《决胜，在看不见的地方》章节试读

《决胜，在看不见的地方》的笔记-第5章 你最近“信义”了没？——将伦理转成竞争优势 - 第5章 你最近“信义”了没？——将伦理转成竞争优势

1、团体奖金
1）定义（P103）由该店的所有业务人员，不论当月业绩多寡，一律按人头均分。2）设计优点（P104）团体奖金的设计，是利用财务诱因，使员工产生合作分工、互相信赖的群体观念，避免员工之间发生抢客户的恶性竞争。设计缺点（P105）：当然，有人担心团体奖金会让绩效不佳的员工，有搭便车的机会，会打击高业绩人员的努力。
2、低底薪高抽成奖金制度的特点（P105）可能会造成员工不愿意花时间帮助同事，形成单打独斗，甚至出现同事之间为了高额奖金而彼此猜忌、过度竞争的情形。
3、奖金级距累进制度的特点（P106）可以激励业务员追求更高的业绩，但也可能会产生很高的道德风险，不仅业务员之间可能会有上述的勾结行为，店长也可能和员工勾结以获取回扣。
4、固定比率的薪奖制度（P106）让团队间的利益问题简单化，减少员工之间缺乏诚信的行为。
5、薪筹设计的原则（P123）当一个社会的整体生产技术形态是以制造以主时，奖励“看得到的”最为重要，因为那是确保工作能精确被执行的不二法门；而当社会产业结构逐渐进步到以创新与服务为主的产业形态时，我们必须学会如何奖励那些看不到的，而企业伦理就是其中最重要的一环。
6、曾国藩常强调的《论语·颜渊》中的名句（P124）君子之德，风；小人之德，草；草上之风，必偃。领导人的用心在哪儿，成果就会在哪儿，就像草随着风的方向而扑倒。

《决胜，在看不见的地方》的笔记-第2章 呼叫总部，我中弹了——谈看不见的价值 - 第2章 呼叫总部，我中弹了——谈看不见的价值

1、寻找飞机抗击落因素的例子（P035）弹着点的分布，是一种严重偏误会资料。因为最关键的数据，其实是在被击落的飞机身上，但这些飞机却无法被观察到。因此，布满了弹痕的机翼，反而是飞机最强韧的部位。空军作战指挥官差点因为太重视“看得见”的弹痕，而做出错误的决策。评论：偏性资料导致错误结论的好例子。
2、会计系统存在明显的数据选择性（P037）损益表中的营业收入，衡量的是成功的交易，失败的交易并且会进入会计系统。但失败的交易，是尚未掌握的顾客及订单，这些对企业未为的成长更为重要。其次，部分企业对营收成长沾沾自喜，但会计系统却无法反映，在一个快速成长的市场中，公司的市场占有率正在下降的警讯，可能是企业失败的前兆。此外，企业的营业成本，衡量的是已经发生的资源消耗，并无法反映成本控制的失败。
3、德鲁克的名言（P037）沟通中最重要的，不是说出为的部分，而是没有说出来的部分。
4、James Ohlson（P042）就像是的理论模型一样，对企业的价值创造而言，看不见的，远远比看得见的更为重要。
5、“有中生无法”思考方法的步骤（P050）先界定什么是完整的分析对象。例如，只有包括返航民无法返航的轰炸机，回收与无法回收的问卷，看得到的财面价值与看不到的喝彩价值等，才能构成完整的分析对象。精确地描写与衡量可以看到的信息。例如轰炸机没有弹痕的部分，是表示不会中弹，还是一中弹就坠毁；拒绝填写问卷的顾客是没有意见，还是对公司深恶痛绝；市场对喝彩价值的评定，是代表短期投机还是长期竞争力。

《决胜，在看不见的地方》的笔记-序言 “看不见的”比“看得见的”重要！ - 序言 “看不见的”比“看得见的”重要！

P002对企业的价值创造而言，看不见的，远比看得见的更为重要。
P003看得到的信息越少，反而越能做出正确的判断，看得到的越多，产生的决策偏误反而越大。
P004越聪明的人越难教，越不懂得如何学习。
P004由于人们只重视看得到的事物，以至于常常迷失在眼前手段的追求上，反而牺牲了真正的目的。

