卓越领导的七项修炼

章节摘录

引言：领导力的终极考验没有什么比危机更能考验一个人的领导力了。一个人最终能否成为真正的领袖人物，完全看他在危机面前的表现。危机摧毁了很多领导者及其领导的组织，而另外一些领导者却能冲破困境，证明自己的能力。为什么带领你的组织穿越困境会如此困难呢？正如在战场上作战一样，危机之所以能考验你的领导力极限，最根本的原因就在于它的结果通常很难预料。你不仅动用自己的全部智慧来带领组织穿越危机，而且要学会深入自己的内心，找到勇气的根源，帮助自己继续前行。领导者成长于危机之中2008~2009年经济危机的根源并不是次贷危机、信贷违约掉期，也不是过度的贪婪。这些都只是问题的表象。真正的根源在于领导者们没有尽到自己的职责，没能忠于自己的真北。在《真北》一书中，我把“真北”定义为“一个人的内部指针，能够指导你一生的信念、价值观和原则”。危机正可以考验你能否坚守自己的信念。当一切进展顺利时，坚守信念相对容易得多。但一旦遇到危机，遭遇巨大压力时，你还能做到吗？当你面对诱惑，想要放弃原则来渡过危机时，你还能坚守自己的真北吗？当你多年辛苦经营的一切都可能毁于一旦时，你会如何应对呢？能够坚守自己真北的领导者们会时刻准备着带领自己的组织穿越危机，因为他们知道自己是谁。他们对自己有着清醒的认知，有着充分的自信，能够对自己的失误承担起责任，能够带领其他人对眼前所发生的事件——而且经常是难以预料的事件——快速理清头绪。他们总能在关键时刻挺身而出，展现出前所未有的领导能力，光芒四射地穿越逆境。有这么一句古谚：“平静的大海永远无法造就娴熟的水手。”管理一家蒸蒸日上的企业要比带领它穿越逆境容易得多。成长期根本无法考验一个人内心的坚忍，只有大问题出现时，才能看得出一个人是否足够坚忍。成长期也无法判定你能否在形势严峻时坚守阵地。经营一家平稳的企业需要的是纪律和管理技巧，但它并不能考量出一个人的真正领导能力。不幸的是，危机没有训练场，要想学会应对危机，唯一的办法就是去亲自经历一场危机。MBA项目并不能教会你如何应对危机。危机模拟练习也只是模拟而已，不是实战。研究领导者们应对危机的案例或许会有一些帮助，但只有当你真正面对危机时，你才能知道该如何应对。那些从来没有经历过危机的领导者很可能会在危机到来时手足无措——因为危机总是会伴随着诸多不确定因素。有些人会在危机面前不战而降，也有些人会不知所措，还有些人则会犯下大错——但最终却能从中学到很多，并在下一次遇到危机时更加懂得如何应对。谁能通过考验压力之下，有些领导者不仅能通过考验，而且他们的领导能力还会愈战愈强。20世纪90年代中期，当郭士纳（Lou Gerster）接管IBM，安妮•马尔卡希（Anne Mulcahy）接过施乐公司时，都曾经发生过类似的情况。在接过一家濒临破产的公司时，他们表现出了强大的领导力，不仅挽救了自己的公司，而且还带领它们在各自的领域内恢复了昔日的尊崇地位。要想像郭士纳和马尔卡希那样带领组织穿越逆境，领导者们必须深入自己的内心去获取智慧和勇气。正如杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）在谈到自己早期在GE塑料部门的一次经历时所说的那样，“领导是一场深入自己内心灵魂的一次漫长旅程。遇到危机时，没有人能够告诉你该怎么办。”伊梅尔特语重心长地谈到了今天的CEO们所面临的复杂挑战：他们不仅要同时应对经济危机、大规模的技术变革、全球化竞争、股东短期收益等挑战，同时还要应对政府部门的监管和干涉。可悲的是，许多领导者都无法应对这些挑战。有些年长的领导者一旦失败，便很难卷土重来。大多数情况下，他们会为自己的失败寻找借口，甚至归咎于其他人，却丝毫意识不到真正的原因在于自己缺乏领导力。