《事业合伙人：知识时代的企业经营之道（精装）》书评

合伙人时代到来，企业需要如何做?

职业经理人制度最早于1841年诞生于美国，据说当年10月15日，从马塞诸塞州到纽约的铁路上，两列火车迎头相撞，造成20多人伤亡，事故发生之后，社会舆论对私人业主管理现代化铁路企业的能力产生了质疑，马塞诸塞州州议会确定私人业主聘请专业人员担任经理代替业主的制度。　　职业经理人制度的局限性　　此后的一个多世纪，职业经理人制度开始一些行业内得到推广。理论意义上具有企业家精神的首批职业经理人代表是通用汽车的董事长阿尔弗雷德·斯隆，世纪末，通用电气的杰克·韦尔奇和IBM的郭士纳也是美国职业经理人精神领袖的带头人。在中国，职业经理人制度一度也受到推崇，尤其是家族企业在完全没有合适能力的接班人的情况下，职业经理人制度也许是最合适的公司治理制度，但是职业经理人制度本身也有不少局限性。　　我们大多数人都从属于雇员社会，职业经理人也属于雇员，但他们不是普通的雇员，他们接受所有者的委托，以专业知识能力为资本，主导企业的经营活动，作为激励措施，职业经理人将获得高额的股票期权。从动机心理学角度，人人都有趋利性，职业经理人为了急于表现或获取更多的效益可能追求短期的效益而影响未来可能获得的更高效益。因此，在资本市场，总会出现与市场背离的事发生，华尔街投行即使在破产前夜，职业经理人的薪酬收益并没有受到多大的影响反而更高。　　在中国，职业经理人制度在许多企业并不完善，一方面可能是拘于对职业经理人的不信任，干预太大，导致太多的经理人无法施展拳脚；另一方面，职业经理人本身的职业操守也会损害所有者的权益。无论是传统企业还是互联网行业，有太多的案例事实表明，单靠激励措施无法保证经理人尽心尽力为企业付出，越来越多的企业家认识到，只有让经理人和企业同呼吸共命运，才能打造具有基业长青的企业。　　事业合伙人时代来临　　万科是中国最领先的房地产供应商，在移动互联网时代的到来之际，万科的管理层也遇到了许多焦虑，万科总裁郁亮高喊“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”，随后第一批1320名核心员工成为公司的事业合伙人。其实华为早在10年前就开始实行合伙人管理模式，8.6万名核心人才成为公司事业合伙人，2015年开始发展全球合伙人持有公司的虚拟股份。华为2014年的销售收入最高可达2890亿元，利润约340亿元。2013年9月10日，阿里巴巴在官方微博刊登了马云致阿里巴巴公司员工的公开信，公开信中马云第一次宣布了阿里巴巴合伙人制度，18名集团创始人辞去了“创始人”的身份、重新竞聘上岗。2014年阿里巴巴在纽交所上市，马云一跃成为中国首富。　　合伙人时代已经来临，未来企业该怎样做，才能建立合伙人管理模式，让公司核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体，共创未来。最近转型突破工作室创始人康至军在新书《事业合伙人》一书对万科的事业合伙人展开了深度剖析，帮助更多的企业家认识和运用合伙人制度，助力企业未来发展。　　作者在书中指出，事业合伙人的关键词是：共创、共享、共担。“在万科看来，事业合伙人不仅仅是一项简单的制度，更是一种分享机制、一种发展机制、一种管理机制”。职业经理人最大问题是缺乏责任的担当，基本上总是包赢不包输，赢了参与分享，但是输了跟自己没关系，最多拍屁股走人就是了”。为此，万科规划了事业合伙人的发展路径，建立“背靠背的信任文化”。　　万科曾遭遇多次严重的控制权之战，从最早的“君万之争”到“宝万之争”，由于万科是一家股权高度分散的公司，极易被举牌或被恶意收购，为了掌握自己的命运，郁亮把事业合伙人计划作为公司治理的主要机制，借以通过激发知识资本创造力，进一步实现向伟大企业的飞跃。　　该书除了以万科为主案例，也分析了阿里巴巴、华为、海尔公司的实践经验，并结合巴菲特、德鲁克的经营管理理念来阐释事业合伙人制度带来的变革和影响。未来，企业必须将内部建设成一个孵化平台，让职业经理人变成内部的创业者、合伙人，成为平台的拥有者，这才是互联网知识经济时代企业发展的最大动力。《中国出版传媒商报》2016年2月23日未经允许，请勿非法转载！微信公众号：如何阅读商业书

