《不懂带人，你就自己干到死》书评

我们一起成长

感谢星爷的强力推荐才会买了此书打开此书刚刚阅读完毕，说真的很久没有看到过可以让我一手翻书一手记笔记的场景了，毕业这么多年读书也在断断续续的坚持着，读书笔记也有一搭没一搭写着，只是能让我挖空心思不仅仅想记下书里的一些我很认同的脉络之外还想在合上书本之后仔细去想下我该如何把这些别人的我认同的理论应用到我的实践当中去呢？2013年年终因为工作需要做了一份培训资料，主题是讨论如何“带领新员工”，作为一个并不是人力资源也不是职业培训师的职业业务菜鸟，我赶鸭子上架般洋洋洒洒写了20几页的内容，经过最后整合和挑选余下来不到10页，这个过程没做过的人不能了解都是一点点从网上扣信息抠图片，加上自己这些年的一点浅薄资历用心书写的，那时定这个培训资料题目的时候，我摒弃了什么“如何带领新员工的培训“”让你走的更远系列培训“等题目，冥思苦想几天后定下了这个----我们一起成长。其实看完本书后我的感觉就是如此，管理是让人把事做好的艺术。个人理解，管理除了“管”和“理”，重视“理”而非“管”之外，最重要的是牵扯当中的两队人马，管理者和非管理者。无论是之前看的“海底捞你学不会”还是后期公司推荐的“稻田和夫 经营十二条”说来说去，核心就是“人”。人对了，人合适了，事情才会事半功倍。管理者和非管理者都对眼了，脾气秉性思维方式对上眼了，符合公司的最大利益了，那么何愁管不住沟通不了的问题呢。本书言简意赅的概括了“1个理念+4个原则+7个步骤”之外，还能在书里面详细列举一些示例图和流程图或者经典的案例小故事分享给读者，让读者在枯燥不得要领的理论之外可以更好的看到别人是如何把理论应用于实际，以及当中所要注意的玄机或者度的把握。自古管理皆成一派古今之外同属一家，目的在于如何让一个管理者更好的领导底下少则一人多则上千上万人更好的发挥主观能动性最大限度的产出对公司对企业产值来，这就是目的。作为基层干部，很少能有人做到“培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题“。因为基层干嘛不一般都是从基层员工选拔起来，虽然其专业判断程度公司流程理解方面都比高层干部更多优势，但是其眼界开阔程度理论素养程度以及宏观的格局观都受影响导致这部分基层干部无法真正的让其带领的小组成员解决自己的问题，出现问题小组成员先不是自行解决问题寻求解决方案，而是加紧跑来委屈的求救”XX，他打我“。。。这点值得反思，2014年工作内容有了新调整，而是有幸也成为基层干部当中的一员，希望可以在2014年里一鼓作气少犯不必要的错误，要相信自己的队员和他们处事的能力，自己从旁只是做引导即可。加油，XDJM。4个原则+7个步骤都是基于1个理念引申出来的具体方向和思路，在此不做具体分析和点评，只要整体思路和思想到位，其他的解决方法因人而异要针对不同的人采取不同的措施，不能照本宣科生搬硬套书本上的理论，那就失去了本书作者的良苦用心了，尽信书不如无书，理论联系实际，每个人的状况都是不一样的，每个小组的问题也是不一样的，每队人马也是不同的，那就只能在大方向的带领下作为主管领导自己去摸索适合本小组的管理模式。适当的在具体的项目当中鼓励和赞赏员工会达到不一样的效果，让队友有足够的自信去处理自己当前手头的工作，而不是一味的贬低或者打压甚至泼冷水，免得以后这个团队就成了士气低落毫无自信苦不堪言可有可无的组合。这点我得向公司的那位台湾副总学习，跟他打交道久了看了很多台湾的培训资料等会发现台湾人和大陆人虽然是一个根基，但是很多思维方式完全不同，大陆人喜欢打击暗讽批评嫉妒别人所取得的某项成就，恨不得你今天发财明天输光光才好呢，但是台湾人给人感觉就是如沐春风你会在无论是早上中午还是晚上都会看到淡淡的笑容鼓励的话永远都是你是最棒的，但其实你是不是最棒的只有你自己知道，但是这个鼓励无论是给自己还是旁边听的人感觉都是大大不同的。2014年，我们一起成长，借用本书的书名-----不懂带人，你就活该到死。。

一本被中文书名毁了的书

正在读，感觉这书被中文书名毁了，只看书名以为又是那种一堆鸡汤文堆砌出来的职场“宝典”。其实内容实操性很高，总结为四个字就是“聚焦答案”。鼓励大家以积极的心态面对问题，寻找问题的解决方案，而不是在现状上自暴自弃。这本书最大的好处就是情景带入。

简单有效的管理方法

路易斯·卡夫曼是国际管理专家，欧美知名的企业顾问、演讲家和企业培训师，现任家族企业研究所的国际事务部主任。他的管理理论在欧美各大企业被广泛接受。最近他推出了其著作的中文版《不懂带人，你就自己干到死》与中国读者分享。 管理就是让下属把事情做好的艺术，那么如何才能让他人乐意听自己的话，把事情做好呢？怎么样才能用最小的努力获得最大的成功呢？作者管理的精髓是——把聚焦答案心理学应用到管理学当中。所谓聚焦答案模式，就是以达成目标为导向，而不是以问题为导向，不把问题复杂化，因为简单才是最有效的。分析问题是如何开始和进一步发展，这是问题导向的做法。但这样分析的结果通常会僵持在谁对谁错的争吵中，让员工更加沮丧、压抑，导致问题进一步加剧。聚焦管理法承认问题所在，但更关注问题的解决方案。比如他们会问：“虽然有这个问题，但我们现在如何做才能更有效地解决这个问题”呢？问题属于过去，解决方案属于未来。聚焦答案模式拥有一系列干预措施，把你的注意力导向建构可能的解决方案。 作者宣称：传统领导者那种发号施令，自上而下把决定强加于人的日子已经结束了，出现问题，就专注于分析问题产生的原因，并追究个人责任的管理模式也落后于时代了，传统管理方法只能带来悲剧。聚焦答案管理模式将是现代商业机构管理方法的大趋势，管理者既要充当领导，又要充当教练的角色，爱自己同时关爱员工，共同创造良好的环境，使团队中的每个人都有更好的收获。 该书虽然是管理类书，但一点也不晦涩难懂，不会让人望而却步；相反，该书生动有趣，可读性极强。理论简易实用，每章都有大量丰富的案例，使得抽象的管理技巧变得通俗易懂。这些案例虽然是国外的，但都很有故事性，且就像发生在我们周围一样，没有一点阅读障碍。 本书共分六章，就像一个魔方的六个面，当你转动魔方，灵活运用书中的管理技巧的时候，你的事业就会随之改变，一切尽在你的掌控之中。 如果你不想把汗水洒在办公室，而是健身房；如果你不想成为被老虎似的上司和饿狼似的下属欺负的小绵阳；如果你还是公司小小职员，梦想有一天能步步高升。那么请读这本书吧！ 相信当你认真阅读该书之后，定能从中找到新的思路和方法，到达柳暗花明又一村的境界。即便你的工作与管理无关，该书对你也同样有用，把这套新的管理方法用到爱人和孩子身上，也可以取得良好的效果！