在中文当中，“危机”一词由两个字组成，“危”表示危险，“机”表示机遇。对于当今的领导者来说，你们所面对的情况正是如此。虽然总是要面对失败的危险，但带领人们穿越危机却是培养你们领导力的最佳机遇。正因如此，所以我才推荐年轻的领导者们早些进入实战，而不是一味地从新闻报道中获取二手经验。年轻的领导者们还有机会从自己的失误中学习，以便在下次遇到危机时更好地忠于自己的真北，更好地应对危机。大卫•尼尔曼（David Neeleman）曾被西南航空公司开除，但却成功地东山再起，创办了极其成功的捷蓝航空公司。凯文•夏尔（Kevin Sharer）从MCI的失败中学习，最终在安进公司（Amgen）成为了一名非常出色的CEO。全球经济危机对于领导者来说，没有什么比当前的全球经济危机更好的实战场了。在华尔街，金融机构的领导者们，比如J.P.摩根的杰米•戴蒙（Jamie Dimon）、高盛公司的劳埃德•布兰克费恩（Lloyd Blankfein）和摩根士坦利的约翰•麦克（John Mack）都能在危机面前挺身而出。相比之下，花旗银行的查克•普林斯（Chuck Prince）、AIG的马丁•萨利文（Martin Sullivan）和雷曼兄弟的理查德•富尔德（Richard Fuld）却无法应对严酷的压力。当前这场危机的根源可以追溯到20世纪70年代，当时诺贝尔经济学奖得主米尔顿•弗里德曼（Milton Friedman）鼓吹股东价值应该是衡量公司业绩的首要指标。一时间，股价成为一家公司真正价值的代名词。弗里德曼在其1970年发表的一篇重要文章中指出，衡量公司业绩时不应当考虑其他利益相关人的利益，并认为有这种想法的人是“纯粹的、丝毫不掺假的社会主义者”。到了20世纪90年代中期，弗里德曼的理念已经赢得广泛的认同。随着大公司纷纷追求短期股东收益，季度收益成为公司股价的首要推动力。这一压力迫使许多管理者不得不放弃在研发、客户满意度、市场份额等方面的长期投入。GE前任CEO杰克•韦尔奇最近则提出了截然不同的观点。众所周知，韦尔奇在任20年间，GE的市值足足增加4 000亿美金，可这位极富传奇色彩的CEO却反对过于看重股东价值。他在接受《金融时报》采访时指出，“不难看出，一味追求股东价值是这个世界上最愚蠢的想法。股东价值是一个结果，而不是策略……你需要主要考虑的是你的员工、客户以及你的产品。”当前危机的预警早在10年之前，对冲基金LTCM（Long-Term Capital Management）的失败就预示了今天这场危机的到来。LTCM成立于1994年，创始人是一群投资银行家和诺贝尔奖得主，这家基金公司主要用数学模型来让自己的收益达到最大。1998年，该基金的高风险投资策略终于走火，损失高达45亿美金，整个机构濒临破产。为避免引发大范围的金融恐慌，时任财政部长的罗伯特•鲁宾（Robert Rubin）组织了14家投资银行为LTCM提供了36亿美金的资金援助。但大多数华尔街公司和政府官员很快就忘记了LTCM的教训。第二年，美联储主席阿兰•格林斯潘和财政部长劳伦斯•萨默斯（Lawrence Summers）共同推动解除一系列金融监管条例，其中包括1933年的《格拉斯-斯蒂格尔法案》（Glass-Steagall Act，主要内容是将投资银行和商业银行分割开来。——译者注）。在随后的5年中，市场上涌现出了成千上万家基金，大都毫无透明度，奉行类似于LTCM的高风险投资策略。安然公司和安达信的倒掉2002年，安然和安达信先后倒闭，随后世通公司、奎斯特、泰科先后陷入类似困境，如此大规模的高风险和非法审计事件最终促使美国政府于2003年通过了《萨班斯-奥克斯利法案》（Sarbance-Oxley Act）。