《富甲美国》书评

着眼小处，方成大器！

沃尔玛从一个美国小镇起家的百货店，以它不可思议的速度成长为美国，乃至世界数一数二的“折扣销售商”。山姆大叔在他的自传中以轻松地口吻将他与沃尔玛的故事娓娓道来，使读者有如随着他的步伐回到了几十年前的那个小镇，看着他和沃尔玛一步步壮大，其中的趣事、感悟与艰辛使得读者生临其境同时也发人深省。山姆大叔与我们分享了“谦虚经营的六个要素”：“一次只考虑一家店；沟通、沟通、再沟通；听取最基层的声音；下放责权；集思广益；保持精简，反对官僚”，以及“成功经营的十条法则”：“献身事业；与所有员工分享利润，将他们视为合伙人；激励你的同事；与同事尽可能多地交流每件事；感激同事为公司做的每一件事情；成功了便尽情庆祝；倾听公司里每个人的意见；超越顾客的期望；比竞争对手更好地控制成本；激流勇进、独辟蹊径、藐视常规”。无论你是否从事零售业，都建议你读读这本自传，感受山姆大叔的乐观与敬业，感受他以及他的沃尔玛如何像魔法般一样成长与壮大！我把整书做成了一张脑图，方便有兴趣的朋友收藏，欢迎加微信 qinggongsivip 索要、讨论http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA4MzQ5OTI0Mg==&mid=400992046&idx=1&sn=d790bf763a99a0f8efc24fe77efa87a1#rd

