精益一个流单元生产

章节摘录

　　第一章　制造业的发展趋势　　一、市场需求迫使制造观念转变　　经济全球化及中国经济的崛起，使全球市场环境进入了供过于求的状态，与此同时，随着技术门槛的逐渐降低，低成本竞争者还在持续涌现，最终迫使制造型企业不得不转变思想，积极应对市场细分化、消费多元化的转变。随着中国企业和外国企业在中国本土展开竞争，人工成本优势的生存空间将受到强大的挑战，所以仅仅利用低人工成本制造产品就可以赚钱的时代已经过去了，更多客户在要求越来越低价格的同时还要求快速交货及品种繁多，因此“制造业就是制造商品”已成了一种落后的观念，要想成为“生存游戏”中的赢家，就必须改变这种落后的观念。　　“制造业是服务业”才是制造业正确的自我定位，正是在这种观念下的不断努力，在过去的50年中，汽车和家电才普及到了每一个家庭。　　为什么“制造业是服务业”呢？　　因为市场的需求发生了变化，在人们生活水平日益提高的今天，制造业越来越表现出服务业的特性，即满足客户个性化、多样化的需求，主要表现在以下几个方面：　　消费个性化（产品的多样化）　　消费者的爱好及需求越来越多样化，企业只见品种型号的大量增加却不见产量的快速增长。　　小批量　　市场总量一定程度上基本是不变的。当产品多样化时，相对于同一种型号产品的产量就自然会减少，结果是订单多了，订单批量减少了。这对习惯于大批量生产的企业来说，将会产生极大的生产困难。

前言

　　当今制造业正面临着产业结构变化带来的管理革新的严峻考验。全球化经济及新兴经济区的崛起，直接导致供过于求及国际范围内的竞争加剧与产业整合，同时企业面对的市场变得更加多样化与不确定，这一切都迫使中国企业不得不面对经营战略及制造体系转型的挑战。　　由于当前的市场已从批量生产的卖方市场转化为小批量、多品种、个性化需求的买方市场，所以，企业变革的一个主要方面就是形成制造体系对多样化需求的快速反应能力，实现多品种同步化和短交期的柔性制造。　　提到多品种少批量生产体系，大家马上会想到日本的丰田生产方式。它的核心就是围绕快速响应市场的柔性“一个流”生产和降低成本的体系构建的。　　从“一个流”到单元生产的历史看，单元生产就是企业在这种不断解决问题的过程中不断完善发展的结果。上世纪90年代中期，日本的大型电子企业在精益生产的样板－丰田公司的基础上，对“一个流”生产进行了总结、完善和提升，从而产生了单元生产，并将其正式确立为一种面向21世纪的柔性生产方式而加以推广。由于在提高效率、压缩库存和生产周期上成效显著，这种生产方式得到了全世界电子制造业的广泛学习与应用。　　实现“一个流”单元生产、有效解决企业面临的问题以及实现柔性生产革新是本书的核心。本书集中论述了“一个流”单元生产的相关知识及实施方法，其中主要阐述了单元生产的构建及精益IT方法中同步化、多品种生产的方法体系。为此，本书用了一定篇幅介绍了丰田精益生产的“一个流”生产体系，同时又对后期电子行业的手工单元生产所产生的大量问题提出了相应的对策，试图让大家明白，单元生产并非是一个崭新的脱离精益生产的体系，而是企业在解决多品种、少批量生产的问题时，综合运用精益生产的多种方法的对策组合。

内容概要

刘胜军，留日归国IE工学硕士，曾服务于多家大型知名外资企业，多年主导推行IE及精益生产经验，并将JIT技术与企业实际结合，总结出一套操作性强并结合中国国情的精益生产推行方法体系，是目前国内唯一标准化JIT推行手册的创建者。 



    曾任江淮汽车集团精益生产总顾问师，在两年内成功削减了MPV总装库存的84％。经指导过的企业生产效率平均提高34％，生产过程损耗平均降低27％。其中天津力神电池在半年内成功削减成本6000万元。同时为企业培养了大量精益管理人才，相关企业现在均已走上了管理提升的快车道。 