该法案对公司审计提出了更加严格的要求，并要求公司CEO和董事会成员对审计结果的真实性负责。第二年，超过200家公司重新修改了自己的审计报表。在《真诚领导》一书中，我写道，“资本主义最终成为它自身成功的牺牲品。”我认为，“我们需要新型领导者：他们应当真诚、拥有高度的人格尊严、致力于建立一家基业长青的组织……这些领导者应当有勇气去带领自己的组织满足所有利益相关者的需要，并能清醒地认识到自己的工作对于社会的重要性。”自从安然公司倒掉之后，一群新的公司CEO正在茁壮成长起来。他们大都非常真诚，能够着眼于公司的长期健康发展，并致力于维护所有利益相关人的利益。我在《真北》一书中谈到的许多领导者，IBM的彭明盛（Sam Palmisano）、诺华制药的丹•瓦塞拉（Dan Vasella）、雅芳公司的钟彬娴（Andrea Jung）、百事可乐公司的英德拉•努伊（Indra Nooyi）和GE的杰夫•伊梅尔特等，都已经成功地带领自己的公司穿越了危机——当然，他们公司的股价也不可避免地受到了一定程度的影响。当前这场经济危机的根源华尔街上的大多数领导者都没能从之前的事件中吸取教训。当然，也有一些例外。他们的高风险策略和过度使用金融杠杆的做法随着他们的薪酬水平一路升级，并在2007年达到顶峰。那些陷入困境的公司，比如说贝尔斯登公司、AIG、雷曼兄弟、乡间金融、房利美、房地美、美林公司、花旗银行、美联银行和UBS等的领导者们，都没能看清危机即将到来，以至根本无法通过及时调整来拯救公司。由于没有来自政府部门的任何限制，这些投机者们愈加疯狂，直到美妙的音乐戛然而止——全球经济随即崩溃。根据政府监管专家马丁•李普顿（Martin Lipton）和杰•洛什（Jay Lorsch）的说法，“股东权力过大是导致管理者片面追求短期利益的根本原因，因此才导致了现在的这场金融危机。金融危机和疯狂追求短期效益之间有着直接的联系”。正如“奥马哈圣人”沃伦•巴菲特所说的那样，“只有当潮水退去时，人们才能看清谁在裸泳”。考虑到巴菲特所取得的成就，我很难理解为什么大多数投资者都没能听从他所提出的长期投资、价值分析、不要过于复杂等看起来非常简单的投资策略。管理大师彼得•德鲁克曾经说过，“领导的重点不在于特权、头衔或金钱。领导是一种责任”。可让我感到震惊的是，当危机爆发时，虽然成百上千万人因此失业，数以万亿计的财产凭空蒸发，却很少有领导者愿意站出来承担责任。有些失败的领导者仍然在抵赖，他们拒绝为自己公司的崩塌承担任何责任。贝尔斯登前任CEO阿兰•施瓦茨（Alan Schwartz）告诉《纽约时报》记者：“回头看看，就算知道要发生什么事情，我又有什么办法来避免这场危机呢？我还是不可能想出任何办法来做出任何改变。”雷曼兄弟CEO理查德•富尔德则认为：“我每天晚上都在问自己，我还有什么其他办法吗？我所有这些决定都是根据我所掌握的信息做出的。”施瓦茨和富尔德根本不愿意坦诚地分析自己在这些失败中的责任。想想看，不要说是这么大的问题，就算是在一些小事上出现失误，我们难道不应该反思自己到底有哪些地方做得不对吗？事实上，施瓦茨和富尔德是在推卸自己作为领导者的责任。在2009年4月对机构投资委员会发表的演讲中，高盛CEO劳埃德•布兰克费恩把视野放得更加开阔。他宣称，金融机构的一些做法加速了当前的这场经济崩溃，“金融机构应当对整个金融系统的健康负起责任。我们需要一个健康、运行良好的系统，但我们大家都没有去思考当今一些人们习以为常的做法是否真的有利于公众的长期利益”。开始你的修炼旅程你的组织正在面临着怎样的挑战？你有什么办法来带领自己的组织穿越眼前的危机？在面对巨大压力时，你该如何保持自己的真北？