读书笔记

20161001今天读了第1章，节省每1分钱的理念让人印象深刻。这不单纯是为了节约运营成本，提升利润空间，其本质是零售企业，尤其是像沃尔玛，唯品会这样的折扣零售商最需要重视的，节省是为了更多地让利消费者，薄利多销，为c端b端带来真正有吸引力的利益点，才是企业的核心竞争力。20161002今天读了第2章，老山姆的第一家富兰克林店是他的创业开端，同时也烙印了后来沃尔玛能发展起来的几个重要基因。1、不墨守陈规，老山姆没有守着加盟店的规章干，而是不停地践行新的idea，尝试如何最大化收益。2、保持竞争意识，老山姆时刻以镇上另一家百货店为目标，学习对手，研究对手，直至最后赶超对手，对标很重要，尤其关注友商做的好的地方。3、正视失败，老山姆因为租约问题失去了第一家店，但是他没有在受到打击后停滞不前，而是振作起来，寻找下一个店址。失败的教训要总结，提醒自己不再犯，同时也不要被失败绑住手脚，允许犯错误，才有更大的空间。20161003今天读了第三章，其中提到，人们想到沃尔玛，总认为这是老山姆的天才设想，一夜之间取得成功，其实背后经过了二十年的酝酿，是纽波特时期经营富兰克林店的一系列积累的产物。如今新的时代下，人们看到成功人物，比如电商的马云，社交媒体的扎克伯格，甚至自媒体的papi酱等，总是先想到其幸运的一面，其实没有人的成功背后不需要努力，积累，突破，才华。思想的巨人，行动的矮子只能是空想家，只有在认准的道路上日积跬步，才有可能登高望远。20161004今天读了第四章，沃尔玛初期在供应链和财务管理上有诸多不足，但一直在销售和促销这一关键环节狠下苦功，不断创新和突破。当项目资源有限的时候，能快狠准地投入时间和精力到最关键的地方是非常重要的，这也是敏捷开发，快速迭代的重要意义。先确保核心功能或业务能给用户带来好的体验，运营和后台方面可以一步一步跟上，盲目追求一步到位不现实，而且可能会导致在竞争中丧失先发优势。20161005今天读了第五章，沃尔玛是一个家族企业，商业上的成功离不开家族成员的支持与投入。但是同样可贵的是，老山姆并不强迫子女必须要以沃尔玛为事业，而是可以按照自己的意愿发展。这种教育方式难能可贵。20161006今天回顾了前五章，老山姆独特的个人特质给人留下深刻印象。在生活中，他是一个传统保守的教徒，但在创业和经营的过程中，他却充满了冒险和创新精神，不断引入像冰淇淋机，自助售货，折扣零售这样的新事物，新模式。经常会听到人们说运营需要细心，销售需要外向等，事实上商业特质和个人性格并不必须完全吻合。一个人投入到自己有热情的事业中时，完全有潜力培养出符合事业需要的特性。个人的商业敏感度其实才是最重要的，无论在什么岗位，在创业还是经营，做出正确的商业判断远远比其他都要重要。20161007今天读了第六章。比较有感触的两点如下：1、什么样的企业可以在竞争中笑到最后。老山姆认为，50年代到70年代的折扣零售投机商们，之所以失败，是因为他们不关心顾客，不关心店铺，不关心员工，不再努力投身于自己的事业，于是付出了代价。沃尔玛能从名不见经传的弱势参与者，成长为行业巨头，与其始终坚持自己的核心业务是分不开的。如今国内的电商行业也已经经过了十年多的大浪淘沙，淘宝京东在前，唯品会要守住一席之地，必须坚持特卖不动摇，坚持精益创业和经营，在发展新业务新技术新产品的时候首先要考虑其和特卖定位的藕合度，若无益于更好的特卖，则应该谨慎追赶潮流。2、企业发展和管理人才引入的相关性。沃尔玛在60年代末已经有12家超市和15家百货店，需要与其规模相适应的管理组织，物流配送和信息技术，于是老山姆先后引入了阿兰德，桑顿，迈耶等人。创业公司在发展到一定规模后，管理的重要性就凸显出来，高效的管理能帮助其维持甚至提升原有的运营效率。在自身组织无法及时孵化出高层管理人才时，像沃尔玛这样的家族企业能果断引入几位有经验的经理人，是非常明智的。20161008今天读了第七章。资本市场帮助了沃尔玛实现扩张，股市的压力也迫使沃尔玛将目光放长远，始终考虑5年后的规划。但同时，老山姆也提出，不要太在乎短期的股票波动，以及投机者或分析师的某份预测或报告，为了短期收益忽略长期战略是不明智的。唯品会从去年开始经历了股价的大幅下跌，当体量达到一定数量级，暂时又没有出现变革性的新增长点，不可能强求继续维持创业初期的增长速度，因此，应当理性地看待市场上的非理性预测，走好自己的路，争取实现第二次增长，资本市场自然会恢复信心。20161009今天读了第八章。沃尔玛的扩张之路依赖于两个重要的战略，一个是坚持小城镇，商业上的农村包围城市，不仅避开了直接与凯玛特等对手竞争，也提前圈住了小城镇用户，在自身配送体系可支持的范围内，以惊人的速度扩张，为日后进军城市打下基础。在对手反应过来的时候已经无力回天。另一个则是坚持低价，薄利多销，销量做大后再看利润，从而吸引了消费者，最终终结了曾是时代主流的百货店经营理念。20161010今天读了第九章。这一章主要讲了沃尔玛是如何与员工建立合伙人关系的，主要方法包括分享利润、分担责任，分享信息、表达感激、善于倾听。