    消除浪费、准时高效、精益求精、作细从易，是精益的行动方针。 



    曾指导过的部分企业有江淮汽车、三一重工、TCL集团、山东常林集团、欧普照明、天津力神电池、富士电机株式会社、美资普思电子、格力电器、华阳通用电子等。

书籍目录

第一章  制造业的发展趋势  一、市场需求迫使制造观念转变  二、制造业变革的开始——认识浪费    1.超长生产周期下的半成品库存    2.适当安全库存的不适当性    3.搬运作业与工作的区别    4.表面的浪费与潜在的浪费  三、浪费的定义与种类    1.浪费的定义    2.浪费的种类  四、彻底消除浪费的方法体系    1.准时化柔性制造体系    2.“零”库存对策——“一个流”    3.一个流的内涵与文化    4.全面消除八大浪费的方法对策(表1-5)  五、批量生产与“一个流”生产比较    1.两种生产方式的比较差异    2.生产周期(L/T)的不同    3.库存品质的不同点    4.现场管理的重视度不同    5.人的重视度不同第二章 “一个流”单元生产概述  一、“一个流”单元生产介绍    1.“一个流”单元生产方式的历史与定义    2.实现“一个流”单元生产的基础“清流化”  二、 “一个流”生产的构成条件与基本形态    1.构成“一个流”生产的八个条件    2.“一个流”生产的三种基本形态    3.手工单元线工艺分类与比较    4.“一个流”的理论与方法结构  三、“一个流”单元生产的五原则    1.“一个流”单元生产的五原则    2.从不连续生产到连续化生产    3.从“大”到“小”生产——1个流    4.从“推动式”到“拉动式”流水线——Pull系统    5.从“大波浪”到“小波流”——均衡化生产    6.从单一工序到多工序同步化  四、“一个流”单元生产的物流基本特征    1.现场的“一个流”物流改善    2.物流系统的基本要求  五、构建“一个流”单元生产方式的技术重点    1.单元生产方式的构建    2.单元生产方式的适用范围    3.同步化单元生产实践    4.标准作业实施    5.简易自动化(LCIA)实施    6.如何为单元化生产选择设备    7.防呆防错(Pokavoke)    8.建立拉动生产体制第三章  实现“一个流”单元生产的前提与步骤  一、实现“一个流”的前提    1.意识改革：改善的基本“精神”    2.5S与3定：强化基础管理，提升素养  二、“一个流”的导入步骤  三、P/Q分析、选择对象生产线和产品    1.P/O分析目的    2.P/Q分析图制作    3.生产线分类    4.工艺路径图说明  四、价值流分析明确重点改善计划    1.价值流分析的概念    2.描述现状价值流图    3.设计未来价值流状态图    4.设定实施精益价值流改善计划    5.精益价值流分析案例  五、现状调查与立即改善    1.现状调查的项目与目标    2.即时改善的开始    3.平面工艺流程线路图“消除大浪费”第四章  “一个流”单元生产的实施重点  一、“一个流”单元创建之工艺设计    1.流水线的再认识——什么是流水线    2.不使用传送带的流水线    3.工艺设计(U形布局的改善)重点    4.人员集中的布局设计  二、“一个流”单元创建之设备流水化改善    1.设备的柔性化对策——地脚作战    2.设备的小型化、专用化    3.自动化和智能化    4.离人化——人和机械分离及案例    5.防呆防错(POKAYOKE)改善及方法例证第五章  “一个流”单元生产的作业改革与多能工管理  一、“一个流”单元创建之作业改革    1.标准作业(standard Operation)    2.标准作业组合表和标准作业表的目的    3.标准作业表的分类    4.标准作业的设定方法    5.标准作业和作业改善    6.装配作业单元生产的作业改善    7.实现并遵守标准作业的10条守则  二、创建“一个流”单元生产之多能工培养    1.实施多能工(Multi-Skill)训练    2.标准作业的多能工化    3.人性化和多工序合并    4.多能工的培养方法    5.单人生产方式的展开    6.单人生产方式的注意事项  三、国内某组装型企业“一个流”改善的案例    1.项目简介    2.项目目标和推进计划    3.车间现状调查    4.车间布局改善    5.布局改善总结第六章  “一个流”单元生产的后续改善与提高  一、单元化的后续改善与提高    1.简易自动化(LCIA，Low Cost Intelligent Automation)的改善    2.单元生产的现场管理与改善    3.最重要的是质量和熟练度    4.