项目计划、进度与控制

章节摘录

　　前言　　本书第3版面世距第1版已有10年之久。昨天研讨会上的一个朋友提起这点我才有所意识。感谢他的提醒，因为写作那本书是我做过的最有意义的事情之一。《项目计划、进程安排、与控制》已经成为最抢手的书之一。我非常高兴收到这么多e-mail、传真、信件和感想。总的来讲，读者认为此书是一本切合实际的，适合阅读和理解的好书。　　这也是我的目标，我绝对不喜欢读那些高深难懂的著作。所以我的人生目标就是要把那些难以理解的理论转化成通俗易懂的、一小块一小块的适合于消化的东西。这一点已成为我的标志或品牌，也正是这一点使我不同于其他作者或者授课人。我希望永远保持这一特点。　　当我打算修订第1版时，我曾以为仅做一些完善工作就可以了。但后来我改变了主意，我决定重新写些什么。你也许会发现有些篇章来自第1版，但还会发现大多数是重新撰写的。我甚至不知道第3版的有些观点是否与第1版相近。我希望这一点对那些已经拥有第1版的读者继续有用。　　在第3版中，我做了一些新的尝试。在近20年的授课生涯里，我总是试图传授给学员们一些原理以便帮助他们处理问题。然而，我发现一些人根本不想听原理。他们想知道怎么处理正在发生的具体问题。他们认为今天的问题如果得到解决，培训费花得就值了。这也许有道理。可是如果下次再有问题呢？第1个问题的解决办法可不一定适合于第2个呀。　　人们期望项目管理是一个"填空"过程。"给我一些表格，让我填满，然后我就能做计划，做时间表和控制进程了，"他们这样讲。但很遗憾，这做不到。这就像有人相信时间表软件能让人变成速溶项目经理一样。但实际并非如此。如果你不知道藏在时间表后面的原则，那么你做出的时间表也只能万分精确地对错误进行计划。软件只是一个工具。给我一把锯子，我也不是一个木匠。　　但给你一个原理，你就能够运用它解决所有同类问题。就像俗话所说的：你教会某人种田，你就不用一辈子喂养他。　　相信你听说过一辆卡车过桥孔的故事。卡车比桥孔高，要想过去，你要么让桥孔变高，要么让卡车变小。每个人都觉得这两个方法都不现实。桥你动不了，车也不能变小。　　一个小孩想了一会，然后建议，"你为什么不把轮胎的气放出一些呢？"对了！还真过去了。你是不能让车本身变小，但你可以让它少占一些高度。这样做的时候，你在应用一个原理。　　还有另外一个例子。如果你知道杠杆能让你用小力举大物。那么你就可以用这一原理做很多事情。　　所以这就是出发点。我把项目管理的每一步原理给你们。你们掌握了它，就可以处理你们各自不同的情况，甚至你的所有项目。我保证，它一定会有效的。也许第1次不成功，但是你要想一想，使用一个原则有很多途径。你如果试试不同的途径，会发现某个途径是最有效的。　　在整本书中，你会发现用方框标出的原理。你可以快速浏览一下方框中的原理以便得到本书真正的思想。（当然上下文能帮助你理解这些原理。）　　我希望你觉得这本书是最实用的、最切合实际的一本项目管理书籍。你可以访问我的网页，www.lewisinstitute.com或者发e-mail、写信、打电话都可以。　　最后，我要把这本书奉献给艾伦·木拉里--波音飞机商用飞机部总裁。他是波音777飞机设计的项目经理。这一项目被认为是最有技术难度的项目之一。由于他在这个项目管理方面的杰出贡献，被《设计新闻》杂志评为1996年最佳工程师。别人经常问我有没有什么组织真正在项目管理方面表现最佳，我可以毫不犹豫地说，波音777项目就是一个最好的例子。艾伦强调说，工具、系统和人是最重要的。我赞同他说的这些是项目管理的关键因素，它们缺一不可。　　你可以看看艾伦管理会议的方式来想象他的项目管理。《设计新闻》杂志作者写到：　　在每周的项目会议上，艾伦都强调他的团队要观察一系列的原理和实践的结果。这些都已被众多项目经理应用到其它项目中。　　l
使用事实数据，因为"真实数据最能说服人"。　　l
不要管理秘密，要让问题公开。　　l
偶尔嘀咕不是不可以，但要准备好一个改变计划。　　l
听听别人怎么说，别人讲话时不准底下交头接耳。　　l