这几点不仅是公司与员工建立bond的套路，同时也可以内化为与同事、团队成员进行沟通，尤其是跨部门沟通的套路。一是分享利益，找到与他人的共同利益点，提出共赢的方法。二是分享责任，明确权责，划清边界，有效提升合作效率。三是分享信息，对项目成员、团队成员应及时分享数据、进度等信息，保持大家在同一个步调。四和五则是在沟通中不吝于赞赏，多倾听意见，这样能加深感情，避免误会。20161011今天读了第十章。这一章讲了老山姆退居二线后的公司政治。虽然基本事实都是含糊带过，但让人印象深刻的是老山姆很坦诚地将这段时期的公司内部矛盾主要归因在自己不肯放权身上，这对一把手来说还是很难得的。20161012今天读了第十一章。沃尔玛的企业文化有两个核心点，一个是吹着口哨干活，让公司成为一个快乐的工作场所，让员工更加主动地工作。另一个是确保变化，在面对业务上，观念上，思维方式上的挑战时能除旧更新。企业文化更多是自然而然形成的，而非刻意规划出来的，这与创始人的个性，公司的管理组织方式，业务特性都有很大关系。想让企业文化辐射到每一位员工的身上，沃尔玛式的喊口号只是一种外化的手段，更多需要从管理层开始自上而下的影响，尤其是在工作方式中践行。20161013今天读了第十二章。虽然这一章的标题是顾客至上，但是给我印象最深是老山姆讲的两对对立关系的发展。一对是小镇商人如何与沃尔玛这样的大型折扣商竞争，关键是找到自己的垂直细分领域，做深做极致，对客户做到精细的关怀和运营，使大平台无法追赶。另一对是采购员如何与供应商讲价，重要的是认识到双方共同的利益是服务好顾客，一起满足顾客的需求，从顾客身上获利，这也促成了沃尔玛和宝洁的战略伙伴关系。20161015今天回顾了第6-12章。沃尔玛在扩张发展阶段有几点管理经验值得学习。第一，知人善任。人才对公司发展的意义不言而喻，老山姆挖到了几个有能力的高管，为沃尔玛建立管理体系，配送体系，信息系统发挥了重要影响，在公司内部斗争引发重大危机后，老山姆迅速提拔新人上任，帮助公司快速恢复，减轻管理层危机对业务的伤害。第二，善待员工。与基层员工分享利润和信息这点做得很超前，现在很多公司都开始有员工持股计划，但激励作用还落后于当年的沃尔玛。第三是娱乐精神。把工作的场所变得有趣，使员工可以吹着口哨干活。让人喜欢的工作才能让人投入，这不仅是管理团队，提升效率的一个手段，也沉淀为了沃尔玛的企业文化。第四是求新求变。面对竞争时迎面而上，面对业务挑战，观念革新时，跟随时代而动，不囿于历史传统，作为传统零售企业的沃尔玛能做到如此，正处于时代前沿的互联网企业理应对新事物保持更敏感的触觉和更敏捷的应对。20161016今天读了第十四章。这章主要介绍了自营物流仓储体系和信息系统对沃尔玛加速扩张的重要意义。有趣的是，老山姆本人一直以来对建立什么系统都没有什么兴趣，甚至往往都是以反对支出的态度出发，但最终大卫格拉斯和杰克休梅克总能说服他同意投入大量成本。可以想象得到，这两位高管一定不是简单地拍脑袋想要筹备一个规模如此庞大的体系，他们在说服老山姆的时候肯定提供了大量的数据和材料作为决策依据。在实际工作中，需要自下而上推动项目进展或争取资源时，一定别忘了提前准备好充分的成本收益分析，如果能附上pilot项目的实际数据就再好不过了。20161017今天读了第十五章。老山姆将沃尔玛的成功归因于真正做到着眼小处，具体展开为6个经营原则:1是一次只考虑一家店。以最小的运营单位为依据来将公司的定位进行细分。2是沟通，沟通，再沟通。基层运营经验能畅通地上传下达，分享给其他团队。3是听取最基层的声音。重视基层团队的意见和建议，处于业务上下游的不同职能团队互相了解。4是下放责权。在自主管理和中央控制之间寻找最佳平衡点，给分店经理在很大范围的决策权。5是集思广益。鼓励那些能在自己所在分店有所改进的员工分享点子。6是保持精简，反对官僚。时刻警惕大企业病和冗余组织，减少层级，保持高效运营。20161018今天读了第16章。这一章主要讲了沃尔玛的CSR，老山姆提到之所以毫无保留地推进事业，有一个目标是要让在社区生活和工作的人们做得更好，利用这个庞大企业的影响力来推动一些改变。成功的企业有很多，主要是从其规模和盈利角度来看，但伟大的企业始终是少数，只有那些秉承着社会责任感，推动了商业革新和社会发展的企业才可称之为伟大。谷歌的不作恶信条和百度在魏则西后仍不断爆出贴吧门之类事件就形成了鲜明对比。此外，最常见的企业慈善捐赠并不总是好的，像陈光标之流借慈善之名行政商勾结寻租获利之实，这也是一种恶的假的动机不纯的慈善，实际映射出正是其缺乏社会责任感。20161019今天读了第17章。老山姆总结了10条成功经营法则，如其所说，看上去平常不过，但真正的挑战在不断找出方法来执行它们。培养好的工作习惯，学会带领和团结一个team，坚持运动，掌握一项新技能，无论是在工作还是生活中，做好一件事总是贵在坚持。1万个小时法则说的就是这个道理，简单的事情重复做，重复的事情用心做，说的也是这个道理。动不动就犯拖延症，犯懒癌，经不住诱惑的时候，应该下意识唤醒自己的自控力。只有这样，才能让follow“成功学”法则的自己抓住成功的机会。

