管理培训系列·创新之道

章节摘录

　　第一章创造力和创新　　一位游客去著名的亨利·福特的汽车生产厂参观，在筋疲力尽的观光之后遇到了亨利·福特本人。这位游客沉浸在疑惑和崇拜中。“福特先生，这一切看起来几乎是不可能的，”他告诉那位工业家，“一个在25年前开始工作时一无所知的工人现在竟然能获得这样的成就。”　　“你说我起家时一无所知，”福特回答道，“那是不对的。每个人在开始工作时都不是空白。所有一切——其精髓和实质都已存在了。”　　潜在的物质——如构成万物的元素、成分或物质都存在于我们的宇宙中。我们人类不可能凭空制造出东西。如果你把创造力狭隘地定义为像托马斯·阿奎那所说的那样，“创造力是在以前的物质上创造新事物”，那么显然，“只有上帝能够创造——人类只能重新排序”。什么是真正的创造力　　很明显，就像我们不能完成无米之炊一样，我们也不能在神圣意义上进行创造。然而，有些人喜欢把创造力定义为“创造性的艺术”，一种非常接近超自然的能力。他们把“创造性的”一词留给那种与原材料相去甚远的产品。　　鲁本斯的一幅杰作画的就是画家调色板上蓝、红、黄绿的螺纹颜料。现在，这种创造性工作中的物质资料——如画家的颜料和帆布、作家的纸和笔——完全是第二位的。创造力更多的存在于头脑中。感性、思想和感受在一种概念或幻影中紧密结合。当然，画家、作家或是作曲家需要技能和技巧才能在帆布或纸张上把他们在头脑中的构思表现出来。但是这样的艺术家经常会被认为是上帝、某种精神力量或是在艺术家的天分赐予的灵感，才使得他们在创造表现真理和美的作品时能超越正常的界限。　　而在这个天平的另一端，这个概念有时又被无限延伸以至于失去了一切意义。一个对你来说新鲜的想法有时就被视为创造性的。如果这样，它就是梯子最下面的那个横档。　　斯宾塞小刀公司是谢菲尔德一家历史悠久的餐具公司，曾　　经历了一个困难的时期。亨利·帕克，一位常务董事，一天早　　晨走进办公室，召集他的高级主管人员，说：“我昨晚在洗澡　　时进行了创造性的思考，想出了一个好主意。”顿时，办公室　　充满了期待的气氛。“我们必须要问我们的主要顾客，为什么　　他们现在不买我们的产品了？”接着是一阵令人震惊的安静。　　在会议结束后出来的路上，销售经理对一个同事说：“这就是　　所谓的创造性的想法？我们两年前就在谈论了。”　　当然，对你而言的新鲜想法是走上正确方向的第一步。但它对别人来说是否也是新的呢？它是否已经被引入市场了呢？　　现在的情况是很少有真正创新的想法。人类在地球上已生存了很长时间，几乎任何你能想到的东西都已被别人在其他时候想到或是已经发明出来。小测验　　所罗门寺庙是由发光棒保护的。　　尼禄设计并发明了投币机器。　　恺撒大帝的宫殿里装了三台垂直升降机。　　印度人比詹纳早几个世纪就发现了牛痘病毒。　　收割机在16世纪被称做“破旧的法国发明”。　　在耶稣诞生的1000年前，中国人就从活蟾蜍身E提取洋地　　黄，记录了靠人的感觉无法发现的地震，并使用了指南针。　　你应该能体会到当《圣经》的作者埋怨“太阳底下无新事物”时的含义。但是许多想法在他们的时代到来以前就已经诞生了。　　例如，恺撒大帝的宫殿也许真有垂直升降机，但是当时的技术状况意味着它们不可能被生产出来。达·芬奇曾经设计过直升机和潜艇的草图，但是，制造和动力技术当时不可能达到那么高的水平。　　所以，关键的不是创意。“他非常有创意，可以从很多源泉上进行改编”，更为重要的是，一个创意不但要相对新颖，还要在特定的条件或环境中是可行的。举个例子，对你来说，设想通过直升机来发家致富已经太晚了——正如对达·芬奇来说太早了，那种想法和技术都不再是新的了。　　顺便说一下，要注意，随着技术浪潮的前进——尤其是产生飞跃时——人类集体记忆中所有老的或新的想法都会突然变得可行了。定义　　为什么人们会认为某样东西是新的？如果他们对其非常熟悉，就不会那样认为了。这就给了我们一些关于创新的启示。这些问题都指向对一个想法、观念、产品或服务中的新颖之处的理解和感知：　　它是否最近已经存在？　　它是否在短时间内已经被制造和使用？　　它是否做工新奇或用法独特？　　它是否与已经存在的同类似东西很不一样？　　它是否有一流的质量？　　它是否刚刚被发明创造或刚刚发展起来？