带人的学问

那年冬天，我由一名单打独斗的专业人员被委派到一个团队，成为团队负责人。那年是近年来最冷的一个冬天，每天都在下雪，一回忆起那个冬天几乎就是一个白色冷酷的世界。那白色也如我的心情，冷至极点。当真正为成为一个团队负责人我才知道，一件你认为表述明白的工作任务，十个人竟会有五种理解，有的人一点即通，有的人任你怎么讲也无法理解。最终的结果是，收上来的作业五花八门，不得不自己重新来过。外面华灯初上，而我伏案在办公室一直到深夜。那段时间感觉到工作无穷无尽，一度让我窒息。我不得不重新审视自己的工作。终于渡过了那段最难挨的时光，现在回首仍然感慨万千。后来我又被派到另一个团队开展工作，因有了前面的积累和经验，工作顺利了许多。带领一个团队并不如想象得那般简单。《不懂带人，你就自己干到死》——书名是我第一次带领团队的真实写照。作为一个团队带头人，怎样带好一个团队，这不是件容易的事。在这本书里作者结合案例对带人的技巧进行了分析，并给出了实用的建议。根据自身的经验，下面的技巧在工作中会起到指导作用。学会表达与倾听。说与听是日常交流的两个重要内容，说得适当，听得自然，才能有良好的沟通效果。如果说得索然无味、人云亦云，听的人自然抓不住重点、不得要领；同样，如果不善于倾听，不善于抓住谈话的重要内容，说的人也会意兴阑珊。总之，说与听是上级和下级沟通的两个重要方面，既要会表达，也要会倾听。分解目标设定行动。在做目标规划时，每项目标分解成小目标，对小目标也要设定具体的行动，这样将大大增强执行的效果。这也符合中国人常说的“谋定而后动”。只有谋没动，不会有结果；只有动而无谋，则无法掌控结果。赞扬的方式。赞美一个人，如果说“你还不错”，听到的人仅仅会礼貌地表示一下感谢，但如果说：昨天的会议你布置得非常妥当和周到，大家非常满意，那就会是另一种结果——这样的赞扬发自内心，让被表扬的人更能感受到赞扬里蕴含的真诚。批评的方式。批评的内容只能针对这个人的行为，而不是这个人。这是要尤为注意的一点。但怎样做到对事不对人呢？有人举过一个例子，比如迟到。对事会说：这个月以来，你已经迟到过三次了，违反了公司纪律，如果你生活上正面临一些问题或困难，可以说出来，看看能不能帮助你解决。对人则要说：你已经迟到过三次了，这是无组织、个人懈怠的表现，你总是这样，做事不守时、无规划……作者还提到了一个“三明治”方法：先表扬再批评后表扬——这是易让人接受的方式。努力发现不喜欢员工的优点。在一个团队中，难免会有不喜欢的员工。因此在工作中可能会恨屋及乌。任何员工都有缺点，也有优点。因此，要客观看待员工的行为，对不喜欢的员工要善于发现他的优点。少问为什么，多问怎么办。处理团队问题时，如果一味地问为什么，是站在了员工的对立面，员工挖空心思回答你、应付你；如果问怎么办，则是和员工站在同一立场，一起携手解决问题。一个小小词语的变化，最终改变的是立场。如果能早知道以上技巧，我和团队成员一起迎接寒冬，那个冬天就不会太冷。

用聚焦答案模式模式带人

第一章 要带队伍啦，你准备好了吗1、传统管理管理模式都是从问题着手：1）调查问题的由来；2）分析问题产生的原因、和谁有关，找到解决办法；3）列出步骤。在处理简单的、技术性的问题时，这种模式很有效。但如果要解决人与人之间的问题，这种模式就会碰到各种问题。2、聚焦答案模式四原则：1）如果东西没有坏，那就不要去修补它；2）多做有效的事情；3）如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他方法；4）如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。问题属于过去，解决方案属于未来。3、聚焦答案模式不是专注于问题（问题为何会出现），而是聚焦于期望的结果（你期望取得什么成果）。第二章 如何听，员工才会说；如果说，员工才会听1、好的倾听者能够在错综复杂的问题中找到解决之道。你应该寻找那些在员工思路中能够与可能的解决方案想联系的要素。你并没有忽略问题的存在，你关注所有能够指向解决方案的信息，即便是解决方案中最微小的部分。2、抓住谈话要点：1）运用宽松的语言2）谈论有效的部分3）分析问题解决的原因4）提出构建解决方案的问题构建解决方案的问题有多种类型：澄清性问题：关于你团队的情况，你能进一步讲一下吗？持续性问题：你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持？设定目标的问题：要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？会议之前是否有改变的问题区分性问题聚焦资源的问题提出例外情况的问题未来方向的问题三角问题：其他部门、上司、同事怎么看？建议性问题为构建解决方案的问题添加暗示怎样才能让你意识到这次会议是有用的？（暗示这次会议是有用的，问题只是如何让你意识到这一点）这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的？（暗示你的团队虽然缺人手，但把工作做的很好）5）不断提问“还有什么吗”6）不要问“为什么”因为这个问题会演变成“谁做的”“谁的错”。忘掉“为什么”，多问“怎么办”。第三章 走对七步，迅速把庸才变干将交际、赞美、情景、设定目标、资源、评量问句、未来导向（奇迹问题：P102-P115）