一生做自己喜欢的事，真的很幸福！

第一次看自传看到想哭，最后几章很感人，文章写的深入人心，我能感受到山姆.沃尔顿对零售事业的热爱，再人生的最后依然想着他的零售事业，这一生他是幸福的，一直做着自己喜欢的事情，这也许是他成功的关键。还有封面的照片，每当我彷徨，想要泄劲的时候，山姆的眼神就会给我带来力量，那是一种坚毅的眼神，好像能说话，难怪他的员工都喜欢他，一张照片就那么有感染力，谢谢你，山姆，让我看到看到这么棒的自传！

从35%到22%，沃尔玛是如何颠覆百货店的

今天终于把沃尔玛创始人Sam Walton的传记看完了。这本书中文译本叫《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿传》，刘强东在中文版序文里说叫《零售的本质》更为贴切，可见评价之高。读书之前，我满怀好奇的写了3个问题：沃尔玛一开始的几家店是怎么做出来的？沃尔玛是如何扩张的？又是什么让沃尔玛成为一个伟大的公司，经久不衰？读完后再看笔记，这3个问题的答案跃然纸上。1. 源起：从百货店到折扣店1942年，山姆·沃尔顿从军归来，由于觉得自己很会卖东西，且从军前有在百货公司杰西潘尼18个月的工作经历，所以决定投身零售业中。很快，山姆和他的妻子海伦在一个叫纽波特的小镇开了自己第一家百货店。山姆慢慢展现出自己的零售天赋，百货店零售额节节攀升，并在小镇上开了第二家百货店。但好景不长，由于山姆是个法盲，百货店的租期只签了5年，租约到期后地主想独占他们的百货店，所以只能离开小镇，再次四处漂泊。遇挫的山姆不改对零售的热情，和妻子很快搬去了更偏远荒凉的本顿维尔镇，买下了当地一家百货店。值得一提的是，自助售货模式的引入：“大约是在这个时候，我读到一篇文章，上面说到有两家设在明尼苏达州的富兰克林店已经实行了自助售货——在当时可是一种全新的销售概念。我乘了整夜的大巴，到那两家店分别所在的小镇——派普斯通和沃辛顿，调查了他们的店铺。这两家店将货架靠墙摆放，还有两个岛柜一路通往店铺后部。整个店里既没有店员也没有收银机。只在店铺前部设立了结算台。我喜欢这种模式。于是我照做了。之后山姆将自己的全副热情投入到百货店的经营中，在15年之后的1960年成为了全美最大的独立百货经营者（大意是个体户里最牛的），但这也让山姆越来越意识到了这一行业的局限。每家百货店的面积不大，整体看起来成不了什么气候。15家店，一年只有140万美元营业额。”所以山姆开始四处调研，寻找新点子，以实现自我突破。“我们获得的第一个重要情报，来自密苏里州的圣罗伯特镇——靠近福特伦纳德伍德——在那儿我们了解到，通过建立“家庭购物中心”这种更大型的商店，我们的交易额可以达到百货业前所未有的数目，每家店每年超过200万美元，这对于小型城镇而言是不可想象的............在当时，我已经知道折扣销售的理念将成为未来的主流。”这时山姆意识到，如果继续留在百货业，这一行业将在未来受到折扣销售大潮的猛烈冲击。第一家沃尔玛折扣店由此诞生。对于沃尔玛的诞生，我想没有什么人能比山姆自己的总结更好：“这些年来，不知怎么的，人们想到沃尔玛总是有这样一种印象：它是我这个中年大叔凭空设想出来的东西，一个天才设想，然后在一夜之间取得了成功。没错，当1962年我们开第一家沃尔玛店的时候，我已经44岁了，但第一家沃尔玛店，完全是我们自纽波特时期起就一直在做的每一件事情催生的产物——是又一个证明了我那不会裹足不前、总要不断改变的天性的例子。就像绝大多数其他“一夜暴富”的故事一样，它经过了大约二十年的酝酿。”2. 小镇扩张：占领折扣销售处女地1）在哪里开店在沃尔玛成立的早期，它还远远比不上当时最大的连锁折扣店，像凯玛特（美国现代超市型零售企业鼻祖，凯玛特之于零售业，正如福特之于汽车业）、吉布森。它们的规模是沃尔玛的几十上百倍以上。在那个时候凯玛特不会把店开在人口少于5万的镇子，即使吉布森也不会考虑人口小于1万的小地方，但沃尔玛的原则是即使人口小5000的镇子，也会开店。这就导致可以开店的镇子非常多，可扩展的空间很大。这也形成了沃尔玛的主要经营策略：在别人忽略的小城镇里开设大型折扣店。对于城市，他们同样有一套不一样的策略：“实际上我们从没打算进军城市。取而代之，我们的做法是在城市周边地区开设分店——距离城市其实有相当的距离——然后等待城市扩展到这一区域。这一策略几乎无往不利。”2) 如何扩张沃尔玛的扩张策略可以总结为简单的八个字：向外渗透，向内填充。在折扣店兴起的早期，许多拥有配送系统的全国性大公司，如前面提到的折扣销售的鼻祖凯马特，已经通过在全国各地建立分店占得了先机。成立早期的沃尔玛显然无法做到。不过很快山姆就意识到这些大公司的问题：当这些大公司从一个大城市拓展到另一个大城市时，他们变得太过分散，深深陷入不动产、城市规划和地方政治的漩涡中。这反而将城市之外的大好机会留给了沃尔玛。他们意识到在建立分店时，必须要将分店置于仓库或配送中心的配送范围以内，而且分店要在地区经理、以及总部（本顿维尔镇）的掌控之中。所以每家分店距离配送中心不能超过一天的车程。每一次，他们都跑到距离配送中心最远（一天车程）的地方开设分店，从而拓展渗透市场。然后回头铺满整个市场。就这样向外渗透，向内填充，一个州接着一个州，一个县接着一个县，直到铺满整个地区。这种渗透策略除了有制于控制和配送之外，还帮沃尔玛早期节省了大量的广告费。在偏远农村，要是能像沃尔玛一样从一个镇子开到另一个镇子，通过口口相传很快就可以把促销信息传递给顾客。由于显著低于百货店的价格，在很多地方，每个人都翘首以盼沃尔玛去开店。3）如何勘探门店位置“我买第一架飞机是为了在店子之间往来，以及时了解经营状况。不过当我们真正开始大规模开设分店时，飞机成了勘查新店店址的强大工具。我们可能比绝大多数零售商早十年从空中勘测店址，而且通过这种方式，我们找到了大量绝佳的地址。从空中俯瞰，我们能够考察到交通流量，看到城市和镇子的发展方向，还能评估竞争对手占据的地形——如果那儿有竞争对手的话。然后我们就能拟定适合当地的建店方案。”值得一提的是，山姆和他的兄弟巴德使用这种方式亲自选定了开始时的120-130家店。至少前400家店的新址选定和交易都是由山姆亲自完成。即便是在这之后，新店选址都是公司事务中山姆家族亲自参与的部分。除此之外，他们设计了五种不同的商店规格，适用于不同规模的镇子。就这样，成功的模式开始复制。3. 从优秀到伟大我一直在想，如果只是上面提到的这些，沃尔玛最多只是众多优秀零售商里的一员，是什么让这家公司从优秀到伟大？答案非常的简单，这一点山姆在传记里提了不下上百次。但绝大部分公司都不能真的做好。以顾客为中心。但沃尔玛是怎样做的呢？Elon Musk在数次采访中提到他的思维方法不同于一般人，他喜欢用"first principle thinking"的方式思考（更详细的解释点这里）。“I think it's important to reason from first principles rather than by analogy. The normal way we conduct our lives is we reason by analogy. [With analogy] we are doing this because it's like something else that was done, or it is like what other people are doing. [With first principles] you boil things down to the most fundamental truths … and then reason up from there.”-- Elon Musk on first principle thinkingFirst principle thinking是指在思考问题时，从最最基本的真理出发的思考方法。因为这种思考方式，SpaceX能够以正常成本的2%建造成了火箭。而“以顾客为中心”就是first principle里沃尔玛做事的最基本真理。这一点是如此的清晰，遍布整个传记。在沃尔玛成立的早期，有很多连锁加入了折扣店的行列。这些公司中的绝大多数已经具备了配送中心和完备的体系，远胜沃尔玛，理论上说沃尔玛毫无胜算。但事实是他们没有真正地实施折扣销售。他们固守着长期以来老旧的百货店经营模式。他们太习惯于45%的利润了，绝不会放手。对他们来说，要把原来卖8美元的上衣降到5美元，只赚取30%的利润，是很难的。而沃尔玛的基本原则是：更好的服务顾客，保持低成本。山姆反复提到：我们就是顾客的代理商。所以我们必须尽可能地成为最有效率的商品供货者。有时候这个可以通过直接从制造商那儿进货来很好地做到，而有时候直接进货是行不通的......我们坚信，我们拥有作这个决定的权力——是直接进货还是通过代理商——它取决于用哪种方式能够最好地服务我们的顾客。[任何员工] 要是你没有为顾客服务，或是为服务顾客的员工提供支持，我们就不需要你。以顾客为中心的原则，影响了几乎所有沃尔玛最重要的战略决定。沃尔玛投入大量资源在仓储和物流上，仓储物流的成本只占销售额的2%（其他连锁零售商是5%）。然后将大部分利益传递给顾客，提供给顾客更低价格的产品。在集权还是放权给分店的问题上，沃尔玛一直致力于尽量放权给分店和每一位基层员工，因为只有基层员工是直接接触顾客，服务顾客的。在百货时代和折扣销售的早期，大多数折扣商完全通过中间商、经纪人或批发商进货，层层加价。而到山姆写书的1993年，行业里的总利润率（商品的加价空间）已经从60年代早期的35%跌到了22%。这些都表明，那些去折扣店买东西的顾客购买的商品价值增加了，兜里的钱省了。那些不为顾客创造价值的中间商和批发商，那些在进货时没有努力争取最大利益、并把这些利益传递给顾客的零售商，都已慢慢消亡。从35%到22%，见证了一个以顾客为中心的伟大公司的诞生。作者：刘十九链接：https://zhuanlan.zhihu.com/p/21331478著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。