本书的目标读者是处于组织中各层级的领导者——从那些刚刚获得提拔的年轻人到新近上任的CEO。我将仔细分析你的组织中可能面临的问题，并提出切实可行的办法来帮助你解决这些问题。为了找到相关的案例，我将举出众多领导者曾经面对过的各种危机，以及他们应对危机的办法。有些危机是由外部因素引发的，比如说经济动荡、公司股票波动、敌意收购、天气变化等。而有些危机则是内部问题所导致的，比如说产品质量、商业道德和法律问题、收益下滑、审计丑闻和组织调整等。大多数案例都是来自我所熟识的领导者，有些来自我本人在美敦力、霍尼韦尔、利顿工业的任职经历，以及我担任高盛、埃克森石油、诺华制药、塔吉特百货等公司董事时的体会。之所以选择这些案例，是因为我对这些组织和它们的领导者有着最直接的观察。此外，我还从我在哈佛商学院教过的大量案例中选取了一些案例。对于每一个案例，我都提供了我的第一手观察资料——在处理危机时，他们哪些事情做对了，哪些事情做错了。必须指出的是，这些人中没有一个是完美无缺的，而且我也不能保证他们在未来仍能取得同等的成就。从这些案例中，我总结出自己多年来领导企业、非营利组织、政府部门和学术机构的七条经验。你或许可以立刻用这些经验来应对你的组织当今或未来可能遇到的任何危机。以下七条建议就是本书的主要内容。每一条建议为一章。在本书最后，我总结了我对“如何提升个人领导力”，以及“在遇到人生决定性时刻时该如何遵从自己的真北”等问题的看法。直面现实，从自己开始。一定要学会面对现实，这也是最重要的一条建议。除非你承认自己的确遇到了一个非常严峻的挑战，而且承认自己应当负有部分责任，否则你永远不可能真正解决问题。不要做大力神，学会寻求帮助。你不可能仅凭一己之力解决所有问题，所以千万不要试图把所有问题都扛到肩上。你可以在组织内部或自己的生活中找人帮你一起分担，帮助你成为最终的赢家。从这个角度来说，危机也是加强团队凝聚力的一个重要契机，因为最坚忍的纽带往往都是在危机中打造的。整合团队，找到问题根源。遇到压力时，你很可能会盲目地选择一个快速解决问题的办法，但这样做反而可能会掩盖真正的问题，从而会让你的组织再次重复类似的危机。要想真正地解决问题，唯一的办法就是找到问题的根源，一劳永逸地将其铲除。重塑领导力，做好打持久战的准备。遇到危机时，你的第一反应可能是：情况不会真的那么糟糕吧！但在危机刚刚爆发时，你所看到的，可能只是冰山一角，情况可能变得远比你想象得糟糕。危机之中，现金为王。要想渡过危机，你需要做好打持久战的准备，要做好应对最糟糕情况的准备，只有这样，你才有可能安然渡过风暴之眼。珍惜危机，引燃组织的未来。你所面对的挑战同时也是你在组织中发起变革的最佳机遇，因为许多平时抵制变革的因素会在危机到来时忽然消失，这时你应该积极果断地采取必要步骤，以保证你的组织在危机过后变得更强大。聚光灯下，坚守真北。危机之中，每个人都会睁大眼睛观察你会怎么办。不管是否喜欢，你都会成为组织内外的焦点。你能否继续坚守自己的真北，还是会屈从于外界压力？主动出击，全力制胜。危机过后，市场会变得跟危机之前截然不同。所以千万不要梦想着危机过后，一切都会恢复如初。不妨把这看成一个绝佳的机会，按照你的优势来重塑市场。当其他人还在舔舐伤口的时候，你应该集中全力带领自己的组织取得胜利。这七条建议既可以帮助你应对眼前的危机，也可以为未来的危机做好准备。我建议你在每章之后做好笔记，再加上你自己的个人经验。然后你就可以把这些建议用到你的组织当中，跟你的同事一起分享，这样你们在应对危机时就可以保持步调一致。如果你在危机之后成为赢家，并坚定地保持自己的真北，你会发现自己将拥有绝对的自信，你的领导力将会进一步提高，足以让你应对任何可能发生的危机。

