创新者的窘境(全新修订版)
出版社:中信出版社
出版日期:2014-1-1
ISBN:9787508642802
作者:克莱顿•克里斯坦森
页数:296页
书籍目录
引言
第一部分 大企业为什么会失败
第1章 大企业为什么会失败？从硬盘驱动器行业获得的启示
硬盘驱动器的工作原理
最早的硬盘驱动器的出现
技术变革的影响
延续性技术变革
在破坏性技术创新来临时遭遇失败
小结
附件1.1
注释
第2章 价值网络和创新推动力
从组织和管理上解释为什么企业会遭遇失败
能力和突破性技术可能是一种解释
价值网络和对导致失败的各种因素的新看法
技术S形曲线和价值网络
管理决策过程和破坏性技术变革
闪存和价值网络
价值网络体系对创新的意义
注释
第3章 机械挖掘机行业的破坏性技术变革
在延续性技术变革中的领导地位
破坏性液压技术的影响
成熟挖掘机制造商为应对液压技术采取的措施
在缆索与液压之间做出选择
液压技术的崛起所产生的结果和影响
注释
第4章 回不去的低端市场
硬盘驱动器行业的“右上方向大迁移”
价值网络和典型的成本结构
资源分配和向上迁移
案例：1.8英寸硬盘驱动器
价值网络和市场可预见性
综合性钢铁企业的“右上角”移动
小型钢铁厂薄板坯连铸技术
注释
第二部分 管理破坏性技术变革
导言
第5章 把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
创新和资源分配
开发破坏性硬盘驱动器技术的成功案例
破坏性技术和资源依赖理论
数字设备公司、IBM公司和个人电脑
克雷斯吉公司、伍尔沃思公司和折扣零售
自杀以求生存：惠普公司的激光喷射打印机和喷墨打印机
注释
第6章 如何使机构与市场的规模相匹配
先锋企业是否真的时刻做好了准备
企业规模和破坏性技术变革中的领先地位
案例研究：推动新兴市场的增长率
案例研究：等到市场发展到一定规模时再进入
案例研究：让小机构去利用小机遇
小结
注释
第7章 发现新兴市场
对延续性技术和破坏性技术市场的预测
为惠普公司的1.3英寸Kittyhawk硬盘驱动器寻找市场
本田公司对北美摩托车行业的冲击
英特尔公司是如何发现微处理器市场的
成熟企业面临的不可预见性和向下游市场移动的难度
注释
第8章 如何评估机构的能力与缺陷
机构能力框架
流程与价值观的关系，以及如何成功应对延续性技术与破坏性技术
能力的转移
创造新能力应对变革
小结
注释
第9章 产品性能、市场需求和生命周期
性能过度供给和竞争基础的变化
产品何时演变为商品
性能过度供给和产品竞争的演变
破坏性技术的其他普遍特征
发生在会计软件市场的性能过度供给
发生在胰岛素产品生命周期中的性能过度供给
控制产品竞争的演变
正确的战略和错误的战略
注释
第10章 管理破坏性技术变革：案例研究
我们怎样才能判断出某项技术是否具有破坏性
电动汽车的市场到底在哪儿
我们应采取什么样的产品技术和经销策略
什么样的机构最适合进行破坏性创新
注释
第11章 创新者的窘境：概要
后记 创新者的窘境：阅读分类指南
致谢
作者简介
全球商业领域中，许多企业曾叱咤风云，但面对市场变化及新技术的挑战，最终惨遭淘汰。究其原因，竟然是因为它们精于管理，信奉客户至上等传统商业观念。这就是所有企业如今都正面临的“创新者的窘境”。
在《创新者的窘境》中，管理大师克里斯坦森指出，一些看似很完美的商业动作——对主流客户所需、赢利能力最强的产品进行精准投资和技术研发——最终却很可能毁掉一家优秀的企业。他分析了计算机、汽车、钢铁等多个行业的创新模式，发现正是那些暂时遭到主流客户拒绝的关键的、突破性的技术，逐渐演变成了主导新市场的“破坏性创新”。如果企业过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，从而无法开拓新市场，常常在不经意间与宝贵机遇失之交臂。而更灵活、更具创业精神的企业则能立足创新，把握产业增长的下一波浪潮。