成功经营的十大法则 ——《富甲美国》书摘

沃尔玛简介1962年，山姆在美国阿肯色州本顿维尔创立了沃尔玛公司，现在沃尔玛已经成为世界上雇员最多、规模最大的连锁零售企业。全球220万员工，在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国等14个国家有2000多家沃尔玛商店，400多家山姆会员商店和200多家沃尔玛购物广场。2015年营业收入4821.3亿美元，毛利1211.46美元。我和沃尔玛的缘分也许我真的是对商业有兴趣，上星期看的《创京东》里刘强东说从沃尔玛的经营模式那里学习了很多。于是我就立马将书单里的《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿传》（江苏凤凰文艺出版社 ISBN：978-7-5399-8307-3）也翻完了。序言一还是刘强东亲自写的。有人说，看书要看那些超过30年的书籍才有价值。我想，这本《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿传》应该就是经典中的经典，商业从业者不看就亏大了。说起来，这本书也是我一定会看的。因为由于工作的关系，我跟沃尔玛有点缘分，2015年几乎都跟它打交道，也去了沃尔玛中国的总部好几次。第一次去沃尔玛总部，给我印象很深。你无法想象那竟然是个外企的中国总部！因为实在是太普通了，没有华丽的办公大堂，没有华丽的会议室，没有华丽的真皮沙发。办公室大堂设有关卡，一定要有沃尔玛内部员工出面，填写访客信息，警卫大叔才发卡。大堂贴满了沃尔玛标识，都是经典蓝色logo，然后墙面上一部挂式液晶电视一直循环播放沃尔玛的形象宣传片。办公室按部门分楼层，装修极其简朴，一片片办公桌椅，会议室总是有人。有一次，实在没地方，我们就借用了上司（一个外国人）的办公室，说是借用，其实看着没人他们就带我们进去了，应该不是第一次了。那个办公室只有一套办公桌椅、几张凳子，和一个挂衣服的架子。让我印象很深的是，墙面上有一张中国地图，画满了红色圈圈。每个圈圈代表占了一席之地。一个领导的办公室，如此简朴，完全反映出公司的务实精神和成本意识。说完公司，谈谈他们的员工。和沃尔玛的员工打交道，你会发现他们非常专业、敬业、爱公司。他们工作认真高效，天天追你跑，逼得很紧，有问题就立马解决；成本控制，能压就压，非常强势；务实正直，不跟你喝酒吃饭，称兄道弟的；超级有礼貌，每一处都是“谢谢”；他们次次都是打的来打的走，从不让开发商帮忙，也不会占开发商的便宜和人情。美国公司来到中国，还保持着自己的原则，真为山姆感到欣慰。这样“为顾客节省每一分钱”的公司不成功的话，那谁成功？回到本书来，每个做生意的人都盼望着自己的生意越做越大，谁不想成为首富呢？现在送上本书最精华的内容、沃尔顿先生奋斗一生凝结的经验“成功经营的十大法则”：1献身事业要比任何人更相信这一条法则。要是你热爱你的工作，就会每天都力图将工作做得最好，用不了多久，你身边的每一个人都会从你那儿感染这种热情——就像热病那样。2与所有员工分享利润，将他们视为合伙人反过来，他们也会将你视为合伙人，你们就能一起创造出超出最大想想的成绩。要是你想的话，可以一直保持只有一家公司，保持对公司的控制，不过你得做个合伙关系中的“公仆”式的领导者。鼓励你的员工持有公司的股份。把股票打折卖给他们，承诺他们退休后能得到股份。这是我们（沃尔玛）层做过的最好的事情。3激励你的同事光靠金钱和所有权来进行激励是不够的。要不断地、日复一日地想出新的、更有趣的点子来激励和考验你的同事。设定高目标，鼓励竞争，然后进行评分。奖励要丰厚。要是事情开始变得陈旧乏味，进行交叉互动，让管理人员相互之间对调工作以保持挑战性。要让每个人不停地猜测你的下一步举措会是什么，不要让人一猜就猜到。4与同事尽可能多地交流每件事情他们知道的越多，理解就越深，对事情就越上心。一旦对事情上心了，就没有什么能阻挡他们。要是你不信任你的员工，不让他们知道事情的发展情况，他们就会知道你没真正把他们看成合伙人。信息就是力量，你将信息与同事共享所得到的益处，远远大于将情报泄露给竞争对手的风险。5感激同事为公司做的每一件事情薪水和优先认股权也许能买几分忠心。但我们所有人都喜欢听到说，某人是多么感激我们为之所做的一切。我们喜欢经常地听到这种话，特别是当我们做了某件自己非常引以为豪的工作以后。什么也比不上几句精心措辞、正合时宜、真实诚挚的感谢话。它们绝对不花一分钱——却珍贵无比。6成功了便尽情庆祝失败了要会自我解嘲。不要老是端着。放松，放松，这样你周围的每个人都会放松。要会找乐子。展示你的热情——自始至终。7倾听公司里每个人的意见要想方设法让他们畅所欲言。一线的员工——真正同顾客交流的那些人——才是唯一知道实际情况的人。你最好去了解他们知道的事情。这实际上也是全面质量管理的精华所在。为了在企业中下放责权，激发建设性意见的产生，你必须聆听同事试图告诉你的一切。8超越顾客的期望如果你做到了，他们就会成为常客。他们想要什么就给他们什么——甚至更多给一些。让他们知道你感激他们。妥善处理你的每一个过失，不要找借口——道歉去。为自己做的每件事情负责到底。9比竞争对手更好地控制成本如果你进行的是高效能运营，那么你可能犯不同的错误仍然恢复过来；要是你的运营效率太低，那么你就可能辉煌一时，然后关门大吉。10激流勇进，独辟蹊径，藐视常规要是每个人都在用同一个办法做事，而你反其道而行之，找到适合自己的位置，那也许是个很好的机会呢。不过你要做好准备，会有许多人来阻拦你，告诉你走错方向了。我想在我的一生中，听得最多的一句话莫过于：在一个人口小于五万的镇子上，一家折扣商店是维持不了多久的。山姆·沃尔顿：“这些都是些再平常不过的法则，有些人也许会说太简单了。难的地方，也就是真正的挑战所在，是你得不断找出办法来执行它们。你不能墨守成规，因为你身边的每件事情都在不断变化。要想成功，你必须走在这些变化的前面。”

趋势、细节、变革

山姆个人的理念“懂得每一分钱的价值”其实就是沃尔玛的经营理念和文化，与始终站在用户角度思考一样，如何让客户的每一分钱都有价值是零售业所要思考的核心。与一般的传记不同，富甲美国充满了细节，如何去解决发展过程中不断出现的问题，例如剖析了为什么要买直升机，周六晨会的意义以及如何开，其实都是各种企业管理的细节，而其中的管理方式和理念的应用需要自己去抽离和思考。一直有个思考，任何一家伟大企业的诞生离不开趋势，看完本书其实会发现基业长青离不开细节，尤其是面向个人消费者的行业，无论是过去的传统行业还是如今的互联网行业，站在客户的角度，考虑到并做好每一个细节，是获取客户留住客户的最好方式。互联网的兴起中，众多的电商平台有了一夜爆发的可能，然而由盛而衰也是转瞬之间。企业更应该思考除了烧钱补贴价格战之外，如何长久更好服务用户。不断颠覆，不断变革，企业在成功的过程中会固化很多习惯与规则，同时会面临竞争与瓶颈，变革是在发展中不断找到发展优势的唯一手段。对于零售业的从业者来说本书应该更有意思。

富甲美国

1.买椟还珠[mǎi dú huán zhū]：椟:木匣；珠:珍珠。买下木匣，退还了珍珠。比喻没有眼力，取舍不当。2.山姆沃尔顿身上有两个特点，是他与我所认识的几乎其他所有人区别开来。第一，他每天起床总是精力充沛，决心要改进某件事情。第二，他比我所认识的任何人都更不怕犯错。一旦他发现自己错了，他就改掉错误，换个方向前行。3.山姆沃顿经营企业的十大法则：献身事业。与所有员工分享利润，将他们视为合伙人。激励你的同事。与同事尽可能多地交流每件事情。感激同事为公司做的每一件事。成功了便尽情庆祝。倾听公司里每个人的意见。超越顾客的期望。比竞争对手更好地控制成本。激流勇进，独辟蹊径，藐视常规。