爱每一个人，也要爱乘机旅行。　　如果你想要了解更多有关波音777项目管理的经验，我建议你阅读Sabbagh写的《二十一世纪飞机》。狄曼斯写的《无缝隙公司》，或者看看PBS录像带《二十一世纪飞机》。这里有很好的案例。　　祝你们的项目成功。　　詹姆斯·刘易斯　　中文版序　　致中国读者：　　得知我的书将在中国出版我感到非常高兴。我非常敬佩具有悠久历史和成就的中国人民，如果这本书能对持续发展的中国经济有一点帮助，我将感到莫大的欣慰。　　感谢我的朋友和同事赤向东先生翻译了我的这本书，很长一段时间以来，他一直是项目管理的热心支持者。近两年来，我们一直通过E-MAIL联系，最近他来到我的家乡访问，我们才得以相见。我相信他会将此书翻译的很好，因为他对项目有很深入的了解。　　我非常愿意听取读者的反馈意见，如果您愿意写信给我，我会很高兴地听取您对本书的建议，并回答有关项目管理的任何问题。　　中国人很久以前就进行了项目管理，长城本身就是一个巨大项目的实例，也许在修建长城时项目管理的工具还不存在，但这更使它的成就给人们留下了深刻的印象。使用项目管理工具，能使你得到最大的保障和最少失败的项目结果。本书给大家提供了核心工具、技术以及项目管理的基本原理，另外，在某些章节还涉及到了团队和个人效率问题。由于中美文化存在着差异，你可能会发现我提出的关于人的某些建议不适合你们的具体情况，如果您确信您比我更了解你的团队，那么您可以不理睬我的这些建议。　　最后，感谢您阅读我的书，并衷心祝愿您的项目成功！　　詹姆斯·刘易斯　　Vinton,Virginia, USA　　2002年3月1日　　译者序　　我进行系统的项目管理始于1996年，但真正接触理论是在1999年。那时我在三伍公司总部，美国坦培市接受管理培训。当时我请美国同事、高级项目经理柴哈基先生给我推荐一本项目管理方面的理论书。我看到他从桌子上拿了三本书，都是有关项目管理的，厚厚的样子。他从中挑出詹姆斯·刘易斯的《项目计划、进度安排与控制》一书。说："这本书最适合你。你可以向我提出书中涉及的任何问题，他们全在我的脑中，你可以试试看我能不能不查书就能回答。"于是我就读了这本书。　　看完此书后，正巧赶上公司做出战略决策，在中国建立北京设计中心，这也是一个实实在在的项目。于是，我再次出差到美国坦培市与另外四名总部的经理进行策划。我观察发现他们做计划的思路与这本书所讲的基本一致。好像已经成为公共常识。 比如：P、C、T、S、WBS、风险，ROI，阶段目标等都包括了。可以说跟他们一起工作的那一段时间使我对美国文化的理解有了更深的认识。同时，对本书的实用性认识更增强了。　　我们公司的产品开发流程十分复杂。要熟悉它的运作是需要相当一段时间的。但我发现自从读完此书后，对流程的理解比以前更深刻了，并且明白了为什么要那样做。也回想起我以前在南太做R&D 经理时，几乎用了一年时间也没有完全搞清楚开发流程。其原因是没有项目管理理论。在我对项目管理有了较深刻认识的同时，我与作者建立了不间断的联系并同他交换了很多项目管理思想。后来，我成为詹姆斯授权的项目管理讲师。　　也就是从那一段时间起，我决定要把詹姆斯的书引入中国。我感觉中国的发展离不开项目管理。其实，国民素质的提高最关键在于观念的提升。书中原文写道：不要期望相同的流程产生不同的结果。这里的流程可以理解为行为方式。但一个人观念不改，其行为方式怎么会自动改变呢？所以我希望读者通过阅读这本书，能使其观念获得更新，从而促进行为的改变。逐渐成为高效的团队成员或管理者。　　本书的翻译比预想的要艰难，比原计划的三个月多了两个多月。可以说当初想得过于简单了，以及项目管理的S(范围)没有定义好。其实 P，C，T和S都有问题。在书中你们会学到这些。大家看到了，我作为这个翻译项目的经理并没有完成好此项目。大部分原因归于我不是专职的。请读者原谅。　　原作者为做到通俗易懂的目的，采用了很多比喻和俚语。有些是中文不能准确对应的。希望读者阅读时遇到不明白之处及时与译者联系，共同探讨。说实话，有些段落我也不满意，但考虑到让广大读者尽快看到此书也就只好作罢了。　　本书的翻译过程得到了中国人民银行研究生院的马初进先生的帮助，他做了一定量的翻译工作以及大量、繁琐的文字输入，图表粘贴和修改。在此向他表示感谢。　　不必说，詹姆斯·刘易斯博士向我解释了很多术语和问题并于2002年一月底在Vinton　与我进行了两天的讨论。从而为本书翻译的准确性提供了保证。 同时感谢任伟先生介绍了清华大学出版社的闻洁老师才使得此书得以翻译和出版。还要感谢我的妻子马芳芳对部分章节进行了译校。以及我的9岁女儿赤忱发现了一处"COPY"没有译成中文"拷贝"。最后感谢刘晓冬女士对中文的通畅性提出了宝贵的意见。　　感谢清华大学出版社将此书献给热心项目管理的读者。感谢你们阅读。　　译者：赤向东　　2002.3