《决胜，在看不见的地方》的笔记-第1章 投我以桃，报之以琼瑶——谈看不见的心情 - 第1章 投我以桃，报之以琼瑶——谈看不见的心情

1、《诗经》（P012）投我以木桃，报之前琼瑶。匪报也，永以为好也。
2、“爱恨交织法”思考方法的三个层次（P031-032）第一，顾客层次：一个公司不懂顾客最爱什么，最恨什么，谈不上了解顾客。第二，自我层次：一个人不懂自己最爱什么，最恨什么，谈不上了解自己。第三，调和层次：德鲁克再三警告我们，卓越的经理人必须要“做必须做的事，而不是做自己喜欢做的事。”而最有效的自我管理方法，就是把最必须做的事，变成是自己最爱做的事，然后，把它做到极致。

《决胜，在看不见的地方》的笔记-序曲 看不见的疆域 - 序曲 看不见的疆域

P0051815年，杰佛逊把他50年来珍藏的6487册书籍，以美金23950元的价格卖给美国政府，稍微纾解财务压力。而这些书就是现在著名的国会图书馆（Library of Congress）的最重要基础。

《决胜，在看不见的地方》的笔记-第3章 我看见一只黑天鹅——谈看不见的风险 - 第3章 我看见一只黑天鹅——谈看不见的风险

1、组织学习理论之父Chris Argyris
1）阿吉里斯的经典文章（P056）1993年，他在《哈佛管理评论》发表一篇经典论文，叫做《教导聪明的人如何学习》（Teaching smart people how to learn）。所有到哈佛大学进修个案教学法的学者，第一篇指定读物就是它。阿吉里斯也经常半开玩笑地说：“越聪明的人越难受！”评价：全文下载：http://pds8.egloos.com/pds/200805/20/87/chris_argyris_learning.pdf
2）单向学习与双向学习（P058）忠实地执行原先设定的搜集信息任务，并克服太空中种种险恶的环境挑战，这就是单向学习。能够回头思考为什么要搜集信息，其任务的目的与意义为何，这就是双向学习。3）高学历、高IQ精英分子的问题所在（P059）正因为他们擅长单向学习，导致他们针对双向学习的能力很差。简单地说，他们经常成功，绝少遭遇失败。正因为他们缺乏失败的经验，因而不太懂得如何从失败中获取教训。而一旦遇到挫折，他们就很容易变得自我防卫，缺乏反省能力，而这正是双向学习所需要的基本能力。
2、《圣经·马太福音》强调自我反省（P062）只看到兄弟眼中有刺，却看不到自己眼中有梁木。
3、John Austin的语言行动理论（Speech Act Theory）P067语言不只是描写外在世界的工具，语言本身也可以产生行动力（Talking is doing）。
4、“左右互搏法”思考方法的要求（吾日三省吾身，P071）第一，在态度上放下自我防卫的习惯。第二，忠实地反省、记录自己在组织行为中没有沟通出来的想法或假设。

《决胜，在看不见的地方》的笔记-第6章 来一份“人肉三明治”——打造钢铁般的团队精神 - 第6章 来一份“人肉三明治”——打造钢铁般的团队精神

F. Kenneth Iverson（P128）好的管理者也会做出坏决策。一名普通的管理者可能好坏决策各半，一名好的管理者可能有60%的好决策、40%的坏决策，这意味着还有40%的决策可以改进。我们不断地告诉员工，使管理者那40%的决策变得更好，就是每个人的责任。而且在纽可，坏决策绝不能出现两次。