低调的霸主——比我富的没我抠，比我抠的没我富

如果商场是武林，财富实力是武功修为，那么沃尔玛就是少林寺，山姆无疑就是少林寺藏经阁里的扫地僧。那些臭番薯烂鸟蛋，学了两招三脚猫功夫，就自以为高人一等，或欺软怕硬如全真门徒，或为非作歹如星宿老怪，或四处炫技如鸠摩智之辈。而山姆武功冠绝天下，却留着五块钱的发型，在老旧的屋子里扫地。那些人自然瞧不起一个扫地的，因为他们不知道扫地的一出手能让他们满地找牙。 书里山姆的经历给我一个重要体会是：创新没有“学新”重要。总的来说，山姆是一流的实干家，二流的创新家。在零售业，他总喜欢打破常规，因应时势做出各种改变。遗憾的是，几乎那些所有富有的创见性的改变，都不是他最先发明的，有些来自他的对手如凯玛特老总、那个最先创建会员店的什么斯的，有些来自他的部下比如那几个提出利用卫星和计算机的…… 可他就是有那种能力，学习你的新想法，做的比你还好。这让我想起腾讯，这种方式说难听点叫抄袭，说好听点叫善于学习新事物。这一点在如今这互联网时代很重要，虽然隐约从道德的角度看是不受欢迎的。

想不好标题

最近抑郁的快要自杀的我，有天早早的上床，打开Kindle，心烦意乱，什么也读不进去。然后去商店翻目录，看书评，无意中看到这个老头的自传，试读了一下，老头近乎口语般的叙述，居然让我平静下来，书里没有高高在上的大道理，只有平凡人的勤劳和智慧。这种平实的体验比那些寡淡的鸡汤要来的实在。

零售在于细节

经营模式：1. 不管我们在一家店里挣得多少钱，我们都用来投资到另一家新店里，就这样不断继续下去，一年开150家店。——资金周转率超高2. 天天低价：当顾客想到沃尔玛时，他们就会想到低廉的价格和保证满意的承诺。他们能够非常确定，自己再不可能在别的任何地方找到更低的价格，而且，要是他们不喜欢自己买的东西，可以拿回来退换。通过低价，你能卖出更多的东西，所赚取的利润远远大于你将零售价定得较高时赚取的利润。3. 周六晨会：以周为单位，挑选商品，回顾采购，制定销售计划，比竞争对手更能快速应变。4. 检视商店，研究竞争对手，时刻带着黄色小本本记下所有想法。5. 保您满意：我们就是顾客的代理商，所以我们必须尽可能地成为最有效率的商品供货者。当你来到一家店，它超出了你的期望，你就会喜爱它，要是一家店让你感到不便或是不愉快，或者无视你的存在，你就会讨厌它。6. 竞争优势——量体裁衣的物流配送方案，先进的信息技术系统：* 为快速扩张提供坚实支持* 全行业最低的运营成本* 高货物周转率* 快速获得市场信息，快速反应7. 强大的议价能力，双赢的供应商关系：通过计算机共享信息，宝洁公司得以监测沃尔玛的销售和库存数据，然后利用这些信息制定自己的生产和发货计划，效率大大提高。8. 自下而上，着眼小处：* 以最小的运营单位为依据来将公司的定位进行细分，一次只考虑一家店。我们想要达到的不是一件从主管办公室遥控指挥就能够做成的事情，必须得一个店一个店、一个部门一个部门、一个顾客一个顾客、一个员工一个员工地去进行。* 沟通、沟通、再沟通。共享一切信息，我们让他们了解自己分店在公司业绩排行榜上的名次，并且给予他们各种激励手段促使他们力争上游。* 听取最基层的声音，集思广益。 要想方设法让他们畅所欲言。一线的员工——真正同顾客交流的那些人——才是唯一知道实际情况的人。你最好去了解他们知道的事情。这实际上也是全面质量管理的精华所在。* 下方责权。订购货物的责权归部门经理所有，促销商品的责权则归分店经理。同绝大多数其他公司相比，我们的采购人员在给分店进什么货上面也拥有更多的决定权。* 保持精简，反对官僚。你要做的只是在地上画条线，努力让冗余机构待在那条线后面。当然了，大家都知道，一年以后它肯定会越过那条线，你就得把同样的事情再来过一次。企业文化：1. 设法推行2%的营业费用制度。为什么我们依然如此节俭？答案很简单：我们重视每一分钱的价值。2. 每个采购员都必须态度坚决，这是工作。我总是跟采购员们说：“你不是在为沃尔玛谈判，你是在为顾客谈判。而顾客理应获得你能得到的最优惠价格。永远不要对某个供货商感到抱歉。他知道自己的东西能卖什么价，而我们要拿到最低价。”沃尔玛公司每浪费一块钱，实际上就是让我们的顾客多花一块钱。而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步——这正是我们的宗旨所在。3. 我们的公司充满活力与激情。我们紧紧吸引了员工的注意力，使他们一直对工作保持着兴趣。我们在开会讨论的时候，也都喜欢营造轻松愉快的气氛。这就是所谓的“吹着口哨干活”的哲学，因为秉承这种哲学，我们不仅在工作时心情愉快，而且工作也更有成效。4. 在公司发展的任何时候，我都会强制实行变革——有时只是为了改变而改变。事实上，我觉得沃尔玛固有文化中最大的长处就是它除旧更新、随机应变的能力。当人们选择了一种办事方式，并且真心实意地觉得那就是最好的方式，他们就会慢慢形成一种固定思维，觉得事情应该一直用那种方式去做。5. 从今天开始，我庄严宣誓，保证每次当我十步之内有一位顾客时，我会对他微笑，看着他的眼睛欢迎他。山姆与我们同在！热爱自己的事业：1. 从一开始我就爱上了零售业，到现在我依然对它充满热爱。我喜欢销售，促销是我经商生涯中最喜欢做的事，没有之一。我真的很喜欢挑选出一件商品，然后唤起人们对它的注意。2. 我在军队时最后一处驻地是盐湖城，在那里我经常到图书馆去，翻阅每一本与零售业有关的书。我还花了大量的业余时间研究采恩斯合作商业机构，盐湖城最大的百货公司。我满心只想着在退役之后怎样进入百货业。三人行，必有我师。我创业初始还研究街对面的约翰・丹姆的做法中进行学习。3. 但事实上，我的一些最珍爱的记忆，是我们通过在端架（放置在走道末端）或是主走道（结账台后面横贯一家店铺的宽大的横行走道）尽头桌子上的精心展示，卖出成吨最普通不过的日用品的时候。我想，真正的商人就像真正的渔夫一样——我们的记忆中，总有那么一个特别的地方，留给我们捕捉到的那些大鱼。4. 在出差时我总是带着我的小录音机，录下我和同事谈话时产生的点子。我也总是带着我的那本黄色小本本，列着我们公司需要做的10到15件事情。5. 这些年来，真正让我担心的不是我们股票的价格，而是某天我们可能会满足不了顾客的需求，或是我们的经理不能激励、关照我们的员工。我也担心随着我们的发展，我们会遗失团队精神，遗失家族情谊或是公司内部踏实务实的敬业精神。小镇策略：1. 妻子海伦不想住在一个大城市里，一万人的小镇就足够。2. 我们想知道，是不是在一个人口只有六千的镇子里，仅仅因为价格比较低，顾客们就会愿意跑到我们这个从某种程度上说来不过是个仓房的商店里，买同样的东西。答案是肯定的。3. 不过当这些大公司争相从一个大城市发展到另一个大城市时，他们变得太过分散，深深陷入不动产、城区规划和地方政治的漩涡之中，反而将城市之外的大好发展机会留给了我们。我们意识到，建立分店时，必须要将它们置于配送中心或是仓库的配送范围之内，而且分店要能被控制到。我们希望每家分店都在地区经理、以及我们本顿维尔总公司的掌控之中。每家分店距离配送中心不能超过一天车程。我们就是这样填充我们的营业地图的，一个州接着一个州，一个县接着一个县，直到铺满这一地区的市场。4. 在这些主要是偏远农村的地方，要是你像我们这样，把店从一个镇子开到另一个镇子，通过人们的口口相传就能很快地把你的促销信息传递给顾客，而不需要作任何广告宣传，大家翘首以待我们把店开到他们镇上。5. 我买第一架飞机就是为了事业，为了在店子之间往来，以及时了解经营状况。不过当我们真正开始大规模开设分店时，飞机就变成了勘察新店店址的强大工具。从空中俯瞰，我们能够考察到交通流量，看到城市和镇子的发展方向，还能评估竞争对手占据的地形。合伙人模式：1. 你想要店里的员工为顾客着想，你必须首先为员工着想。2. 员工待顾客很好，顾客就会一而再再而三地光顾商店，这才是沃尔玛赚得惊人利润的关键所在。而那些顾客之所以成为我们的忠实拥趸，是因为我们的员工为他们提供的服务，比其他商店的店员要好。3. 我们在沃尔玛公司里建立的合作伙伴关系——包括利润分享、激励奖金、折价购买股票以及一系列真心诚意使员工参与到公司事业中来的举措，使得我们大家能够同心协力——对劳资双方来说，这比任何我所知道的有工会牵扯进来的情况都要好。4. 货物损耗，也就是原因不明的存货损失——换句话说就是偷盗——是零售业盈利的最大敌人之一。所以在1980年，我们引进了货物损耗奖励计划 ，就是将公司从减少这一损耗中获得的收益与员工分享。如果一家店将货物损耗控制在公司制定的标准之内，店里的每位员工都能得到一笔奖金，可能多达200美元。我们的损耗率大概只有同行业平均水平的一半。5. 首先你得赋予人们责任，然后你要信任他们，最后你还得督查他们。6. 分享信息，分担责任。它能让人产生责任感和参与感。他们知道的越多，理解就越深，对事情就越上心。在各个分店，我们会公布该店的利润、进货、销售和减价情况。所有这些信息基本上都是定期发布的给每一位员工。7. 真心诚意地感激员工。薪水和优先认股权也许能买几分忠心。但我们所有人都喜欢听到说，某人是多么感激我们为之所做的一切。我们喜欢经常地听到这种话，特别是当我们做了某件自己非常引以为豪的工作以后。什么也比不上几句精心措辞、正合时宜、真实诚挚的感谢话。它们绝对不花一分钱——却珍贵无比。