完整地介绍了万科事业合伙人实践的来龙去脉

不能把事业合伙人简单地理解为股权激励。郁亮在介绍万科实践时的一句话，概括了事业合伙人的精髓：（事业合伙人）是激励机制，也是发展机制，管理机制。所谓激励机制，就是让人力资本与财务资本共享回报、共担风险；发展机制，就是通过事业合伙人机制，驱动公司平台不断做大；管理机制，就是建立背靠背的信任，打破原来靠上司监控、部门各自为战的弊端。以万科为主案例，围绕上述三个方面，分别介绍了华为、海尔的实践，以及德鲁克的理念；另外围绕“掌握自己的命运”，介绍了阿里的实践，以及巴菲特的理念。这不是一本实用ABC的书，希望将事业合伙人置于时代的背景之下审视，给爱深度思考的管理者带来一些启发。王婆卖瓜，自个给自个一个好评，呵呵。请大家多多指正。

万科生死时速：事业合伙人的最后防火墙

随着宝能与万科的拉锯战不断深入，深圳铁路，华润，安邦等一系列大牌股东纷纷在宝能与万科的战场上上演着激烈的角逐，战争是否继续？万科何去何从？究竟谁能够成为那笑到最后的赢家？这可能无人能够预测，但是在这一场来自“门口的野蛮人”的收购大战中，万科管理层之团结，内部之稳定让人留下了深刻的印象，正是万科的团结稳定让万科在一轮又一轮的冲击中成功的避开了大部分打击，为后牌层出奠定了基础。究其根源的到底是什么？也许事业合伙人制度将会给出一种解释，借用康至军先生在《事业合伙人》一书中的所说的：万科因互联网焦虑而努力寻求突破之道，最终选择“事业合伙人”作为解决未来十年问题的答案，以事业合伙制来触发利益共创、共享、共担的良好氛围，成为万科击退“君安式收购”的最后防火墙。让我们看看万科到底做了什么？才能让王石稳坐钓鱼台，从容面对来自八方的挑战。究其根源不过“事业合伙人”五个字。看过“中国合伙人”的人一定不会陌生合伙人三个字，俞敏洪式的合伙人是在创业初期通过合伙的形式将企业由小变大，最终建成大的企业集团，而所谓事业合伙人，则是在企业发展到成熟阶段，通过引入事业合伙制将原来的职业经理人替换人事业合伙人，从而解决经理层与股东之间的利益错配，乃至职业经理人寻租等问题。早在2013年，万科就在总裁郁亮的带领下走上的互联网思维的漫漫考查之路，一路走来历经阿里、百度、腾讯、小米，在向马云、马化腾、李彦宏、雷军等互联网大佬学习之后，万科出乎意料的并没有走上BAT式的互联网帝国之路，也没有像海尔一样践行着自己的管理创新革新，郁亮从“学我者生，似我者死”的角度出发，开始寻找一条万科自己的转型发展之路，按照他自己的说法就是，万科从黄金时代到了白银时代之后，万科缺的绝不仅是互联网的思维模式，而是真正企业内部的革新力量，这就是人对于万科的作用。对于一个走过三十年走向四十年的成熟型企业，其管理的金字塔结构越来越显著，越来越多的职业经理人加入了万科，帮助万科的管理层级逐渐清晰，科学化管理模式正式奠定。然而成也萧何败也萧何，当职业经理人制度发展到一定的水平之后，即使是万科也不可避免的陷入职业经理人利益与股东利益不一致的经理人恶性循环中，对于职业经理而言，其利益与股东利益存在天然的不一致，职业经理人从心理学上就有冲动维护自己的最大化利益，因此当万科发展到一定的阶段之后，职业经理人模式的隐患就越大，一场类似于国美的职业经理人的隐患正在形成。