《决胜，在看不见的地方》的笔记-第7章 哈佛最“不学有术”的主管 - 第7章 哈佛最“不学有术”的主管

1、P163绩效制度最大的弊端是破坏了公司的气氛。公司不再把部属当有感情的人看待，而是一切都看标杆，用评价的眼光看待部属。
2、Shaun Sunder教授
1）简介（P164）耶鲁大学管理学院的桑德教授（Shaun Sunder），是一位杰出的会计学学者，也是实验经济学的开路先锋之一，在学术界有极崇高的地位。
2）桑德对学生的指导（P165）找一个你非常想知道答案却并不知道答案，而可以通过实验经济学的技术，能找到答案的题目。
3）桑德对美国大学教授研究活动的评论（P165）在美国，许多教授为了升迁而写论文及做研究，而并不是为了解决他们觉得困惑及感兴趣的问题做研究。因此，一旦获得终身聘用或者升上教授以后，他们的研究能量就迅速下降，或者根本消失殆尽。
4）桑德对用SSCI作为教授职称评估依据的评价（P165）太可惜了，这群社会上如此优异的头脑，不是花时间去思考解决所处社会的实际问题，而是竭尽心力去取悦那些所谓世界顶尖期刊的主编。
3、1981诺贝尔物理学奖萧洛（Arthur Schawlow）（p167)为爱辛劳（labor of love）是非常重要的。最成功的科学家往往不是最有天分的人，而是最会被好奇心驱动的人。
4、迷宫实验（creativity maze）P168如果只靠外在奖励，受试者会重复过去的经验，以最快、最安全的方式走出迷宫，可是这条路线却是最没有想象力的；反之，如果受试者有时间进行不同的尝试，解答的方式可能更有创意。
5、薪酬制度P168赚钱，我拿；赔钱，我大不了走人。

《决胜，在看不见的地方》的笔记-自序 献给看不见的美好事物 - 自序 献给看不见的美好事物

1、管理三部曲的思路（P007）《财报就像一本故事书》（2005）和《管理要像一部好电影》（2006），讨论的是如何活用“看得见”的财务与管理信息，练好它，可以帮助个人和企业生存；而在这本书中，我将讨论如何通过“看不见”的美好事物来提升竞争力。练好它，才能创造个人和企业的卓越绩效。
2、如何对待学生（P008）“要对成绩名列前茅的学生好一点，因为他们以后很可能会是同事。也要对成绩殿后的学生好一点，因为他们很可能会回来捐钱。”这是台大的经验法则：成绩越好评学生，未来越有可能返校担任教职；但成绩不太好的学生，创业有成的机会反而会更大。
3、M型世界的H型解答——“情、理、法”的配套（P010）目前我们所处的M型社会，充满了焦虑与不安。悲观地看，M会翻转成W，W代表War，那是战争与冲突。积极来看，我们要把M拉长成H，H代表Humanity，也就是人性的光明面，它可以用来创造个人与企业的竞争力，扩大赢者圈。这本书所呈现的，是我在M型社会中的H型解答。

《决胜，在看不见的地方》的笔记-第10章 君子、无所不用其极——谈专注、简约、弹性及延伸 - 第10章 君子、无所不用其极——谈专注、简约、弹性及延伸

《大学》是故君子无所不用其极！（P213）每个人都曾经努力，但很少人极度努力；每个人都曾经专注，但很少人长时间极度专注；每个人都曾经想过要简化，但很少人能做到极度简化。

《决胜，在看不见的地方》的笔记-第8章 小珍的芬兰国庆舞会——最难忘的一堂课 - 第8章 小珍的芬兰国庆舞会——最难忘的一堂课

1、如何培养人才（P175）要如何引导他们除了“看得到”的能力外，进而加强本书所讨论的“看不到”的能力？
2、医疗产业价值管理书籍预告（P183）2008年春天，我在台大EMBA开设“医疗产业价值管理”课程，其中有一半的修课同学来自于医疗产业，另外一半则来自于非医疗产业。这种“医疗 VS. 非医疗”的学生组合，一个学期下来，产生了许多思想深刻但又超级爆笑的内容，我准备在未来另以专书加以讨论。
3、巴顿教授的约法三章（P184）每次面谈的资料和议题，前一天要先写出来给他。每次面谈前要作30秒的概要说明。30秒内说不清楚，当天的面谈就取消，因为这代表我没好好做准备。由于我的论文主题与他的研究专长不同，因此我的主要工作，是教会他我博士论文的内容。他说：“我还算是相当聪明的，如果你说的或写的会让我不懂，这一定是你的问题，而不是我的问题。”
4、William Fulkner对教育的看法（P192）除非你想学，否则没有人能教任何人任何事！
5、P192任何学习的起点，不应该是知识的传授，而是培养人的强烈的学习兴趣与动机。