前言

危机造就卓越领导领导学之父四任美国总统顾问沃伦•本尼斯尼克斯•卡赞察斯基（Nikos Kazantzakis）在其大作《至格列克的报告》（Report to Greco）一书中曾引用过一句中国古语：“我诅咒你；愿你生于乱世。”想想看，这世上还有比我们正经历的这个乱世更值得诅咒的吗？按照比尔•乔治的说法，危机是考验领导者的关键时刻。这本新书正是比尔为生活在危机之中的领导者们提供的绝佳指南。当然，比尔并没有提供类似于实用手册之类的东西。那不是他的风格。他的目的在于帮助领导者们（可能是一生中第一次）理解自己的内心，并将它作为最可靠的工具，来指引自己穿越那些人生中的惊涛骇浪。他和我都喜欢把人生的那些巨大挑战描述为“坩埚经历”，我们相信，这些挑战对于塑造我们的领导力，帮助我们更好地改变这个世界至关重要。我最近发现了一个非常有趣的说法：我们这个时代新近崛起的一代正是“坩埚一代”，他们正在经受上一代人的失败所带来的煎熬，并不得不努力奋起到达一个新的高度。1780年，阿比盖尔•亚当斯（Abigail Adams，美国第二任总统约翰•亚当斯的妻子。——译者注）曾这样告诫自己的儿子约翰•昆西•亚当斯（John Quincy Adams，美国第六任总统。——译者注）：“平静的生活，或者安宁的温柔之乡，根本无法造就伟大的性格。活跃的大脑所拥有的习惯都是在逆境中奋争时所养成的。只有伟大的需求，才能召唤出伟大的品德。”比尔的确是把危机看成一种天赐机缘，一件难以估量的礼物，它可以帮助领导者们重塑自己和自己所在的组织。对于那些曾经在私营公司、政府部门、非营利组织工作过，同时又懂得该如何思考自己的经历，并以此带给人们教益的人，比尔的这番思考无疑有着特殊的分量。正因如此，比尔才成为一位充满关爱和灵感的导师。他在本书第2章中慷慨地称我为他的导师，宣称自己在不确定的时候总是会向我寻求帮助。但事实上，多年来，我从比尔那里反而学到很多。他帮助我重新界定了领导力的核心：从本质上来说，领导力是一种品格问题。比尔清晰地指出领导者们可以而且必须发现自己的真北，这一观点让我和很多人都受益无穷。在当今这个讲求实用、追求技术的时代，很多人会感觉把领导力和一个人的品格联系起来似乎过于感性和教条。但在我看来，比尔•乔治的一生就是一个绝佳的例子。比尔在压力之下养成的完美品格本身就堪为当今那些雄心勃勃的领导者们的现实榜样。我甚至可以断言，只有当一个人拥有强大的品格时，他才在遇到压力时不被那些幻象和假象所迷惑。比尔在书中不仅讲述了自己的个人经历，而且还提到了他多年来研究过的成百上千家组织的相关案例。遇到考验时，为什么有些人会作出正确的选择，而有些人则会做出错误的选择？在这个问题上，比尔以其特有的大师风范阐明了自己的见解。当一个人找到自己的真北，并朝着自己的真北前进时，他就会焕然一新，对此我可以提供一个重要案例。正如大家将在随后的内容中看到的那样，比尔在自己人生中的一个关键时刻曾经作出一个重要选择：他选择的人生方向要比他在公司里的升职更加重要。他从一家声名显赫的大公司（但这家公司并不符合他的人生方向）的CEO候选人，变成了一家相对较小的公司（但比较符合他的人生方向）的CEO。我发现，大多数有野心的领导者都会被各种头衔迷惑，但让我感到震撼的是，一旦比尔锁定了自己的真北，他的人生很快就彻底改观。正如“真北”一词所暗指的那样，追随真北的人一定会按照自己的人生理想前行，并在这个过程中感染更多的人加入进来。从这个角度来说，在组织和社会内部研究领导者的领导艺术和个人经历与研究赤裸裸的权力完全不同。那些决心遵从一个有意义的方向的人往往能够在迷雾之中找到自己的方向，并带领周围的人追随自己。相比之下，那些只想着牢牢掌控权力的人所管理的组织则会在危机面前顷刻陷入崩溃。前者会带领组织渡过危境，或者如果必要的话，甚至会在必要的时候改造环境；而后者则只会埋怨命运，或埋怨其他人跟自己过不去。在今天这个时代，上万亿美元的净值瞬间灰飞烟灭，许多人的职业生涯毁于一旦，一些年轻人的职业生涯刚刚开始便陷入崩溃……这一切让我想起了马龙•白兰度在《码头风云》（On The Waterfront）中扮演的特里•马洛（Terry Malloy）。他把自己拳击生涯的终结归罪于自己的兄弟和同事，当他在一场比赛中选择接受事先被安排的结果时，他埋怨道：“我本来可以成为一名挑战者。我可以成为一个有头有脸的人物，而不是一个沙袋，可看看我现在，现在是个什么样子。都怪你，查理。”但真正的领导者却敢于担当责任，绝不会纠结于以往的失败，他们会在空气中寻到蛛丝马迹，发现别人无法觉察的机会。比尔在本书最后一部分中谈到了乔纳森•阿尔特（Jonathan Alter）关于美国危机领导永远的偶像级人物富兰克林•罗斯福的一本书。事实上，就在几年之前，阿尔特曾经有过一句名言：“任何人都可以带领人们去往他们想去的地方，但真正的领导者却能激励他们作出更大的牺牲，付出更多的努力。这正是领导者价值观的力量所在。他们必须学会用自己的权力去做事，而不只是为了掌握权力。”事实上，这也正是比尔思想体系的本质，是他在当今这个重要时代（而且这个时代正变得越来越重要）所言所行的真正精髓。