内容概要

詹姆斯·刘易斯(James P. Lewis)，美国著名项目管理专家，美国刘易斯项目管理研究所创始人。著有《项目计划、进展与控制》等。

赤向东，詹姆斯·刘易斯博士授权的项目管理培训师，曾在担任高级部门经理、项目工程师和项目经理等职务。译著有《项目计划、进展与控制》等。

书籍目录

总序

译者前言

作者前言

目录

本书中用到的缩略语

第一部分 项目管理概述

第1章 项目管理概述

什么是项目？

什么是项目管理？

项目的特征

你如何定义成功

项目管理系统

项目管理与ISO9000

项目管理与6-SIGMA

刘易斯项目管理方法

提要

第1章的要点

复习题

第2章 让你的组织相信项目管理

观念问题

拥护的理论与使用的理论

管理观念

消除痛苦

克服这些问题

附带说明

第2章的要点

复习题

第3章 项目经理承担的角色

你想成为一名项目经理吗？

你真的想做管理吗？

管理是什么？

审慎

" 管理与做事"陷阱

决定你的职业

第3章要点

复习题

第4章 全脑式项目管理

思维模式

当你的团队不是全脑时怎么办？

团队动力

第4章要点

复习题

第二部分 项目定义

第5章 无头小鸡项目（以及如何避免）

冰冷的数据

原因

问题，任务与愿景

各种各样的问题

定义封闭式问题

定义开放式问题

再定义过程

目标指向技术

连续抽象技术

类比与隐喻

愿望型思维

非逻辑的思维激发

边界检验技术

问题的反面

产品构思的线性技术

矩阵分析

形态学分析

贡献因子序列

备择远景

硬把事物联系起来

设计树

期望、交付标的、与结果

项目表

对项目管理的错误理解

总结

第5章要点

复习题

第三部分 项目计划

第6章 项目战略：好的实施计划首先要有正确的战略

战略是什么

战略的重要性

项目战略与技术战略

形成与选择正确的战略

总结

第6章的要点

复习题

第7章 制定实施计划

计划中的错误

制定工作分解结构

估计时间，成本，与需要的资源

第7章的要点

复习题

第8章 项目风险管理

威胁与风险

风险管理程序

制定应变计划

结论

第8章的要点

复习题

第9章 制作项目时间表

时间表基础

CPM与PERT的真正优势

使用软件前要做的事

软件能做的与不能做的

资源配置

排队等候与资源配置

结论

第9章的要点

复习题

第四部分 管理项目--控制

第10章 保持项目按计划进行-控制

测量进度

死亡之吻：只报告时间进度！

用挣值分析法跟踪项目进度

对偏差的处理

用图形跟踪进度并预测趋势

用表格法跟踪进度

挣值分析的替代方法

跟踪进度的方法

进行项目评估

项目变更控制

第10章的要点

复习题

第五部分 项目管理中的其他问题

第11章 多项目管理

一只旱獭咬断多少根木头

如果你负荷过重

管理你的时间

第11章的要点

复习题

第12章 建立项目方法论

一个模子都能适用吗？

产品开发与项目管理

方法论应当包含什么内容

第12章的要点

复习题

第六部分 管理人与团队

第13章 项目经理的领导能力

管理与做事

领导与管理

实施领导

自我实现预言

选择一种领导模式

第13章的要点

复习题

第14章 怎样激励每一个人

马斯洛需求等级

没反应的AL？

激励模式：一个新的激励模型

第14章的要点

复习题

第15章 建设项目组并处理人的事务

项目组是不同的

小组建设101

再说忠于

奖励

通过项目管理建设项目组

COMMUNICATION（沟通）：字母13

团队建设循环

给小组成员权利与责任

小组决策

总结

第15章的要点

复习题

第16章 管理会议

制定一个开会准则

会议的原因

总的会议指导原则

小结

第１６章的要点

复习题

第七部分 管理你自己

第17章 管理你的时间

价值法

现在做什么？

80/20原则

管理你的时间

第17章的要点

复习题

第18章 提高个人效力

史蒂芬-科为的7个习惯

再说观念

擅长所有的事

我的观点是什么？

人生计划

第18章的要点

复习题

附录 时间表计算

工作网络原则

基本的时间表计算

浮时的价值

AOA工作网络计算

结束期约束的时间安排

缩短活动存续期

把箭头图转换为条形图

关键路径法的局限性

多种日历表

BALI书时间表

附录要点

复习题

复习题答案

专用词汇

可供项目经理利用的资源

参考书目

编辑推荐

　　本书属通用项目管理书籍，不仅适合理工科各专业和管理专业教师、学生、各行业的高中层管理者、项目经理和项目成员作为培训教材，还可作为MBA和在职的工程师和其他对项目管理感兴趣读者的重要参考书。

作者简介

本书据原书第3版译出，美国McGraw-Hill公司授权出版。用通俗易懂的语言阐述了项目经理在进行项目管理过程中涉及的所有工作，为项目经理开展项目管理提供了全方位的理论依据。

图书封面

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