克里斯坦森根据大量企业的成败经验，提出将破坏性创新进行资本化运作的一系列规则——何时不应盲从客户，何时应投向性能较低、利润空间较小的产品，何时需舍弃看似规模更大、利润更高的市场，转而发展细分市场。《创新者的窘境》将助你预知即将来临的变化，在险象环生的商业竞争中实现基业长青。
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精彩书评 (总计6条)
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与其说这是一种宿命，还不如说：正是由于人类的本性、追求极致、过于财务导向，缺少平衡的观点导致。财务知识越普及，破坏式创新就越是导致原有的领袖企业坠落。因为，我们不可能指望一个成功的企业，能够意识到自己正在辉煌时，犯下了巨大的错误：以往的成功以及高效率，恰恰是明天失败的根本原因。效率越高，越是别人的标杆，越有可能成为失败者。破坏性技术、延续性技术的划分，并非是渐进式技术与突破式的技术的划分。这二者，存在着战略上的巨大差异。有战略背景知识与营销背景知识，读此书时会体会更深。与其说这是一种技术思维，不如说，它应该是一种市场营销思维。 -
值得推荐的一本书，其实全书都在用各种案例来介绍企业在应对持续性创新和破坏性创新时的不同，提出应对破坏性创新时的三种解决模式，确实值得思考，但感觉其实得出的结论就那么一个，然后全书都是各种分析和佐证，感觉稍微有点冗长，基本上不用全部看完，结论就已经很清楚了！ -
【推荐书目】创新者的窘境 【适宜人群】正在探索转型或者自我感觉良好的成熟企业管理人员 【推荐指数】五星第二本看完的推荐书目，对成熟公司的落败给予了另一个角度解释，很有启发性，同时也是给自我感觉良好的管理层以冷水。创新分为延续性创新和破坏性创新，前一类的先发优势并没有后一类明显，而成熟企业在前一类的优势又超过了后一类，于是乎，成熟企业显得很被动。【窘境的具体表现】1、倾听客户的需求导致变革失败 2、无法进入新兴市场 3、管理层做出合理和适当的决策，企业却逐渐丧失市场领先地位【窘境产生的原因】1、市场需求轨道与技术改善轨道的不一致，即技术发展速度超越市场需求；2、破坏性创新的性能一般低于主流市场的成熟产品，但具备一些边缘客户所看重的其他特性（不认可该观点！见注1）；3、市场拥有自己相应的价值网络，在此价值网络下将形成独有的成本构成、企业文化、资源分配倾向。破坏性创新下的新型市场往往无法维持成熟市场上的高利润。【针对性解决方式】1、企业的资源分布取决于客户和投资者——独立的机构专门面对破坏性技术独立开展新业务（新的目标客户和盈利目标，不一样的企业文化）2、小市场并不能解决大企业的增长需求（特定的成本结构：研究、开发、销售、行政、毛利）——成立和目标市场规模相匹配的小型机构3、无法对不存在的市场进行分析——假设所有的观点都是错的4、机构的能力决定了它的局限性——流程、价值观需重新刷新5、技术供应可能并不等同于市场需求（破坏性技术的特征通常是当前性能滞后于主流市场预期，但将逐步从小型市场进入主流市场）——认识到产品性能过度满足是推动产品周期发生转变的主要机制，竞争基础即将改变【课后问题的思考及疑问】尚无头绪注1：市场是个动态的，不同的行业和主体互相作用于一个大的网络体，犹如蝴蝶效应般影响深远。破坏性创新的产品不一定是性能低于主流产品的，但一定是当前未被主流市场接受的。破坏性创新的产品进入主流市场有两种方式，第一种，主流市场需求被过度满足，而新产品技术水平向上迁移，成熟企业的延续性创新不再产生新的溢价，新产品逐步被主流市场所接受；第二种，其他条件发生变化而形成了新的主流市场，如硬盘的客户是台式机，而随着台式机本身也被笔记本取代而使得市场发生了更替。而成熟技术和产品因为没有相匹配的向上市场而落败。