媒体关注与评论

在危机频发的当今时代，危机领导力已经变得非常重要。在《卓越领导的七项修炼》一书中，比尔•乔治结合自身担任美敦力CEO的经历，分享了诸多行业领导者度过危机的经验，并提供了一份清晰的危机领导力修炼指南。      中国国际航空股份有限公司副总裁，贺利领导力和“危机”是一体的，要么在危机中被锻炼出来，要么在危机中被彰显出来。没有危机也就不需要领导力，危机是领导力的“熔炉”。所有已经制定“领导力素质模型”的企业，都应该把比尔教授的这本书做为领导力提升的最佳读物！      KeyLogic（凯洛格）咨询公司总裁，王成哈佛商学院教授、美敦力公司前CEO比尔•乔治在他的新书《卓越领导的七项修炼》中，为CEO们提供了一系列的原则，告诉他们如何在危机中挽救自己的公司，以及如何诚信做事。      《财富》（Fortune）如果你认识的某位领导者正在与危机作斗争（有哪位领导者没有在与危机作斗争吗），那么把这本书放进他的公事包里。      《华盛顿邮报》（Washington Post）

内容概要

比尔•乔治

美国公共广播公司“25年来最顶级的25位商业领袖”

美国管理学会“年度执行官”

美国董事协会 “年度董事”

哈佛大学商学院管理学教授   2004年起开设领导力课程，除《卓越领导的七项修炼》外还著有畅销书：《真北》(True North）、《真诚领导》、《找到你的真北》（Finding Your True North）。

此外，他还在《财富》、《华尔街日报》、《商业周刊》、《哈佛商业评论》等权威媒体上发表过多篇极具影响力的文章，并接受过全球财经频道（CNBC）、彭博财经等多家媒体采访。

世界500强美敦力公司前主席兼CEO    在他的领导下，美敦力公司市值在10年内从11亿美元增至600亿美元，年增长率高达35%。他还是埃克森石油、高盛、塔吉特百货、诺华制药董事会成员。他曾就职于美国国防部，是耶鲁管理学院的驻校执行官。

