就讲到天才如果不学习最终也是庸才的典型。作者在文中认为，“人的创新思维能力有三分之一来自遗传，但各种创新技能中还有三分之二是通过学习得来的”。笔者在这里顺便简单介绍一下创新思维的5项技能。联想性思维是创新者DNA的核心所在，通过联想可以将不同领域的知识点联系起来，从而成为创意的亮点。弗朗斯.约翰松曾在《美第奇效应》一书就讲到这种创新的来源方法，美第奇家族将雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑学家齐聚一堂，突破不同领域的界限，新创意在不同的交叉点出现，最终创造了中世纪伟大的意大利文艺复兴，而美第奇家族也凭借创新获得大量的财富和显赫的地位。所谓发问，就是正确地提出问题，而不仅仅是提出正确的答案，这其中就涉及到逆向思考、接受限制两个方面；观察，永远不要忽视细节，任何出现困境的情况下，也预示着某个商机的出现；试验，不仅仅是实验室研究的成果，企业文化、海外工作和生活也是创新者最好的实验；建立人脉，人脉不仅仅用于获取资源和推销自己，同时也可以向其他领域的人才学习，从他们那里获取不同的视角和思维，这点与第一项有点相似。创新者不要局限于一个领域，平时应该多与专业领域以外的专题研讨会、多看一些本专业以外的课外书、接受其他的教育课程。仅仅知道创新思维的5项技能并不能保证创意的出现，你需要不断地演练、演练、再演练。本书的第二部分就是创新基因的实践部分，书中提及创新实践的三个方面，即人才、程序、宗旨，这三者构成了3P框架，是优秀创新团队的基石。在创新型公司，创新都是有创新型领导者主持的，如果一家公司的创新没有得到领导者支持的话，创新会被竞争者超越，如诺基亚的智能机和柯达的数码相机。最后，要说的是，创新固然是个很模糊的话题，一旦从一些蛛丝马迹中发现一些有悖于常理的矛盾、不协调、异常的现象，这就意味着在背后都隐藏着一个巨大的发展机遇。如果你有这样的预见，那么恭喜你，开始行动吧！本文刊于《管理学家》杂志2013年5月刊欢迎关注微信公众平台账号 商业书阅读指南原创文章：未经允许，请勿转载！

五大创新技能——Leo鉴书125

好像破坏性创新最早是熊彼得提出来的，后人把这个思想加以发展指导现实。本书就是讲创新如何“落地”的。作者之一的克莱顿·克里斯坦森是《创新者的窘境》作者，我从此书中获益良多，所以新书出版随即入手。本书是对几百名创新者进行对比研究后，抽取了五项发现技能，然后围绕这五项技能展开的。前半部分描述了五项发现技能，后半部分则展示了以上种种技能的基石，还有些实际应用。书中还用了3P框架，即人、流程和宗旨，以上三点是顶级创新团队的三块基石。五项发现技能 分别是联系性思考、绝佳的发问、勤奋的观察、广泛交流、不断实验。本书中的思想像很多道理，知易行难，所以更需要对要行的东西有比较深入的了解和思考，所以书更值得读读。联系，即联系性思维。好像有句话“表面不相关的现象都有着千丝万缕的联系”。联系的技能是创新所需要的首要技能。说是文艺复兴是因为一堆人凑在一起脑力激荡的结果——雕塑家、诗人、哲学家画家啥的把各自领域交错之后产生了新的想法发问，即热衷于找到答案。以笔者做咨询的经验看，正确的问问题是解决困难的起点和前提。问题没问对，那无从谈及解决什么。而正确的发问，高质量的发问至少与好的回答价值一样高。观察，即成为勤奋的观察者。所谓世界上并不缺乏美，而是缺少发现美的眼睛。做一个成功的观察者有利于我们创新，当然也更有利于我们深刻地理解生活。交际，创新者有广泛的交往圈子。如此也更有利于新思想的产生（感觉跟第一个技能本质是一个）。最后是实验。再好的地图也不能带我们在地上走一步，想得到结果还是要自己试验。以上种种汇集在一起形成了创新者的基本（也是本书的初衷），或者是开户创新想法的密码。没有什么方法能保证创新成功，但至少拥有以上技能会让创新成为可能。