《决胜，在看不见的地方》的笔记-第11章 历史，我牢记在心——论危机中的现金流 - 第11章 历史，我牢记在心——论危机中的现金流

人类行为的惯性（P227-228）我并不迷信历史会重复，但我相信由于人类行为的惯性，许多历史事件的确是以“故事主轴不变，但是细节修改”的方式不断重演。因此，谦卑地向历史学习，是所有领导人必备的素养。
习惯（P237）
1）投资大师巴菲特经常提醒年轻人，要从小养成好习惯，戒掉坏习惯，因为坏习惯一旦养成，就会：“轻微得让人毫无感觉，牢固得难以打破！”（too light to be left, too heavy to be broken）2）巴菲特“爱恨交织法”自我训练（P237）选择一个自己最景仰的人（不可以是自己哦），把他最令你仰慕、敬佩的特质条列出来，通过不断的模仿与练习，把它们内化为自己的习惯；选择一个自己最厌恶的人，把他最令人讨厌、警惕的特质条列出来，不断地自我反省，严防染上这些坏习惯。3）盖茨改变坏习惯还在当学生的时候，盖茨常在考试前故意不念书，到处闲荡，直到时间紧迫时，才没日没夜地苦读。盖茨事后反省，这可能是想彰显自己天赋异禀，不必读书就能有好成绩。等创业后，他发现这种临时抱佛脚的习惯已经尾大不掉，经常在业务紧急时，把自己和工作伙伴搞到几乎崩溃。他花了很大的力气才改变自己这个“坏习惯”。

《决胜，在看不见的地方》的笔记-第4章 莎士比亚到底想说什么——把目标转化成指针 - 第4章 莎士比亚到底想说什么——把目标转化成指针

1、巴克斯顿（Jedediah Buxton）的启示（P076）在巴克斯顿身上，我们看到对“数字化”的狂热执著。一出深刻丰富的莎翁名剧，对他而言，只是两个毫无情感的数字，怪不得有人会抱怨“重要的都无法量化，能量化的都不重要”！但巴克斯顿的傻劲也并非一无可取，因为任何组织的目标，都是抽象“看不见”的，只有把目标变成看得见、摸得着的指针，才能让组织中所有的成员理解与遵循，这是执行力的基础。
2、量化资料的重要性（P078）财务报表的编制与沟通企业内部的管理活动与资源分配
3、量化症候群（量化资料按严重程度有四个层级，P079）第一级：量化所有容易量化的事物。这还不算太糟。第二级：不管那些不容易量化的事物，或者随便赋予它一个数字。这将导致肤浅与误导。第三级：假装我们不容易量化的事物并不是太重要。这会造成盲目。第四级：假装我们不容易量化的事物其实并不存在。这简直是在摧毁自己和公司的竞争力。
4、指标（P079）指标=看不见的目标+衡量误差+人为操纵P082美国农民会使用某种具毒性的杀虫剂，倒不是为了增加产量，而是为了达到农业部所规范的优质外观。评论：激励机制下，人的行为会扭曲。烟台苹果、奥运会羽毛球即如此
5、锚定效应（Anchoring Effect，P084）有一次，一位美国某名校的副教授，私下与我分享他提高学生教学满意度的绝招。他的学校学期末会做教学满意度问卷调查，分数级距是由1分到5分（不满意到最满意）。他会在学期中间自行做一次满意度调查，调查项目与学校完全相同，但分数级距是由1分到6分。所谓锚定效应指，当人们设定一个参考值以后，之后对那件事物的看法，就会以参考值为基准进行或多或少的调整。
6、平衡计分卡与策略地图（P093）平衡计分卡是由企业的愿景、价值及策略出发，通过财务、顾客、企业内部流程和学习成长等四个层面，联结目标和衡量指针的管理系统。策略地图是一套为达成特定目标的行动方针路径图。它将企业的策略具体化，并理出各个策略之间的因果关系。而绩效地图（），指的是将策略执行的结果加以数量化，并检验各项目原先预期的关系是否真的存在。评论：策略地图回答如何有条理和具逻辑性地将各层面组织起来达成目标