我也要翻烂这本书！

书腰上说《富甲美国》是被刘强东、雷军、贝佐斯翻烂了的书。刘强东为什么要翻烂它呢，奶茶妹妹让他有空翻书么？雷军的小米市场，互联网+发展策略。这两位都跟沃尔玛的模式完全不同，他们一个是电商，一个是互联网营销，根本不是什么零售店好不好？他们为什么要翻烂这本书呢？书中到底有什么重要的可以学习的东西呢？我是带着这样的疑问来看这本书的。我其实没有急着翻开这本书，因为我觉得沃尔玛么，很多年前就知道了，零售业王国么，美国的百货零售巨头，曾经的世界首富，根本是很难复制的。我挺喜欢封面上那老头的样子，双眼的眼神很XI利，表情很憨厚，还戴了顶可爱的帽子。像顶儿童帽，我敢打赌，绝对不会很贵，人民币十元就能买得到。但是翻开书我就乐了，我认识了一个新人物：山姆·沃尔顿。原来他不姓沃尔玛啊。山姆好胜心极强，从小就拥有非常惊人的自信心和能力。他一直表现优秀，当班长，当学生会主席，在活动中拿冠军。起初他以为自己会去卖保险，因为他知道自己拥有超强的推销能力，但是第一份工作就走进了百货零售，然后开始接触富兰克林店。他的第一家店就是富兰克林店，那时候他的钱还不多，甚至还跟妻子的爸爸借了钱。人家岳夫可是大款哦，可是山姆夫妇要靠自己去生活，他们想过自己的自由生活。当时是1945年9月1日，真的好早，那个时候的中国还一片混乱，刚刚战胜小日本，百业待兴。山姆的发展路线一直跟他老婆的路线一致，他老婆说你不要带我到超过二万人的城市去，所以沃尔玛走的是乡镇路线，一直是在小镇上开展零售店，并且发挥自己的营销策略，做自己的零售模式。他会想出很多点子，引进很多有意思的商品。他在商店里安装自动冰淇机，吸引了大批的顾客。他几乎就是一个天才，他也认为自己找到了最适合自己的事业。从富兰克林店，到家庭营销中心，到沃尔玛遍地开花的连锁店，乡镇包围大城市，沃尔玛成功上市，山姆·沃尔顿在1965年成为世界首富。但是沃尔玛一直崇尚节俭，山姆也从不在意世人的眼光，他仍然开着他的旧货车，去便宜的地方理发，销费层次跟没有做富之前一样。用他的话说，我就是这样长大的，为什么要刻意改变自己呢，就算有钱了也仍然是这样的。我似乎找到了答案。为什么刘强东、雷军、贝佐斯翻烂《富甲美国》这本书了。这里记录了一个智慧的老人，记录了沃尔玛从无到有再到发展壮大，也介绍了沃尔玛的企业文化和经营理验，最最重要的，是介绍了山姆·沃尔顿身上的精神。还有他对待事来对待金钱的态度。刘强东在构建互联网电商联盟。雷军也是通过小米手机和互联网的完美结合而抓住客户。他们都有着构建理想的销售王国的梦想。如果沃尔玛是一个奇迹的话，寻么他们正是在拿生命去追寻奇迹的路上。因为刘强东构建的物流奇迹，小米也创造了属于他的奇迹。我开始喜欢这个老人山姆·沃尔顿，而且我对零售百货商店有过亲自接触，我知道里面的沟沟坎坎。我曾经开过一家小超市，住宅区底商，南方称士多店，常用百货什么都卖，烟酒副食主打，生活用品甚至衣服等各种必须品都卖，不管多少，连蝇子药都卖。我也想法蛮多的，我当时还开通了手机交费和水电费代缴、代收代发快递。只可惜只干了四个月，因为实在太苦了，每夜要熬到12点，进货和整理更是苦不堪言，我是知道有多难有多苦的，并且利润几乎低到无法忍受的地步。是时代变了吗？还是形势变了？人们都在说实体店会被网店取代。我是在这样的形势下被动摇了。看完了《富甲美国》，认识了山姆·沃尔顿，我很后悔自己没有坚持下来。他曾经拿出息有的钱，又借了很多的钱，把房子等所有的财产都抵押了，去做他的事业，去打造家庭零售中心沃尔玛，做到那一步需要魄力。可是我做不到，我也没有这样的勇气。所以我输了，首富不是随便什么人都可以当的哦。希望我很快会有新的想法。