创新力的来源

中国的经济已经到了一个转型升级的关头，而创新已经成为了转型升级的关键。中国制造转型为中国创造的话题已经持续了很长的一段时间，建设创新型国家也成为朝野上下的共识。但是创新仍然是中国经济体系的一个老大难问题。广东的腾笼换鸟已经喊了很多年，但仍然还是以低人力成本优势作为主要的竞争优势。富士康能够成为苹果产业链的重要一环，可以制造IPHONE,IPAD这样的精密电子设备，但在转型升级的路上却屡屡受挫。创新并不是那么容易的，那么在美国的情况如何呢？尽管这些年美国被称之为过度的金融化，但是实际上美国的制造创新仍然在不断的取得新突破。硅谷仍然是世界上最有创新力的一批人集中的圣地，美国创新的发动机丝毫没有停歇的迹象。谷歌和苹果不管有多少人唱衰，仍然在不断的推出有影响力的产品，勾勒出未来创新图景的美妙蓝图。创新并不仅仅是企业的问题，也需要一个社会有着鼓励尝试的创新文化，需要具有创新引领者素质的企业家，而目前来说这样的环境在美国比中国更加完善，因此国人还远远没有到为本国的GDP素质而沾沾自喜的时候。多年前曾经有一本论证创新的书创新者的窘境，一直是笔者认为研究创新最为精彩的一本书，而创新者的基因更多的从管理者本身的素质入手，研究了创新的话题。哪怕就是在美国，创新仍然是很困难的一件事。经济学家熊彼特将创创新称之为破坏式创新，认为创新就是要打破原有的价值主张。在任何一个发展正常的企业中，创新都是勇敢者的游戏。如果原有的产品仍然能够获得市场的良好反响，一般企业都会按照原有的价值主张继续推出产品的升级版。这就是为什么我们在IT企业发现到了最多的创新型企业家的原因，IT和互联网行业还处在产业的高速发展期，产业格局变化莫测，新产品潮起浪涌纷至沓来，这个行业也涌现出了最多的创新型企业家。书中例举了SALESFORCE,苹果，谷歌，亚马逊等公司例子，大部企业大部分都来自于互联网和IT行业。作者通过实地调研出了创新型企业所有的重要因素，作者认为将创新型企业家放在企业的领导层是企业能够拥有创新获得的关键，而创新型企业家的能力模型应该包括联系，发问，观察，交际，实验等元素。而成功的创新型企业不但要将创新型企业家放在合适的位置，而且要建立一个创新系统，这个系统应该能够将创新型人才选拔出来，形成一个鼓励全员创新的机制和程序。这本书是一本典型类的美国式管理书，书写得十分通俗易懂，紧密结合企业管理实际。没提出一个观点，作者就会举出对企业家调研的例子和模型进行佐证。对于书中提到的创新力来源其实并不算有新意，但总结起来仍然让人觉得有收获。读者可能会对乔布斯的事例耳熟能详，但对于贝尼奥夫，汤姆凯利这些企业家还是比较陌生的。这都是由于美国有着一个鼓励创新鼓励失败的文化氛围。比如贝尼奥夫能够看到海豚的舞蹈就能突然想到用云计算的方式来提供企业计算资源的店子，如果在中国有可能就会被家人或者朋友劝说留在原单位，或者在丈母娘的压力下为房子而打拼了。而书中大力强调的联系和交际能力其实也是让人感同身受，人类丰富多彩的历史文化产生了不同的学科和思维方式，而成功的点子往往也是不同的知识背景或者工作背景产生的思维方式的碰撞和交接引发的思想火发。书中提到的很多例子在中国的企业也已经露出了一些模仿，比如这些年在北上广纷纷出现的车库咖啡，贝塔咖啡等场所，就是对于书中所重视的思想碰撞的实践。但企业层面已经有了成功的实践，也需要在教育和文化层面进行变革，书中提到了戴尔，贝尼奥夫等企业家少年时候热衷于创业和实验的例子，其实每个小孩都有这样的热情和潜力。如果能够在体制化的教育时期就培养学生的创新能力和思维，那么当孩子成人后，社会上的创新人才就会增多，那么创新型企业和鼓励创新的社会氛围也就会形成。就在作者落笔之时，李克强总理对于打造中国经济升级版的言论正在社会中引起强烈反响，而3D打印和可穿戴设备也被认为是新产业革命的前奏，创新已经成为了中国产业升级的最强音，这本书中的创新模型，也许能够给这个时代的创新者提供一些精神原料。