做“无所事事”的领导者

"“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友”，在一个团队中经常牢骚的话，怎样把团队中的“庸才”变为干将，不是你操心的事情，一个好的领导可善用团队中的每个成员的优点，将其发扬，结合有效的团队管理，从而培养一群善于解决问题的人，把身边的庸才变干将。领导者，团队核心人物，如果要你带领队伍，你会成为什么样的领导，希望成员是什么样的人，带领队伍就是管人；管理者决定公司企业大方向目标，规划短期、长期战略，如事事亲力亲为，不懂带人，你就自己干到死。因此领导艺术的魅力展现，管理类书籍层出不穷，每个成功有效的管理者都有一套适合自己的管理艺术，但最根基的管理理念不会抛弃，与团队成员有效沟通，倾听。路易斯.卡夫曼多年管理经验总结，提出新的管理理念-聚焦答案模式。聚焦答案模式核心内容：1个理念:培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！4个原则员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！一个方法走不通，引导员工找其他方法！发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！7个步骤创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。在路易斯•卡夫曼的理念中，老板不仅是领导者，同时充当教练的角色。领导者从聚焦答案模式中吸取创新理念和实战经验；学会提升语言能力，了解语言的魔法，达到与员工的有效沟通，用心聆听，与员工互动，协助建构解决方案，不是给出你的答案，激发员工的动力激情，远比一个人做决策方案来的轻松，对员工的信任且调动了其积极性，带领出善于解决问题的团队，轻松当决策者。《不懂带人，你就自己干到死》本书中为你提供了一张商业丛林中安全前进的流程图，善于利用助你达到事半功倍的效果，且还有专题讨论，漫画及大量案例分析让领导者加深聚焦答案模式理解，帮你提升领导力和指教能力。新视角解决日常管理中面对的问题，愉快的心情带领团队达到预期效果。"

带人真不是人干的事

目前正处在学习带人的过程中，带人也确实不是人干的事。每个人都有自己的想法，都没有统一的流程能够按照既定的步骤完成既定的任务，所以无论什么书，都不可能给你一个流程，一个答案。但是看书看可以提高自己解决问题的能力，多一点理解，多一点方法。这本书是老外写的，有时候不一定适合中国的环境，仔细看了第一章，第五章和第六章。二三四章略读了一下。作者说这本书的六章，就像魔方的六个面，第五章是一个实际的例子，作者通过第五章对二三四章中介绍的聚焦答案的一些方法进行演练，第六章作者通过一些Q&A给出了很多时候处理问题的方法。总的来说，这本书给出了聚焦答案解决问题与聚焦问题解决问题的两种截然不同的处理方法。可以一看，而且书中的很多方法还是值得去尝试的，二三四章有点偏理论，后面可以慢慢看。

会带人，你的工作才轻松

　 管理有许多经典的定义，其中的一个定义是：管理是指规划、组织、领导和控制一个组织成员的工作，同时利用其他的组织资源，以期达成组织的目标。这个宽泛的定义囊括了所有管理可能涉及的技术层面的东西。管理的内容，按照英文字母顺序排列，包括：审计、预算、控制、决策、环境分析、财务、群体行为、人际关系、IT、合资经营、知识管理、领导力、市场营销、谈判、运行控制、计划和生产、质量控制、风险评估、销售管理和销售战略、时间管理和团队建设……这个清单可以列很长很长。　　我们假设读者已经是管理技术层面的专家，所以这本书将不会讨论这些“硬件”方面的东西。　　这本书设定“管理是让人把事情做好的艺术”。毕竟，这是我们管理者的立身之道，我们的任务就是管理员工的行为，以实现组织的目标。伯特兰·罗素（Bertrand Russell）教给我们：“变化和进步是两回事。”聚焦答案模式是一种实用主义的方法——它更关注朝着目标前进，而非变化本身。　　为了更好地达成组织的目标，我们既要充当领导者的角色，又要充当教练的角色。领导者确定组织的前进方向，并且为员工制订指导性的行动方案；教练帮助员工尽力做到最好。一方面，过去的领导者那种发号施令、自上而下把决定强加于人的日子已经结束了；另一方面，如果管理者只扮演教练的角色，而缺少领导者的角色，这种管理风格就像大海一样浩瀚，不断变化，没有目标。所以我们说，教练和领导是管理这枚硬币的两面。　　这本书为读者提供了大量的新理念和新工具，旨在帮助读者提升领导力和执教能力。　　随着阅读的深入，你会逐渐领略到聚焦答案模式富有革新精神的典雅魅力，你将开始用全新的视角看待你每天（商业）生活中的问题与挑战。你会最终摆脱对商学院教条的依赖，因为这本书会帮助你更有效地解决日常管理中必须面对的问题。正如马塞尔·普鲁斯特（Marcel Proust）所说：“真正的发现之旅，不在于寻找新的风景，而在于有新的视角。”　　　　你应该期待什么　　这本书力求成为聚焦答案模式领域的漫游指南，成为那些已经在工作中有一定影响力，但仍希望从聚焦答案模式中汲取创新理念和实战工具的管理者的实用指南，因此这本书采取了对话式的、通俗化的行文风格，书中插入了一些漫画以及大量的商业案例和实际生活中的例子。本书旨在成为指导读者行动的随身指南，所以本书更适用于随时随地翻阅，而未必需要正襟危坐地在办公桌前阅读。　　在这里，我应该提醒读者，如果你喜欢阅读复杂的、理论性的管理书籍，这本书会令你失望。如果你喜欢读有趣的书，想在阅读学习的同时放松白天劳累的大脑，那就应该选择这本书。　　本书的Chapter 1重点介绍了聚焦答案模式的基本原则。一旦你明白，分析人力和管理问题背后的原因不是帮助员工找到解决方案最便捷的方式，你就会利用“奥卡姆剃刀”剃除所有不必要的复杂的管理理论，使之符合“简单是最有效的”这一强有力的法则。常识的力量在聚焦答案模式的四个基本原则方面展露无遗：“如果东西没有坏，那就不要去修补它。”“不要做没有用的事情。”“多做有效的事情。”“如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。”就像你见证了问题导向公司和聚焦答案公司举行的一场会议，你会看到聚焦问题风格和聚焦答案风格之间的区别。　　在Chapter 2，你会学到如何提升语言能力，以及如何使语言更有影响力；为解决问题，什么办法是有效的，你可以做些什么；你会学到如何使用聚焦答案原理谈话，使得作为管理者的你与员工谈话的效用最大化，还有为什么聆听比讲话更有效；你会发现提出帮助建构解决方案的问题会比仅仅给出建议更有效。你会了解语言的魔法，这有助于你成为一个解决方案方面的天才。　　Chapter 3将告诉你在与员工的互动中可以做什么。你要做的第一件事就是与员工建立良好的关系，这是变化的动力。探索周围的环境，你可以确定什么是你要为之努力的有效的目标。举个例子，询问你的员工关于一些例外情况的解决，看员工用什么资源解决问题，你可以利用这个机会称赞他，鼓励他再接再厉。当员工困在问题的泥沼中走不出来的时候，你可以把你对问题不同的、多角度的看法告诉他，这种做法有着神奇的力量，会极大地促进员工解决问题。　　Chapter 4提供的是一张帮助你在商业丛林中安全前进的流程图。通过回答四个根本问题——“你是在处理一个难题还是在解决一项限制？”“要寻求帮助吗？”“这种请求可行吗？”“你能够利用你的资源吗？”——可以确定你在流程图上的位置。针对每一个位置，我们都设计了具体而明确的干预方案。流程图会告诉你，在什么时间进行哪一项干预，最能帮助你达到事半功倍的效果。　　到这里，你已经学习了聚焦答案管理的三个最重要的工具：聚焦答案谈话、7个问题解决步骤、流程图。　　在Chapter 5里，你将坐到剧场前排，现场观摩。这一章讲述了一个虚拟公司——聚焦答案公司的故事，它刚与另外一个公司合并，处于战略调整期。这一章是以剧本的形式呈现的，它向我们展现了聚焦答案模式是如何在现实生活中发挥作用的，让我们来看看罗纳德是怎样解决皮特和约翰之间的权力斗争的吧！如果你很好奇，急切地想感受一下聚焦答案模式是什么，那你可以先读一下这一部分的对话。　　最后，在Chapter 6，我们将就一个专题进行讨论，我们将设定一个场景：你碰巧是一家不太理想的公司的管理者，正在与一群不太理想的同事共事。有一些问题是我们经常想问、但是却不敢宣之于口的，你会在这一章看到对一些这样的问题的回答，比如：“在我和CEO同乘一辆电梯的三分钟里，我有一次千载难逢的机会向他说明我的聚焦答案模式是什么。”或者，“天啊！我有一半的员工简直是白痴！”还有，“员工斗争激烈，该怎么办？”这本随身指南还回答了许多其他有价值的问题。　　　　