前言

　　几十年前一位经理曾这样说过：“人类的大脑是多么奇妙，当你醒来时它开始运转，而当你踏进办公室时它却停止了工作。”这在今天看来是多么荒谬。　　有关工作的观念在近些年经历了一场革命。雇主只雇用工人的体力而舍其脑力的日子已经一去不复返。现在，你在工作上的成功——以及你的长期可用性——很大程度上依赖于你的智力贡献。我们中的大多数人都是知识工人。如果你的大脑在你刚进入工作时不能开足马力——并坚持一整天——那么你的职业前景将极其有限！　　创造性的思考或是想出新点子在工作中变得越来越重要。但是创新不只是个人的创造力，而是实际运用新观点，并让顾客感到满意的过程。它贯穿于商业的每个阶段，并且可能涉及整个团队的工作。创新应该成为你商业战略最本质的部分。　　因此，有效的创新有三个重叠的部分。你可以把它们描绘成贝壳的形状：　　当然，“你”代表了个人。在此书中，你和你的技能都是第一位的。为什么这么说呢？因为新的思想就像是一个个沙砾，在组织这个大牡蛎中成长为有白色光泽的珍珠。组织没有新思想，团队也没有新思想——只有个人拥有新的想法。这就是把“你”放在首位的原因。　　但是把新思想引入市场需要团队合作，因为你不可能独自完成整个过程。创新要求团队的配合。请注意我在刚才的贝壳图中加入了一些团队，因为你可能就属于其中的某几个：核心部门或是职能部门、项目小组、执行管理团队或是董事会。　　你为之工作的组织包含了所有的部分——包括你和你所隶属的团队——但又不是这些部分的简单相加之和。它有自己的生命。在其他地方，如在《高效领导》(Effctive Leadership)中，我曾提出过，所有的组织都会形成自己的组织个性，并拥有三种需要的重叠区域，如图所示：正在为一个经历变革阵痛的组织工作，也许你是一个独立经营者，你的业务需要新鲜的思想和创造性的方法。不管怎样，创新对你来说都非常重要。

媒体关注与评论

　　“约翰·阿代尔是世界上第一位领导学教授，他一直是该领域最杰出的人物。”　　——《星期日泰晤士报》　　“约翰·阿代尔写的书非常棒，任何一位领导以及想成为领导的人都能从他的书中受益。”　　——彼得?德鲁克　　约翰·阿代尔教授是领导学领域的一面旗帜，以他的名字命名的基金会在领导学的建设与推广上发挥了很大作用。阿代尔教授作为中国的第一位领导学荣誉教授，深度影响了中国领导学的理论与实践。　　——中国浦东干部学院教授　郑金洲

内容概要

约翰·阿代尔是世界上公认的领导学权威，被誉为欧洲的彼得·德鲁克。他毕业于英国剑桥大学，是世界上第一位领导学教授。他为巴克莱银行、劳埃德TSB银行、英美烟草公司、杜邦公司、英国皇家空军、英国奥委会等提供管理咨询服务，他是许多企业、政府部门、非政府组织的管理