五大技能实践版

《创新者的基因》结论：创新者没有天生创新的基因，只有后天不断的练习。以一个乔布斯的例子就可以清楚地抽象出“五大发现技能”。联系发问观察交际实验一、 联系联系能力培养的五大技巧1、 硬扯Eg.你想录一段教学视频没有灵感不知从何而起。一眼扫到了家里放置的一块白板。想到正好可以用来当教学黑板。你不知道要送什么礼物给你的朋友。然后你看到你的书，觉得可以送书或者是别致的书立。看到桌旁的植物，觉得可以送一盆漂亮的多肉给ta。2、 扮演其他公司的人物方法：随机抽取fortune 500公司，行业可不相关做头脑风暴。想象一下两家公司如果合并了会如何？有没有新的服务？新的程序？新的产品？例子：①工作中站在竞争对手的角度考虑问题：如果你上了这个产品，竞争对手会怎么做？他们为什么这么做？那你如何应对？②如果我要上一个视频类产品，我是苹果公司的员工，我会怎么做？肯定是采用极简的方式。（采用小黑板录视频不露脸，用漂亮的图片，震撼人心的设计）3,、比喻如果看我上课的视频就好像听故事，看小说一样会不会很棒呢？那就要有很多事例，有故事可讲。4、造一个好奇盒子把所有有趣的 新奇的 漂亮的东西放进去。瓶颈的时候抓一个出来看看。所以要四处旅行，经常出去看展览集市才能开拓眼界哦。5、终极必杀器：SCAMPER（挑战）Eg:回家路上我看到有人在卖枇杷，那如果是我我怎么卖呢？（其实已经用到了硬扯）S:Substitute 取代人工叫卖——用琵琶曲替代。比如十面埋伏，在最高潮的时候来一句广告词。C:Combine 结合买枇杷送香草籽啦 1元钱送多肉啦 送香蕉啦……A：Adapt 借用枇杷——琵琶——琵琶行——背诵诗歌买枇杷打折M:magnify minimize modify挑的枇杷，如果重量等于挑其他水果（种类数量任选 误差在100g以内），则枇杷免费赠送。P：put to other uses 一物多用枇杷叶 枇杷膏 枇杷汁 枇杷酸奶 周边产品一起卖~E :Eliminate 删减枇杷礼盒精选枇杷。R:Reverse 倒转 or Rearrange 重新安排枇杷核回收按斤打折换枇杷。二、 发问质疑无可质疑之事。提问会看起来很傻，所以你是否有足够的自信让你能够谦虚地提问？（1）发问模式——探寻现状>深入表象>寻找其他可能性技巧1——what’sWhat they really want are?（painpoit）Eg.加拿大安捷泰医疗公司发现普通裸支架导致手术失败率达25%，于是创造了防血栓涂层的支架。普通的问题：如何才能做更好的支架？创新者的问题：人体对支架的反应是什么？手术失败的原因是什么？IDEO、直觉公司、Xango都是创新型公司。技巧2——why针对事物现在的状态随意问几个问题。不随意枪毙一个创意，而是问为什么会发明这个。Eg.为什么OP 不能看到这个子ID里的价格？技巧3——why not?Eg:系统为什么不让他们按照子ID 来查看价格？宝丽来相片创始人因女儿的一句“为什么不能即时看到照片”而发明一次性成像相纸。靠相纸赚钱的模式也很新颖，发现了下金蛋的母鸡这种商业模式。