管理下属和养育孩子是一样的

这本书感觉一般。管理下属感觉和养育孩子是一样的，管理人员的目的和养育孩子的目的一样，如果说养育孩子的目的是为了帮助孩子在没有你存在的情况下仍旧可以过好自己的生活，那管理下属的母就是为了帮助他们在没有你存在的情况下仍旧可以独当一面的做好工作。所以以终为始，以这个目标为起点再来考虑如何带人，那就能轻松好多。整本书核心内容其实就是下面总结的这些内容：1个理念:培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！4个原则员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！一个方法走不通，引导员工找其他方法！发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！7个步骤创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

其实书名应该改成“谈话的艺术”

这本书是我在机场的书店买的，因为经常坐飞机的缘故，养成了每次出差都会买几本书的习惯。这本书的封面和标题很吸引人，但在购买之前我反倒是有些犹豫，因为书名这么肤浅，内容能吸引人吗？可能是我最近工作变动的原因，我带领着一个完全不同的团队，遇到了前所未有的困难。所以翻开这本书的时候，我把书中作者写的每一个案例都与我自己遇到的困难相比较。但看过书中一个又一个的案例之后，我仿佛发现了一个共同点，在遇到困难的时候，一次又一次的谈话是解决困难的唯一途径。而每一次谈话之前的目的性都是很明确的，但是在和谈话者沟通的时候，又不是上来就直接了当的告诉对方我要和你说明白什么。都说外国人说话很直接，我看也不尽然。当然，作者能用文字构建出一个又一个生动的案例，已经是非常不容易了。我很感谢这本书的作者，带给了我很多管理上的启发。

读后感

这本书断断续续的看了很久，一直都没有看到太多想看到的东西，直到看到对生活中四种同事办事方式的分类，仿佛自己正是其中一种，顿时感觉此书是在描述我自己的工作方式一样，一时兴趣大增，并花了两天的时间从头到尾将此书读完，颇有收获。一花一世界、一沙一天国，君掌盛无边、刹那含永劫。这首诗是第一章的结尾，我非常喜欢。通过这首诗就描述了一种意境，一种大胸怀，令人眼光打开，思路通达，细细品来，真是受益良多。和周围的同事朋友相处，确实需要这种态度和胸襟。后文中提到4类工作中常见的同事，分别是路人、寻求者、购买者、合作专家。当然这些名词都是作者的定义，描述了那种不咋干活、不会干活、不知道怎么干活、干将4种状态，我觉得说的非常好。这4类人我在平时的工作生活学习中都遇到过，并且我自己也是其中的一类，作者描述的还是很用心的，总结的也很到位，并且对如何和4中同事进行合作也进行了一些指导，虽然我没有什么经验，但是感觉还是蛮有道理的。这本书的最后提到了各种常见的问题，仿佛是一位具有管理经验的先辈，在孜孜不倦的给后生介绍一些管理经验，很具体，遗憾的是，自己很多东西理解不了。这个还是和个人的经历有关系的，平时总结的多，经历的多，那读此书的时候相信也收获的更多。当我以后碰到问题的时候，还是会来拿起此书，进行细细拜读，求解决方法的。