书籍目录

前言第一部分　创新思维　第一章　创造力和创新　　什么是真正的创造力　　小测验　　定义　　案例：克莱夫·辛克莱　　案例：爱德华·达·鲍诺　　练习　　运用横向思维创新　　本章小结　第二章　思维是怎样运转的　　裂脑理论　　有效思考理论　　潜意识原则　　练习　　案例：福雷斯特　　选择适合你思维的工作　　创造性思考的矛盾　　本章小结第二部分　创造性思考者的七个习惯　第三章　习惯一：超越九点　　六根火柴游戏　　挑战假设　　扩展你的关联跨度　　正确定义问题的重要性　　练习　　本章小结　第四章　习惯二：机会来临　　机会——发明者的运气　　实践偶然发现有价值物品的才能　　本章小结　第五章　习惯三：倾听你的潜意识　　怎样才能更有创造性　　把问题和答案留到明天　　本章小结　第六章　习惯四：推迟评价　　不要批评自己不成熟的想法　　当心性急的批评者　　选择建设性的批评者　　本章小结　第七章　习惯五：运用类比的阶梯　　通向创新的类比　　让类比可行　　让陌生变熟悉，让熟悉变陌生　　本章小结　第八章　习惯六：容忍模棱两可　　练习　　拒绝的才能　　有用的策略　　开始工作——不要守株待兔　　本章小结　第九章　习惯七：储存想法　　关于好奇心　　练习　　磨炼你的观察技能　　练习　　练习　　聆听获取创意　　阅读是创造性思考的促进因素　　练习　　旅行的作用　　练习　　记录的技巧　　本章小结第三部分　创新管理　第十章　如何管理创新　　领导创新团队　　挑选创造性的人才　　练习　　鼓励团队的创造力　　培训团队　　关于创新的交流　　练习　　克服创新的障碍　　练习　　创造型管理者　　本章小结　第十一章　创新的组织　　高层领导的承诺　　案例：数字设备公司的肯·奥尔森　　鼓励团队合作和创新的氛围　　容忍难以权衡的风险　　打开横向交流的渠道　　案例：一个世界级的实验室　　练习　　组织结构的灵活性　　用长远的眼光看问题　　本章小结　第十二章　头及风暴法　　头脑风暴　　正确的头脑风暴法　　头脑风暴法基本原则　　练习　　主持头脑风暴会议　　探究到底的重要性　　本章小结　第十三章　把好创意引入市场　　收获想法　　练习　　建议机制　　推销你的想法　　练习　　项目小组　　创新者的个性特征　　本章小结总结附录：问题解答

编辑推荐

　　世界500强中高层管理者必读，世界500强员工必读！　　迄今已有100多万经理和主管参加过约翰·阿代尔首创的“以行动为中心的领导”训练。　　本系列团购总销量超过50万套。　　“约翰·阿代尔是世界上第一位领导学教授，他一直是该领域最杰出的人物。”　　——《星期日泰晤士报》　　“约翰·阿代尔写的书非常棒，任何一位领导以及想成为领导的人都能从他的书中受益。”　　——彼得·德鲁克　　约翰·阿代尔教授是领导学领域的一面旗帜，以他的名字命名的基金会在领导学的建设与推广上发挥了很大作用。阿代尔教授作为中国的第一位领导学荣誉教授，深度影响了中国领导学的理论与实践。　　——中国浦东干部学院教授 郑金洲　　世界上第一位领导学教授，被誉为欧洲的彼得·德鲁克；世界500强企业公认的最实用的管理学家；世界上最卓越的实战派管理大师。

作者简介

《管理培训系列•创新之道》的目标是帮助读者成为一名有效的创新者。在这一总目标下，《管理培训系列•创新之道》有四个具体的目标，每一个都是《管理培训系列•创新之道》的三个部分要集中解决的问题。读者需要发展自己作为一名创造性思考者的技能。第一部分阐明了概念，并提供一些背景资料和思维运转的模型。第二部分描述了成功的创造性思考者的七个习惯，告诉读者怎样才能具有这样的思维习惯。每一个习惯都独立成章。第三部分包括以下内容：你怎样帮助团队发展新思想，怎样建立一个创新型的组织，怎样把你的创造性思维引入市场。

图书封面

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