纸质机票——贵重，弄丢了麻烦》电子机票——到机场再拿票阿尔苏航空公司——机票再便宜，去机场的巴士火车路线太少，机票还是卖不出去——为什么不开通直达巴士呢？技巧4——If…… what will happen?如果没有采取这个方法会怎样？如果采取了相反的方法会怎样？东西没坏就不需要修——错，把一切东西看成是坏了的，有问题的。Google vp:创造力乐于被限制。最能激发创造力的艺术形式——俳句、奏鸣曲、宗教绘画——都是充满限制的，正式因为创造力战胜了这些规则，才有了美感。在受到限制时，创造是最有生机的。如果法律禁止我们向现有顾客销售现有产品，明年如何盈利？如果顾客的可支配收入缩水50%，如何调整产品或服务？如果再也不能搭乘飞机，如何改变生意模式？除去限制，除去沉没成本：如果没有雇用这些人、没有买这些设备、没有采用这个方案会如何？乔教主鼓励苹果的人——如果钱不是问题，你会……？所以当公司的规则出来的时候，不要老是想着不合理，而是要去战胜它。想出新的方法。Eg: Unilever 在印度分公司没有零售网络，没有广告渠道，没有基础设施，如何卖产品？答案是直销——类似Avon 雇用印度全国的妇女做推销员，培训他们成为微型企业家。这一方式使得4.5万女性成为了企业家。顾客达到300万。遍及10万座村庄。（2）培养发问技能的技巧技巧1——参与问题风暴程序：①找一个问题 ②针对这个问题写下50个问题，写在白板上，只有前一个问题写完才能写下一个，避免重复，也是建立思考顺序，从之前问题出发，提出更深入的问题 ③要督促每个人都问出“情况是什么（发问技巧1）”“原因是什么（发问技巧2）”“为什么不（发问技巧3）”和“如果……会怎样（发问技巧4）”规则：开门见山，不许长篇大论。只提问不回答。提满50个。最后将最重要的、最启发思维的问题列为最优先。并讨论。Eg: 某大型医药公司的主管每天早上开始工作前都会花15~20分钟，写下一些问题。三个月后，他的老板告诉他，他的战略思考能力在部门里是最优秀的。6个月后，他升职了。多练习发问会熟能生巧。技巧2——培养问题思维三大挑战——三大问题（陈述）——（提炼）（问到大家的意见大家都习惯沉默）——（如何有效地引领创新）技巧3——追踪自己的提问回答比Eg: 在上次参加的会议中，你的发言有多大比例是在提问？在接下来一周的会议中，记录下你的提问和回答在发言中的各自占比。“哪些问题并不明显？”“哪些问题我没有问出来？”技巧4——用笔记本记录问题每隔一段时间拿笔记本回顾问题。你的发问模式是什么样的？哪些问题能够形成揭示现状的原因？哪些问题能够引出根本性的假设，从而挑战现状？哪些问题能够激发强烈的情感反应？（说明问题挑战了现状）哪些问题能够让你进入破坏性的范围内？三、 观察印度的塔塔集团观察到一家印度人在雨中挤在一辆女式摩托车上，很不安全。于是他认为这个女式摩托没有很好的完成任务，应该开发更安全的交通工具。于是之后生产出了廉价的汽车，但是廉价并不够，因为他观察到，弄明都是周日去市场上买大件物品。女式摩托可以看中即买即开，但是汽车不行，需要考驾照。于是塔塔团队提供了驾驶课程。使得能够当场获得驾照。最后的结果是——2~4小时内完成：挑中车子、上车险、拿到贷款、学会开车、考取驾照、注册汽车。观察用户用何种方式完成任务，有没有更好的方式？——要经常体验自己的产品。什么事情让你感到意外?为什么感到意外？预想和意外不同的本质是什么？——观察别人是怎么使用你的产品的，是不是有别的潜在功能可以开发，而有的功能其实很鸡肋？寻找边缘人群——有一小部分人做事情做得特别好，为什么？能开发些什么？调动自己的五官——倾听，品尝，触摸，嗅闻。Eg.