不懂带人,你就自己干到死

　　欧美知名企业顾问路易斯·卡夫曼所著的《不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将》一书，有别于人才管理（企业教练）、团队管理、方案管理同类书籍，路易斯·卡夫曼的这本书没有大量引述那些人们已经耳熟能详的知名企业案例，也不在高深繁复的管理概念中打转，而是在提出一套带队伍的4个的原则后，用更多篇幅讲解如何在提升管理者语言能力、团队管理能力、流程管理能力等方面运用这一模式，具有很强的实用性。　　　　路易斯·卡夫曼在全书开篇就指出了企业管理者如今面临的一个共同难题：“别再给员工讲道理了，没人听！”传统管理模式都是从问题着手的，我们通常先去调查问题的由来，试图描述问题；然后则探索问题的根源，努力弄清楚问题的产生原因、相关的人、为什么出现；接下来提出解决方案；最后才开始探索将解决方案转化为实施步骤。这一因果关系模式在解决简单的“事”时，可能非常有效，但在处理人与人之间的问题，比如一个团队捏合、协作的问题时，就可能无法清晰描述问题，并诱发更多的矛盾。　　　　作者提到的“聚焦答案模式”是目前欧美企业极力推广的带人模式，更适用于解决人与人之间的问题。这一模式遵循著名的“奥卡姆剃刀”法则：简单是最有效的，并可再分解为四项原则：如果东西没有坏，那就不要去修补它；多做有效的事情；如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法；如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。很显然，这一模式有助于祛除管理者、企业教练、团队领导追求完美而导致的苛刻，可以从一开始就避免形成团队内部过多的排斥和矛盾。　　　　“聚焦答案模式”能够有效提高管理者、企业教练、团队领导的语言能力，通过提高倾听与表达水平来提升沟通效率。路易斯·卡夫曼指出，管理者常常习惯于“不绕圈子”的直接表述，在跟下属、团队伙伴的沟通中大量使用正规化的商业语言，会给自己一种有种强大气场的错觉，这是一种非常错误的沟通方式。正确的做法是，尽量运用宽松的、探询式的语言，引领员工自己思考，谈话中聚焦于“尽管有问题，什么还是有效的”，不要去反复纠结于缺陷和责任，以合作的方式共同构建解决方案。路易斯·卡夫曼还提醒说，管理者就要求不断提问“还有什么吗”，但不要问“为什么”，因为后一问题很容易演化为推诿责任甚至在场者之间的相互攻讦。　　　　要想带好团队，作者给出了七步：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助员工解决问题；第五步，赞美员工的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让员工对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。　　　　路易斯·卡夫曼强调，引领员工、培养团队、致力于共同构建解决问题的方案，必然涉及到帮助员工解决问题，但需要注意的是，要婉拒超出管理者权限和能力的要求，并且注重锻炼员工自己解决问题的能力，绝不要时时包办。事实上，管理者克制包办、越位代办的冲动，不仅是作为管理者、团队领头人最重要的个人素质，而且也决定着团队士气。很多出色的执行者被提拔到管理者岗位后，陷入了“真空恐惧”，即担心员工把事情都做完做好了，无从显示领导的作用、担心失去对团队的掌控；这种焦虑心理常常驱动管理者无谓干预团队工作及团队成员个人的执行，反而会诱发抗拒、抵触乃至冲突。　　　　

为什么会有这本书

　　20世纪80年代初，史蒂夫·德·沙泽尔（Steve de Shazer）和茵素·金·伯格（Insoo Berg Kim）在心理治疗的背景下提出了聚焦答案模式。从那以后，这一模式迅速传播开来，至今方兴未艾。这一模式在各种工作环境中有着卓越的适用性，在商业领域中，更是被视为一种“商业程序驱动器”而找到了它广阔的用武之地。　　这本书是把聚焦答案模式原理与商界实际相结合的产物，旨在通过这种结合帮助管理者和企业从中获益。当我们把聚焦答案模式的智慧和技巧与竞争激烈的商业生活有机地结合起来时，我们实现了协同效应，获得了附加价值。　　跨领域的交叉常常是富有成效的，虽然这样做也可能会带来风险。本书希望能够矫正那些过分简化的概念，或者我们称之为“过敏症”的东西——　　过敏症一：一些心理学家坚持把他们系统化的心理学呓语（在谈论情感或行为时用词深奥但空洞的语言）强加在商业环境中，尽管他们对商业一无所知；　　过敏症二：一些顽固的商业人士为了“政治正确”，假惺惺地称人员因素更像是公司的负债，而非资产。　　这本书希望通过“聚焦答案模式”提供的简单而强大的方法，架起一座连通人际互动领域和商业领域的桥梁，并以期获得双赢。

《不懂带人，你就自己干到死》-（比利时）路易斯·卡夫曼

1.管理是指规划、组织、领导和控制一个组织成员的工作，同时利用其它的组织资源，以期达成组织的目标。2.“真正的发现之旅，不在于寻找新的风景，而在于有新的视角。”—马塞尔.普鲁斯特3.愿上帝使我们远离偏狭和牛顿之眠。4.问题导向型的管理者被认为是行内的专家和权威，因此他们应该告诉别人如何去解决问题。然而，我们都知道，当一个人吩咐其他人要怎么怎么做的时候，人们通常倾向于逆反。难怪问题导向公司的员工很容易变得沮丧、压抑、毫无斗志。问题导向公司的管理者只会挖掘问题背后的原因和责任人。每个人都专注于挖掘问题背后最深层的原因，而忽略了解决方案。5.解决方案属于未来，而问题属于过去。聚焦答案模式拥有一系列的干预措施，把你的注意力导向建构可能的解决方案。聚焦答案模式不是专注于过去的问题（为什么问题会出现），而是聚焦于期望取得什么成果？6.倾听就是真心地听别人讲话，而不是只听自己想听到的内容。7.专家知而言，智者问而听。8.聚精会神地倾听是授权给员工最主要的方式之一。对于管理者来说，听胜于说。9.运用聚焦答案方法的管理者不那么关注自己的形象，他们更关注有效的结果。他们使用更宽松而不是指令性的语言，采取邀请的姿态，而不是摆出指挥的架势。这并不意味着你缺乏领导的智慧和能力，也并不意味着你发现员工做得不好时不会纠正他们的错误。10.你使用宽松的语言，引领你的员工自己思考，这反过来让他们能做出更好的业绩表现，也推动了他们的学习周期。11.谈论行之有效的方法，而方能够以建设性的态度发表意见，而不是僵持在常见的“谁对谁错”的争吵中。12.“提一个谨慎的问题自身就是一种智慧”——培根13.提问题比告诉别人怎么做有更多益处。14.不断提问“还有什么吗？”15.谁who，什么时候when，哪里where，什么what。我们常说的五个“W”里，聚焦答案性管理者要尽力避免的是“为什么why”。16.不要问“为什么”。17.如果你把赞美与“肯定组合”和积极的建议结合起来，就为合作助推器增加了发动机，你可以预想到，这会给谈话带来神奇的效果。18.如果你想更快升职，就要使你的职业目标与公司目标保持一致。19.奉承只会产生反效果，因为奉承强化了错误的行为，不会让人们知道公司的标准和目标是什么。20.赞美必须是真实的、可信的、诚恳的。赞美必须符合情境，基于事实。21.不知完美为何物，我们也可以知道事情在变好。22.限制被定义为你无法改变的事情——没有解决方案。面对限制，你能做也需要做的唯一的事情是承认并且接受限制的存在，你无法改变限制。如果你把限制当作问题，你会失败；如果你把问题当作限制，你会绝望。23.如果你的员工没有提出需要帮助，那就不提供帮助，不要强迫他们接受帮助。24尽可能培养积极的工作关系。提供额外的信息。看看是否有可能发展出另外一种对方提出需要帮助的情况。25.给“懒惰”但高效的管理者的小建议。确定清晰、明确、可达成的短期、中期、长期目标，并确保这些目标与公司的整体目标相协调。确定目标是要让员工参与。26.不要吝惜自己对别人的赞扬。不要不好意思提出批评。27.做决定时不要犹豫，让每个人都参与到你决定的结果中来。28.如果说管理的艺术就是通过别人把事情做好，而你发现你的员工都能自己把事情处理好，那么结论很简单，你是一个优秀的管理者。29.为了取得最佳结果，你必须培训所有人：明星员工、中等员工和水平比较差的员工。你在谁的身上花费更多的时间则要视情况而定。30.需要对明星员工进行培训，避免他们过度表现从而影响团队整体。对那些表现较差的员工给以帮助提升团队的平均速度。31.将你的自信作为最有价值的武器。32.批评只针对他的行为，不要针对个人。