书籍目录

引  言  领导力的终极考验

一个人最终能否成为真正的领袖人物，完全看他在危机面前的表现。而危机之所以能考验一个人

的领导力极限，最根本的原因就在于它的结果通常很难预料。

领导者成长于危机之中



谁能通过考验

全球经济危机

当前危机的预警

安然公司和安达信的倒掉

当前这场经济危机的根源

开始你的修炼旅程



第 1章  直面现实，从自己开始

在危机之中，你应当把公司的短期收益放到一边，要不计成本地解决眼前的问题。最为重要的是，

在了解内部究竟发生什么事情之前，千万不要盲目地从外部判断一个组织的领导层。

直面现实

逃避解决不了问题

为什么面对现实这么难

不要杀掉报信人

很难承认自己的错误

只有当你承认自己要对问题负责时



第 2章  不要做大力神，学会寻求帮助

我知道自己需要后退一步，做个深呼吸，提醒自己并不是在孤军奋战。我必须把整个世界从自己

肩膀上移开，从别人那里寻求帮助。

独力的危险

两种相互争斗的声音

向你的团队求助

寻求外部帮助

愿意承认自己是脆弱的

培养自己的韧性



第3章  整合团队，找到问题根源

危机好比你家后院的杂草，地下可谓盘根错节。如果你只是斩草而没有除根，问题很快就会卷土重来。

相信，但要印证

了解问题的根本

你找到根源了吗   危机归来

整合团队



第4章
重塑领导力，作好打持久战的准备

他们就像是航海中的水手，以为只要盖好舱口，等待风暴过去就行了。但想想看，如果风暴一直不

过去怎么办？

事情仍在恶化

危机都有很深的根源

采取果断行动

危机之中，现金为王

应对早期预警信号



第 5章  珍惜危机，引燃组织的未来

虽然人们很难在危机之中看到机遇，但在很多情况下，危机的确能帮助你重塑自己的组织。

浪费一场好危机

创造危机来提高自己的竞争力

西门子的那点事

用危机引燃未来

郭士纳和 IBM 的转型

第 6章  聚光灯下，坚守真北

危机爆发时，公众会把所有的注意力都转移到领导者身上。人们迫切需要获取信息，他们会仔细观察领导者的一言一行，希望从他们的身体语言、面部表情，甚至是领带和衣服的颜色中得到有用的线索。

要保持透明

将内部沟通和外部沟通糅合到一起

应对“叛徒”

创建坦诚的组织文化

对外展露自信，对内表现怀疑

谁应当对危机负责



第7章  主动出击，全力制胜

危机过后，市场绝对不会回复之前的样子。这就要求你对危机之后的客户需求作出清晰预测，制定一份目标明确的策略来重塑市场。

改造市场以及你的公司

在逆境中投资

全力制胜的 7 个步骤



尾  声  危机可能是你的决定性时刻

你当前或者终将会面对的危机很可能会成为你职业生涯中的决定性时刻。一旦你下定决心，拿出勇气，宇宙苍生都会应声而动，帮助你将梦想变成现实。

每个人都有决定性时刻

让世界变得不同

编辑推荐

《卓越领导的七项修炼:危机才是成就领袖的真礼物》编辑推荐：1.作者。比尔•乔治是全球著名的领导力大师，曾在全球领先医疗科技公司美敦力担任CEO，被美国公共广播公司评为“25年来最顶级的25位商业领袖之一”。在他的领导下，美敦力的市值从11亿美元暴涨至600亿美元。其作品《真北：125位全球顶尖领袖的领导力告白》简体版现已加印2次，曾入选搜狐网2008年度十佳商业类图书。2.内容。《卓越领导的七项修炼》讲述卓越领导应当如何处理危机，正好切合当下中国企业的处境，王石的捐款言论对万科的影响、腾讯QQ的隐私门事件、蒙牛诬陷伊利事件等等。《卓越领导的七项修炼》最大的一个特点就是以案例说明观点，思想深入浅出，让人阅读轻松。3.荣誉。CEO READ畅销榜第1位。领导学之父沃伦•本尼斯、《财富》杂志、《华盛顿邮报》鼎力推荐。中国国际航空股份有限公司副总裁贺利、凯洛格咨询公司（KeyLogic Group）董事长王成、德鲁克学院资深讲师顾远、北京大学领导力研究中心副主任杨思卓教授专门推荐。

作者简介

卓越领导就是要化危为机

从11亿到600亿美元，比尔•乔治在10年内让美敦力市值实现如此飞跃。

3年官司，50亿美元巨额赔偿，默克集团却仍能位居“美国十大最受推崇公司”之列。

安迪•格鲁夫果敢放弃内存市场，转向微处理器领域，英特尔从此20年一路飞奔。

杰克•韦尔奇故意制造危机，裁撤10万工作岗位，却让GE成为全球最有竞争力的公司。

是危机的力量，还是领导者的卓越？

几十年公司治理心得，数十家企业成败得失，都归结成一句话：一个卓越领导者一定善于驾驭危机，懂得化危为机。他们清楚地知道，危机是一件难得的礼物。任何组织在成长过程中，都会面临来自内部或外部的大风或小浪；任何个人在带领组织发展的过程中，都会面临艰难的取与舍。危机无处不在，考验无时不有。在商海历经危机的哈佛商学院领导力研究大师比尔•乔治，在本书中向我们诠释：卓越领导是什么，以及我们如何才能成为卓越领导者。

化危为机,一定有方法

图书封面

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