音乐——加入电缆的火花声，地震的轰鸣声。在旅途中特别容易发现不寻常的东西，要记得捕捉这些灵光一现的瞬间。还有就是多去自然博物馆、艺术展之类的，观察自然会带来很好的灵感。特别是做设计。培养观察技能的技巧技巧1——观察顾客问之前的10个问题，观察客户是如何体验一个产品的生命周期的。技巧2——观察公司选择一家公司观察并效仿。尽己所能，找出这家公司的一切，最好可以拜访，研究他的策略、运营和产品。技巧3——记录观察随身带相机，拍下你觉得好的、不好的创新产品。技巧4——调动五官拜访客户的时候，注意一下自己闻到的味道。吃东西的时候，只注意食物的口感。使用产品时，关注它的触感。记录日志。四、 交际：结识不同行业、不同国家、不同年龄、不同种族的人。结识不同领域的专家。参与想法交际活动——美第奇效应。1984年TED成立。建立私人交际圈。培养想法交际技能的技巧：技巧1——使你的网络更多样化：技巧2——制定一个“用餐交际”计划（《别独自用餐》never eat alone）技巧3——明年至少计划参加两次计划一个与专业相关，一个不相关。技巧4——建立一个创意社区 选择一个有创意的减免地点定期聚会（至少每月一次）讨论潮流和新想法。技巧5——邀请行外人每周带一个不同背景的聪明人与你的团队共进午餐。征询他的看法。或者定一个想法开放日，邀请2~4个观点不同的人，请他们表达看法。技巧6——和专家交互培训找几个不同职能部门的行业或地理位置的专家，参加培训课或会议，感受他们的工作和世界。五、 实验我没有失败过，我只是发现了一万种不管用的方法而已——Tomas Edison.哪些是大家更愿意在互联网上而非实体店里购买的产品？标准化的，与现实想法无差异的产品。贝佐斯——能否通过网络卖书？因为书很多，一本购物册子无法包含所有书籍信息。——这也解释了曾经红极一时的贝塔斯麦书友会为什么会撤出了中国。因为受到了网络的九九读书会的冲击，而之后九九又受到了亚马逊图书的冲击。之后亚马逊受到当当、京东的冲击，但是它很聪明地推出了硬件Kindle.切入电子书市场。采用类似拍立得的商业模式，Kindle不贵，但是用户用习惯之后就会源源不断地买入电子书。形成长尾效应。亚马逊利用书籍批发商存货和发货，不需任何对书店、库存的投资，就能提供最丰富的书籍。完全抓住了互联网的两个要素——轻和全。为什么大家上网买东西想要知道价格都先打开淘宝？因为它东西全。有些实验是无心插柳。宜家从没有打算将拆卸成套作为低成本家具零售模式的核心特点。家具塞不进卡车才把桌角拆下来的。结果开悟。西南航空成为廉价航空也是因为遇到了财务危机，公司不得不将4架飞机减少为3架，而航线数不变。于是公司无意中发展出了快速装卸的能力。培养实验技能的技巧：技巧1：每月一次跨界活动参加不熟悉的人举办的讲座、参加不寻常的展览、参加不同的圈子的活动等等。问一些问题“如果我的团队在这里工作，能获得什么创新？”“这次活动有什么可以借鉴？（程序、产品？）”技巧2：跨界思考定期浏览网页、阅读中国、印度、巴西的出版物。跨行业的书刊。——第一财经周刊。技巧3：培养一种新技能选择公司的另一个职能部门，看能否弄懂它的运作机制。——决定之后研究一些关于HR 的书籍。技巧4——拆解一个产品旧货市场找一个很感兴趣却从来没有时间探寻的，可以轻易拆开的东西。和孩子一起效果更佳。拆开之后看看设计、操作和生产原理。写下观察。——找跳动的青蛙。技巧5——制作原型。选一个你想要改进的东西，制作一个原型，用家里的材料做一个新的改进发明。橡皮泥是个好帮手。技巧6——定期试验新想法针对工作中行成的新想法实施试验。技巧7——发线潮流关注潮流，如何引发新产品或者服务。