干货不多，10分度量器的方法还行

因为工作调整要带人了，所以最近一直在学习这方面的知识。刚看到这本书，想的既然敢取这么霸气的名字，应该有点干货，不过看完之后确实是大失所望，全书满满的槽点简直是无力吐槽，基本是2星的水平。不过看到10分度量器的方法确实让我眼前一亮，冲着这一点，我多给一星。槽点和废话就不多说了，说起来三天三夜也说不完（尤其是奇迹问题，我几乎可以预见到假如我在会议上提出这个问题与会人员会是怎样便秘的一副表情-_-!!），就说说我比较感兴趣的10分度量器方法。在我们软件开发过程中，项目延期是很常见的一种问题。一般的解决方式，按照经典项目管理理论，是变更项目计划，调整关键路径；按照产品管理的观点，应该是调整需求，做到产品最小化；而到了实际工作中，那基本就是加班。但说实话加班赶工期是一种很伤士气的行为，最坏的结果（并且可能性很大）是工期依然延期， 产品的质量也因为员工的情绪原因而受到影响。我觉得10分度量器可以是一种不错的方法，因为他是以激发员工的主动性为手段，这样即便加班，也可以将副作用降低到最小。按照《人件》的说法，管理是一种服务，让受管理者可以在最理想的环境下工作，在这种状态下，员工的工作积极性最高。10分度量器的方法在一定程度上也与这种观点不谋而合。