精彩短评 (总计50条)
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经典！ -
一本只要看后面一章节就够的书……当然，还有关于机构价值架构的，对资源、流程、企业文化的阐述，涨姿势了～ -
mind blowing～ -
书中一句话与君共勉，“失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路。”。 -
越关注客户越容易被客户引导到错误的发展方向，从而被屌丝的破坏性创新逆袭？本书就是在传统西方管理系统分析框架内对这个问题的回答。1、为什么运转良好的大企业会忽视破坏式创新的机会？因为企业资源分布区取决于客户和投资者，小市场不能解决大企业的增长需求，以及无法对并不存在的市场进行分析。2、如何组织进行破坏式技术创新？将发展破坏性技术的职责交给存在客户需求的、能接受较小收益的独立小型机构（内部创新/收购）；为失败做好准备。 3、“在开始投资的时候假设你的预期是错误的”；“不要在第一次就用尽所有资源”；“企业真正权力实际掌握在企业内部有权决定向高层提交哪些提案的中层管理人员手中”。 用乔布斯的话来说，客户有时不知道自己要什么，作曲家写歌的时候不会问听众喜欢哪些音乐。 -
常看常新 -
有点啰嗦 -
区分了突破式创新和颠覆式创新，这才是有趣的地方。 -
make -
延续性技术/破坏性技术，企业价值网络，企业能力框架模型，商品性能过度供给。。。揭示商业规律的好书 -
真的是一个大型Paper, 博士论文即时感。 -
破坏性创新是暂时认知模糊且不被重视的一种技术，产品或者是服务。这种产品或服务与延续性创新相比，功能不完善，性能有点低，可靠性有点差，便捷性比较好，价格更便宜，但成本可能有点高的。发展破坏性创新的有效果方法应该是独立的可以承受低利润率的机构和开发小的新型市场的能力。 -
作者以硬盘制造和挖掘机行业为例，凭借翔实的数据分析了面对破坏性创新，行业传统大的玩家面临的挑战。个人觉得比较好的策略是大企业通过天使投资在早期介入行业创新玩家，在市场发展到一定阶段即可迅速跟进。 -
市场是一直变化的，企业也在不断的创新进步。有些技术进步是颠覆性的，有些是延续性的。成功的企业，往往胜在延续性创新，却往往输在颠覆性创新上面。因为颠覆性创新所要求的成本结构，管理方式，人员知识结构，组织形式可能都会有不同的要求。 -
看着看着就看不下去了，不知道为啥 -
于我而言没有借鉴性，作者是谨慎认真的学者，引用了很多图表，不过那些行业比如硬盘和挖掘机，真的看不懂 -
企业管理书这样，个人管理也是同样。要注意破坏性创新对自我竞争力的影响。在我看来，互联网技术是这样，移动互联网技术是这样，大数据技术也是这样，人工智能也是一样 -
行文啰嗦 语言的提炼不够 不知道是不是翻译的问题 -
核心思想居然与此前读过的《失去的制造业：日本制造业的败北》一书不谋而合，窘境这个词用的真心贴切。 -
英文原版20年前出的，还是挺有价值 -
真啰嗦啊 -
量化分析方法看行业创新迭代。 -
典型的商学院书，一个道理带 N 个案例然后案例都啃不下去（不是硬盘行业就是拖拉机行业、叹气……），然后非常严谨的数据引用和注释。读到后来一下子理解了很多企业的发展模式，比如小米这种…… 以后还会重读几遍的…… -
非常好的一本书，不仅给人以商业上的启发，甚者可以从哲学的角度去理解世界。 -
内容稍显啰嗦，还是更为推荐李善友的《互联网世界观》，虽然观点来源于本书 -
是本经典的管理类书籍，其适合人群和之前想的有些不同，不仅仅对创业者有用，也对管理者有用。其中很多原理道出了企业必然面临的问题，也给我自己解答了之前的疑惑。但是有些观点也不是很同意，也行是自己的阅历不够吧。 -