郁亮借助寻找互联网思维之机，成功的利用“事业合伙人”的模式在万科内部建立起创业氛围，做好了战略转型的第一步。在万科的战略转型中，事业合伙人不仅是一种制度，更是一种兼具分享、发展、管理为一体的新型企业组织模式。具体来说，分成以下几个步骤。一是建立事业合伙人持股计划。万科在2014年就着手召开合伙人创始大会，有1320人成为万科的首批事业合伙人，所有事业合伙人将其在经济利润奖金账户中的全部收益，委托给万科的深圳盈安财务进行理财，用集体委托管理第三方集中管理的方式，以14.1亿的注册资金通过杠杆操作撬动48.8亿元杠杆购买万科股票，成为一种全新的员工持股计划。虽然这些资金相比于宝能与万科大战中调动的200多亿以上的资金相比其优势并不显著，但是就是这不到五十亿的万科事业合伙人持股，成为了万科后院的稳定器，它将万科的职业经理人们与万科绑在了同一辆战车之上，双方同进同退，成为一种超稳的自动稳定器，也成为万科应对来自外部挑战的底气。二是项目跟投机制。除了单纯的事业合伙人持股，万科还将大量的项目用于项目跟投，就是除了少数老旧项目之外，万科的项目将一线公司管理层与项目管理人员一起纳入为项目的投资人，虽然初始跟投资金不能超过5%，但是正是这种举动，将万科的利益与员工的利益紧密联合了起来，再加上这几年房地产市场的一路向好，万科的跟投模式得到了广泛的应用，更让广大员工与万科这个企业结成了真正的统一战线，门口的野蛮人想对万科开战所需面对的不仅仅是万科经营层，而是与整个的万科中坚员工层为敌，其效果远超于西方被动使用的反收购金色降落伞、银色降落伞等传统反收购套路。三是全产业链平台运营机制。对于万科而言，其事业合伙人的发展模式不仅仅限于万科的企业内部，而是由万科为起点，基于万科的“城市配套服务商”战略，将其产业的上下游都纳入了其事业合伙人的范畴，将房地产从上游原材料供应，建筑设计，施工承包等产业链上下游各个环节实现万科合伙人化。进一步有意识的鼓励内部员工去创业，2015年7月万科甚至整个解散了上海万科产品管理部，成立全新的设计公司，让内部员工成为万科的外部事业合伙人，为万科在产业上下游集聚力量奠定了坚实的基础。四是背靠背信任模式。在企业管理圈，去金字塔结构，扁平化管理似乎都成为企业家的共识，但是具体怎么做，恐怕知易行难。万科的做法在组织上将万科内部的科层制管理模式变化为背靠背的管理模式，取消传统架构中负责信息传递的管理监督岗位，让信息透明，通过事业合伙人制将企业的员工变成自己的主宰者，进一步减少了设置主管所带来的管理与监控需求。这四步共同构成了万科的事业合伙人管理体系，在这个体系下，万科的内部力量得到了统一，内部的凝聚力得到了加强，并且因为利益攸关，生死与共，因此在面对收购时很少能见到内部的不和谐声音，一致对外成为了万科最大的应对法门。未来针对万科的收购争夺还是要继续下去，但是可以预计的是在基于事业合伙制的基础上击败万科将很难一帆风顺，想要收购万科其付出的代价必不会少。