第一章的摘录及读后感

看到第一页就看到这句话：变化是不可避免的，唯一不变的就是变化。而在第一章p2，写了后半句：但是人们很难接受变化。而这个书教的是如何应对变化，让员工和你站在同一条战线，避免与员工的疏离甚至对立。P2罗素说：”变化和进步是两回事。”，忽然就想到了《充电》里面说“解释和接口是两回事。P3 聚焦答案，而非聚焦问题的四原则“如果东西没有坏，那就不要去修补它”“多做有效的事情””如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他方法““如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。”提升语言技巧，并使语言更有影响力——为解决问题，什么办法是最有效的，你可以做些什么——聚焦答案的谈话；倾听；帮主建构解决方案比仅建议有效。你与员工的互动中可以做什么——建立良好关系。P4 帮你明确你在流程图中位置的四个问题你是在处理一个难题还是在解决一项限制？要寻求帮助么？这种请求行么?你能够利用你的资源吗？——————————————————第一章P3解决简单、直接、技术类问题，可以采用以下方式：1）调查问题由来，深入分析所有可能相关方面；2）探索问题的根源，努力弄清楚我们面对的问题是如何产生的（how）、和谁有关（who）、为什么会出现（why）。3）找到解决方案——消除问题出现的根本原因。4）列出清楚这些根本原因的步骤。而以上这种因果关系模式来解决人与人之间的问题，会遇到的问题：1）人的反应方式不像细菌、发动机或台球，人的反应无法像它们一样精准、可预测或可管控。原因可能不是单一的，最后原因可能会指向某个人，然后开始互相指责。2）原因出现在结果前，如果只顾着追溯过去，就没有时间为未来做事情。3）问题导向型的管理者被认为是行内专家或权威，因此应该告诉别人如何去解决问题。然而，我们都知道，当一个人吩咐其他人要怎么怎么做的时候，人们通常倾向于逆反。强势的建议往往招致员工为工作进行不下去的理由：“如果你坚持，我就反对。”当然，这位”专家“也可以继续指责他人没有根据指示积极响应。但是，这不会有什么效果——相反，更多的干劲只能沦为沮丧。PS：这件事就是我目前困境的真实写照！！！！！1）好多时候都是发现是某个人的情绪、拖延等等原因，拖了整个事件，而整个时候去催对方，对方本来会有的悔意会迁怒到你身上成为一种狡辩，导致关系的进一步恶化——每个人都希望自己表现好。3）环球说我面对任务的时候，都会想我们的目标是什么，我会努力的把事情完成。但是他同时也说，如果老板命令我，那我只会做你要求的部分，因为你觉得那就是你所满意的。而如果你愿意给我自由度，那我会愿意努力再往上做一做，因为那是我对自己的要求。————————————————————————————P5管理就是解决问题。简单就是最有效的。PS:那么按照聚焦答案模式，重要的是解决。我一瞬间其实有一点困惑，就是那不寻找问题，下一次还会再次发生吧。但又再次想起了因果模式会遇到的问题1），人的反应不可控，那么即使你找到了原因，结果常常发现是某个人。那么下一次也不见得还是因为这个人，可能是其他人。而不一出错就惩罚，改为共患难，常表扬，或许也是相信了人有成长和改变的可能，很多时候人犯错是因为不熟练，而本质就是坏的话，那你完全有不和对方合作的选择权利。————————————————————————————P6”在聚焦答案模式中，只有当问题能够提供寻找解决方案的线索时，我们才会聚焦于这个问题。虽然问题可能很严重，但是总是有一些时候问题会暂时消失，或者问题没那么严重，或者和其他的时候略有不同。换句话说，问题总是有例外情况的。聚焦答案模式的管理者对这些例外情况感兴趣，因为这些例外情况指明了问题的部分解决方法，他们可以把这些方法扩展延伸成为完整的解决方案。他们会问：虽然有这个问题，但是哪种做法才是最有效的呢？“PS:对呀，我何必纠结于对方到底怎么想的呢？我也没有必要去干涉他们的计划，因为我的目标是一季度卸任呀。如果我表达了自己为什么要在这个时间点卸任，请求他们的帮助，而他们不能帮我在这个时间点完成这个计划，那也是他们没能帮助我而已。我如果做出了让步，那就是他们”欠“我一次；如果他们努力完成了，那我要感谢他们的努力——我们是互相帮助的关系，而不是我下达指令对方一定要完成的关系。可以先头脑风暴，该可能有帮助的做法，然后大家再来选最有效的内容，当把最有效的都集合在一起了，发现还是不可能完成，那么说明这个目标真的是过于困难了——但是这个尝试的过程本身是非常有意义的，因为大家其实在论证这个目标的可行性。——————————————————————————————”问题*影响了你的答案，回答会反过来影响着问题。聚焦答案模式提出有效的问题*，筛选出有效的回答。当你提出有效的聚焦答案问题时，每个人都可以发现帮助我们解决问题@的资源。“PS:问题*是指具体管理者提出的问题——哪个方案最有效问题@是指过去发生的错误导致的问题。而聚焦答案模式其实也是一种聚焦目标的思维——问题是通往目标路上突然出现的洪水，而答案是通往目标的抢险桥。————————————————————————————具体话术：在欢迎诸位参会人员之后，会议主席提出了如下问题：“我们会上要讨论的议题是对诸位和公司有帮助的。具体是哪些议题呢？尽管我们遇到了一些问题，但是有哪些工作还是进行得很顺利的？我们公司的优势又是什么？想想我们过去的成功，我们是怎么实现的？哪些事情是我们要继续坚持做的？上一次我们遇到类似问题时，是怎么做的？”然后请在座的团队成员发言讨论。发言讨论一段时间之后，主席进行了总结，然后问道：“我们已经就目标和我们的优势达成了共识，要解决公司现在的问题就容易多了。如果我们朝着解决问题前进了一点儿，哪些改变是你、你的团队和我们的客户会注意到的？每个人都变得充满激情。他们分享彼此的经验和知识，朝着更好的未来努力。衡量管理者专业性和能力的标准是他为达成解决方案贡献了多少新想法。当然，这里容不得天真的想法——每个人都知道，梦想很美，但是做梦不会带来财富。所以他们彼此提问，帮助彼此把梦想和希望转化为切实的行动方案。他们知道自己会遇到挫折和困难，但同时他们也知道，困难甚至危及，正是他们发挥优势的机会。他们并不是得了”问题恐惧症“，而是聚焦于解决方案。他们共同朝着积极的行动方案前进，一步步地努力。”PS：首先要明确目标，通过目标的意义以及与大家的关系和好处，来让大家对目标达成共识——如何让大家对目标达成共识？！需要继续研究每个人都希望自己表现好，也都希望自己不是一个人在战斗。而当你帮他们提炼了优势，并告诉他们你们就是一群可以解决一切问题的尖刀部队，那他们就会知道自己可以是这样的人，且有优势作为事实基础。那么回到目标该怎么达成共识，需要让他们先找到和要达到目标相关的自己身上的事实，然后再提出这个目标，他们才觉得这个目标是是根据的。如果这个目标是更大层面的，目前来看，就是由掌握话语权的人，来讲出这个目标和大家之间的关系，以引起大家的共鸣、重视等等。但要注意尽量不要是那种你如果不做，就会失去什么的目标，因为这可能会引起对方对过去的懊悔，已经你作为一个管理者在过去过程中没有干预的抱怨——没有希望的纯粹焦虑感，只会疏离两方。而希望是拯救焦虑感的最后一道防线。————————————————————————————PS：好多书都有的版块1）如何阅读这本书2）为什么要有这本书。

国外的人，可以将4句话演绎成一本书，佩服！

啊，这也是一中能力，话说！实在后悔买了这本书。四处搜罗电子书不得后，就买了。其实是种得不到的一定是好的心理作祟。一个小时读了2章，啊，实在是和我的思路对不上。本书宣扬的是聚焦答案，可以总结为，你要培养你的下属，遇到问题的时候，首先汇报问题，并提出解决方案，需要领导给予啥样的支援，而不是讨论问题及原因。唉，我觉得吧，解决后还是得讨论，然后涅，最好能针对这一项写进制度里，预防后续同样问题的发生，逐步形成企业文化一部分。外国人实在是头脑简单，还是内在的东西我没看到。啊，既然买了，还是要看完它，要是发现别的新奇的东东在补充吧，实在是怀疑是否需要补充。豆瓣推荐的书也有问题呀，这个应该是商业广告吧，后悔。