隐喻了资本运作，一个公司划拨出独立部门进行持续创新盈利，资产配置与重组，这本书比较有深度。 破坏性技术属于创新案例，延续性技术属于升级案例，成熟型企业的弊端就是无法创新。（就好像大企业无法拥有活力） -
2017年第一本
其实就说了一句话吧，大企业受限于自己的客户难以实现破坏性创新，只能在延续性创新中挣扎向前，当技术曲线变得平缓时，难以向新技术切换。其原因在于，新技术的利润空间，管理人员的决策机制，组织资源的调配等。
另外，价值网络这个概念依然不懂！！看得蛋疼…评价一般 -
不创新会死，创新了也很有可能会死。 -
激发我的大脑。 -
书中的破坏性技术的理念与炼金术炼成的三步：理解、分解、再构成，很相似。这或许可以说是企业创新的炼金术。 -
推动企业成为主流市场领先企业的管理方法，同时也是导致它们错过破坏性技术所带来的发展机遇的管理方法…… -
管理学 理论可以套到很多公司身上理解 -
现在才看有点晚了，书中的很多观点已经被商业社会采用。逻辑很清晰，但也解决不了这种在创新中进退两难的境地。 -
解释了小公司颠覆大公司的原因 最核心的观点是创新是从边缘开始的 可能有一天小公司利用边缘创新的成果颠覆大公司的核心业务 -
为嘛我现在读起来感到枯燥无味啊，说的这些案例为什么在我看来，毫无说服力呢？不解 -
对于普通工作人员，认知到各种创新背后的一些规则，也多了一个评价和考察企业的方法论；
如果是高级管理人员和公司负责人，则具有比较实际的指导意义； -
之前应该是读过绝大部分内容了，这次重新翻了一遍。大公司如何避免被边缘竞争颠覆……所以，要不，做平台？ -
突破式技术进步和渐进式技术进步的区分在不同行业的差别太大，翻译有点问题。 -
颠覆，具备思维，方法论，值得学习！ -
这本书总体上给了我一种反向思维的感觉，但说的条条是道，我认为这本书的价值在于他能够将创新具体化，在市场上，何为真正的创新？我们都在鼓吹着处处创新，却嘎然不知创新只不过是一个笼统之词，是的，创新处处存在，非常地普遍，但正因为如此，我们恰恰需要基本的，本质上的改变。我记得乔布斯说过一句话:“用户其实不知道自己想要什么，直到你摆在他面前。” -
这是一本看到就超想奔走相告的大公司创新枕边书。自己也恰好连续在创业公司和大公司进行同一种业务实践，感触颇深，创新如新生儿，未来人生并未可知，上一代父母即使成功，下一代也无法复制这些经验，因为未来一直在变化。 -
破坏性技术+与之相称的组织规模、资源、流程、价值观 -
这本书三观不正，吓死人不偿命。 -
极其烧脑的一本书，看完好多天
满脑子都是这本书的内容，强烈推荐 -
没有一个企业能够永远屹立于不败之地，那些不被主流客户所拥抱的突破性技术可能到最后会孕育出破坏性的创新，正如个人电脑迅取代大型计算机一样瞬间瓦解了原来的主流需求。 -
历史总是在轮回。
创新者对之前的颠覆，于是进入新的秩序，形成了所谓的路径依赖或资源依赖。优秀企业，往往就倒在被赞誉的优秀决策和资源上！
解，就在破坏性创新上…… -
醍醐灌顶，第一次听到一个新理论很不容易，关键是这个理论还是如此实用。虽然目前可能稍显过时，但是第一次提出还是很厉害的。所以我就明白为什么现在的BAT三巨头都各种疯狂投资看起来并不能盈利或者没有前景的小型创业公司，其实是为将来有可能出现的破坏性创新买保险。 -
很不错的一本关于创新的书籍 能启发我们寻找切入点 -
良好的管理正式导致领先企业马失前蹄的主因。准确的说，因为这些领先企业积极听取了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更好的产品，因为它们认真研究了市场趋势，并将企业内部资源与资本系统地分给了能够带来最佳收益率的创新领域，最终，它们都丧失了市场地位