阻碍单元生产系统提高的主要因素(参照图6-7)  二、单元线的综合工艺改善    1.辅助生产的同步化(IN LINE)    2.集中加工工序的同步化    3.同类产品线的整合    4.相异产品线的整合  三、计划物流方式的改善  四、单元生产的评价与考核    1.绩效评价的必要性    2.硬性指标的限定    3.精神激励及考评  五、单元生产的进化与提高  六、国内著名汽车企业前桥车间“一个流”改善案例    1.项目简介    2.项目目标和推进计划    3.车间现状调查    4.问题汇总、原因分析    5.针对车间内存在问题的改善对策    6.改善效果展示图  七、佳能：诀别流水线的单元生产革新    1.政策不是优势，生产力是根本    2.佳能单元改善过程    3.重塑“完整人”    4.有形与无形效果    5.管理的后续改善    6.单元式生产的集成思考第七章  “一个流”单元生产的支援与运营体系  一、“一个流”单元生产方式的支援体系    1.单元生产的作业系统    2.现场管理职责的转变    3.单元生产的巡回配膳体系    4.单元化的现场信息系统    5.生产指令系统——看板管理  二、单元生产的运营支持体制    1.均衡化生产计划    2.生产线的目视管理    3.单元生产的少人化运营    4.缩短生产准备时间的改善    5.压缩新产品的开发周期第八章  计划物控系统的改善  一、单元生产计划管理的改善    1.生产管理结构设计    2.生产计划体系的改善    3.加强生产进度管理    4.提高销售预测精度    5.管理体制的对应改善  二、单元物流的再次构建    1.物流系统的改革    2.压缩供货周期的改善  三、现场物流配料超市(当日配料库)改善    1.建立配料超市(当日配料库)的目的    2.建成高效当日配料库    3.现场配料员的目的与使命    4.配料方法与工具    5.如何建立配料系统    6.配料系统的改善方向第九章  用单元生产系统改变经营  一、单元生产革新让佳能效率提高四倍  二、改善员工素质的方向：自主管理    1.“世界第一运动”让每个人都有自主性    2.全员参加是基本原则  三、改变员工行为习惯的实践    1.不说“你好”的企业没有对话    2.交流的改善让次品率激减    3.“站着开会”改善交流    4.目标管理的根本是懂得何时停下来    5.记录每一个小发现和改善    6.让做得不好的员工重拾自信    7.员工待遇是意识改革的后盾    8.各种员工自发的运动    9.生产线改革一直向前  四、用单元式生产系统改变经营    1.制造业改革的起点是制造部    2.管理部门联合推动结构改革    3.经营理念的重要性    4.要想组织进步，  “锦旗”不可少    5.个人成果和目标管理    6.简洁的生产线也会随着时间而蒙尘第十章  “一个流”单元改革成功的要点  一、高层管理的推行方针与策略    1.明确推进方针    2.明确方向——消除等待浪费    3.干部意识的转变与绩效评价  二、推进组织与项目管理    1.推进组织与推进体制的建立    2.主推进计划的建立    3.改善的组织方法——自主研讨会    4.推行“自主研究会”的方法  三、管理基础——改善提案的管理    1.What——什么是提案及提案管理    2.Where——提案改善的范围有哪些    3.Who——有谁可以作改善、提报提案    4.When——提案改善何时开始进行，是否等待通知    5.Why——为什么要进行提案改善    6.How——如何进行提案管理

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　　关注价值流程的改进，彻底消除一切浪费。唯晓成事之规律，方持不灭改善心。

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《精益一个流单元生产》集中论述了“一个流”单元生产的相关知识及实施方法，其中主要阐述了单元生产的构建及精益JIT方法中同步化、多品种生产的方法体系。为此，《精益一个流单元生产》用了一定篇幅介绍了丰田精益生产的“一个流”生产体系，同时又对后期电子行业的手工单元生产所产生的大量问题提出了相应的对策，试图让大家明白，单元生产并非是一个崭新的脱离精益生产的体系，而是企业在解决多品种、少批量生产的问题时，综合运用精益生产的多种方法的对策组合。实现“一个流”单元生产、有效解决企业面临的问题以及实现柔性生产革新是《精益一个流单元生产》的核心。

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