两个曾温暖我冷酷职场的领导

今天下午在真人图书馆的分享会上，谈到了自己曾经的领导，我突然想起有这么两个人。第一个领导，是我曾经当实习生时候的领导，此人蛮横霸道，一副爱谁谁的屌样儿，我跟着他学了不少贱兮兮的强词夺理与无理取闹，可有一件事我一直记到今天。那是我进那家新公司的第三天，他休假了，我被委派发一个电子月刊到几百个媒体邮箱里。电子月刊就是直投发送，到邮箱里就像一个网站的画面，而发新闻稿需要在邮件正文写一堆打招呼的话，比如：尊敬的XXX记者你好…… 当时的我只发过新闻稿给媒体，没发过电子月刊，领导不在，我便想当然的按照发新闻稿的样子发给了媒体。显然，我在电子月刊这样的正文里加了一段“尊敬的XXX”实在是个很滑稽的事，但我自己浑然不知，一直等到第二天大老板接到媒反馈便来找我领导。我记得那天晚上八点多，老板咆哮着把我领导吼了过去，因为之前领导也发现了我的错误，因此我大概知道了是个什么事儿。领导进了老板办公室很久很久没出来，我便小心翼翼的假装走过老板的大玻璃窗子办公室，来回走了很多很多趟，以观察屋内的不安气氛。晚上11点领导耷拉着眼皮低着头出来了，路过我的座位看了我一眼，我小小声的说了一句“对不起”，都要哭出来了。领导在我座位面前站住，扭头跟我说了一句：“这不怪你，如果我昨天在办公室，你就不会发错了。”那天晚上老板打车送我回到学校，夜已经很深很深了，我哆哆嗦嗦的往宿舍走，眼泪扑扑的流下来。这件事以后，我便跟定了这个领导，一直到老板把我们强制性分开工作。他让我之后的职场路上，在下属发生错误的时候，愿意勇敢的担起责任，而不是牺牲下属保全自己。或许他早已忘记了这件事了吧，我们也已经好久不再联系，但在我职场之初那个晚上的那句话，温暖我到今天。（这厮微博@光哥在啥子地方哦）第二个领导，是我曾任职公司的CEO，那是一个意气风发的女政治家，据说以前做过外交参赞。当时的我工作不满一年，被领导赶鸭子上架在全公司的员工大会上用英文做一个工作报告。在一个98%的员工都英文如母语的环境下，我的英文就像是哆哆嗦嗦的丑小鸭永远蜷缩在角落里，而无法像别人一样大方的展示自己。我准备了整整一个月，还是在临上场前把PPT全部改成了中文。我故意把PPT的封面做成天空的黑色，上面布满了动画的小星星，美其名曰需要关灯才能有效果，其实是为了我自己看不见大家的脸而不再紧张。那天，她坐在我对面，我是新员工，她是CEO，那是第一次我们坐的那么近。全场漆黑，只有我的电脑屏幕面前闪着一片小小的光，映着那片光，我抬头恰好看到她的笑。我可能是公司最小的在员工大会上做分享的员工，也是唯一一个用中文的，还关了灯，还说话声音发抖。起初，她的笑，让我的紧张和不安一点点消失开来；她注视的目光，认真的表情，让我发挥的越来越好，甚至还可以抖点小包袱和小幽默；她认真的看着我，不断的点头，我只与她的目光相遇。日光灯打开的刹那，我听到了自己的深呼吸，以及全场的掌声。再后来，她会在过道里跟我讲黄豆炖猪手怎么做，她坐在我身边让我帮忙给她申请一个QQ号，在我离职的时候跟认真的站在我面前跟我说到别的话。在她身边，我永远像一个走了岔路的格格不入的小孩，虽然显得怪异，但却被包容在她的光芒里。这两个故事让我想到了最近读到的这本题目犀利且言简意赅的书《不懂带人，你就自己干到死》，书中所有的技巧都很系统而牛逼，但无外乎都有一个精神指导：给下属一个鼓励和希望，带TA走向充满爱与信心的未来，好过所有的批评训斥与逼叨叨。在充满惶恐与不安的成长路上，都曾有一座灯塔让照亮我们心里第二天的太阳；而有一天，我们也一定会成为别人的灯塔，不一定每座灯塔都很强很亮，但每一座灯塔都可以充满希望与爱的光芒，抹去每一滴暗夜里滴下的泪光。

翻译的书名有误导作用

看书标题，以为是聚焦如何培养人才，实际上是讲述使用作者的聚焦答案模式解决管理中遇到的问题。在亚马逊查找到原版http://www.amazon.com/Solution-Tango-Solving-problem-seven/dp/1904879918/, 标题是：The Solution Tango: Solving any problem in seven easy steps。这本书主要讲述一种用于解决管理工作中遇到的挑战、问题和失败的方法。虽然书中强调了管理者必须作为领导者确定组织的发展方向，同时要作为教练充分发挥个人的技能，使个人和组织都达到成功。但全书主要还是在使用作者的7个步骤来解决问题，而非人才培养这个更具体的话题上。虽然有一些联系，但这个翻译的书名是不够准确的

学会放手，才能飞的更高

我入职场的时间不是很长，不是什么管理人员，也没有到需要在到带人的级别，不过每年总会有那么几个月，公司会招一些实习生，帮助减轻一些工作，以及更好的完成一些工作。遇到合适的，也可留下来好好培养。这些实习生通常都会由我们这些勉强算是老人的人们带一带。我带过的实习生也不少了，在带实习生的过程中，总会有那么些时间忍不住觉得，很多事情还不如我自己来的比较实在。布置的任务，不是没有按照我说的去完成，就是干脆没有完成，或者衍生出其他的一系列的事情出来了。最后总是让我很是郁闷，又不知道如何去协调以及改变，久而久之，我都有点害怕带实习生了。而领导有意的几次提拔，也因为我没有办法带一个新人来接替自己的位置而错失良机。如果能早点看到这本书，我想，我应该不会在带实习生的时候这么的疲惫。并且从职业发展的角度来说，提前为自己积累多一点带人的经验，不至于在机会来临之际变得手忙脚乱的，也是大家都需要具备的能力。希望今后还有机会让带一个新人，能把书中的理论用于实践，为自己的职业发展道路，打下结实的基础。其实这本书的题目，就是一个很实在的道理。在看这本书的时候，我想到一个小故事：有一只老虎想学习捉猎物的本领，于是拜猫做老师，向猫学习。日复一日，老虎把猫的本领都学会了。打算向猫告别的时候本性大发准备把猫作为猎物吃了。这时候猫爬到树上说道：为了防止你将来会叛变，我还留了一手，爬树，没有交与你。（故事的具体情节我不大记得了，依稀记得大致是这样的。）说这个故事，是我觉得，这个故事教会我们一个道理，本领要自己掌握，不能轻易的全部传授他人。因为，当你所有的本领都交予他人的时候，你也就死到临头了。于是很多人，都喜欢紧紧地握着一些所谓的技能，生怕他人学去了，自己失去了绝对优势。这种心理，用到职场上，却往往是一个发展的阻碍。我觉得我就是很好的一个例子，不会带人，往往只能把自己累的半死，且吃力不讨好。不但不能完成业绩，还使得人际关系紧张。只有在你能将你的技能，交予他人，让大家根据自己的优势从而形成更大的团体优势。团队的力量，远远大于个人力量。这本书，适合我这种入职场不久的人看，目的是在将来为自己的职场发展轨迹做好准备。也适合已经在职场混乱几年的人看，学习如何管理好自己的团队，让你的团队在一个积极地环境下，发挥各自的优势，凝聚各自的力量，朝着一个共同的目标发展。书中有很多案例，有一些也许是你现在正在面对的问题，有一些也许是你遇见过没有解决的问题，你都可以在这里找到合适的解决方法。书中也有很多小的技巧，教你如何改善一个团队的氛围，如何跟好的和员工们沟通，如何与你的同事们相处以及沟通。相信每一个看过的人，或多或少都会有一些收益。