摘要

背景年轻人涌入城市但住在郊区，郊区顾客需求强烈新人培养把搬运货物的推车塞到一个刚刚报到上班不过三十分钟的家伙手里不在场老板及时获取信息关于高科技的态度证明sam错了，就得更努力地去尝试，更细致地调查研究"耗死你"管理方式不断提起，一周又一周，直到说与其争论不如直接把这个事情做了跟员工分享利润，将他们视为合伙人表扬员工的出色工作sam也有退而不休的问题吹着口哨干活晨会：交流信息、解决问题、团结队伍我们渐渐习惯于自己做每一件事，不乐意为了一时的省事付钱给任何中间商研究竞争对手在做什么像沃尔玛这样的故事，在现在的时代还会不会发生？我的回答当然是肯定的。只要你怀有足够的热情和渴望去达成那些成功的必要条件，这样的故事就会重演，而且会一次又一次重演

随手记 ——个人感受一二。

很少读这类书。花了些时间读了这本书。提到山姆大叔，第一反应是沃尔玛吗？我想说不好意思，我真的连谁是沃尔玛的创始人都不知道，但我知道我家小区附近的沃尔玛开张以后，客源不断，整个小区的阿姨爷叔都不太爱去lotus了，都改去了沃尔玛。世界一流企业如沃尔玛者寥寥。山姆大叔在这本书里分享的商业哲学，使我对零售、对促销的第一次比较全面的接触。获益良多。这本书的新版找来了刘强东推荐，大概对这本书来说，也是一个很大的吸引点吧。感慨于The world makes the way for the man who knows where he is going. 山姆大叔就是这样的人。就算是不读经管书的小白，这本书或多或少也有帮助。可以一读。

铃木和山姆

铃木先生的《零售的哲学》和山姆先生的《富甲美国》我是连起来看的，正好岁末年初的日子，从2015年一直看到了2016年。这两位老先生，一位是小职员起步的铃木敏文，美国7-11的传承者，也是7-11反转剧情（前文：铃木敏文的零售哲学）的改写者，另一位是小百货店起家的山姆·沃尔顿，沃尔玛帝国的缔造者。很明显，他们都是响当当的成功人士，但两本书都没有将笔墨浪费在诸如成功人士的X个习惯、X步创业法等等那些个无聊内容上，而是更多的告诉我们，他们一路走来遇到了哪些困难，他们是怎么想的，和怎么解决的。这一点真值得庆幸。假设把两本书的内容堆起来，最为重叠的两个关键词应该就是“顾客”和“变化”了。如果有图片描述的话，排版会看上去好一点显而易见，铃木老前辈和山姆老前辈也不是靠了什么独门秘籍，只是他们都想得细，做得实。当然山姆和沃尔玛还有很多其他值得一提的地方，比如说将大量公司相关信息（包括货物的进价、运输成本、利润率等）同员工一起分享，再比如说会议结束前绝不会让一件事情悬而未决，等等。《富甲美国》中还穿插了许多山姆的家人、朋友、合作伙伴甚至竞争对手的回忆片段，爆出了一些山姆老前辈比较好玩的八卦。有这么一则是关于高尔夫球的，山姆回忆说自己喜欢打网球而不喜欢打高尔夫球，因为他觉得高尔夫球对他来说有点太“乡村俱乐部”，并且太费时了，而且也不像网球那样具有对抗性。但事实上据山姆的妻子海伦回忆，山姆之前是打高尔夫球的，但打得很烂，直至有一次他失手将球打进场外的树林里，便恼羞成怒的砸断球杆，改打网球了。挺值得一读的一本书。

一本零售业产品经理传记

每个行当有自己看世界的方法，作为一个pm，会习惯性的用pm的方法来解释。想从两方面谈谈自己对这本书的认识：1. 用户为先，注重效率，合伙关系用今天来看，国内不少公司都或多或少受到沃尔玛管理思想的影响，典型的腾讯、360、阿里都在这方面出类拔萃。用户为先，应该说不只是一个管理理念，也是世间稀缺的价值制高点，会让身边各种不同的利益方凝聚在一起。有人说，萨姆异乎寻常的节俭，太抠门，但他自己的理解是他的所作所为也都是以用户为先的。他当然可以把每个商店的经理办公室装修的很好，可以让自己生活的更加阔绰，现实的高人一等，但在他看来，这会显得有些表里不一，管理几十万人会更难。个人理解，如果你是一个需要更多高人一等感觉的人，你就会招募更多让你觉得自己得到满足的人，这会完全有悖于经营理念，之后难以号令千军。所以，他自己是用户为先的信徒，至臻。为用户创造价值让大家千方百计的提升效率，管理费用可以始终控制在2%以内，计算机、卫星、自建分仓、自有物流等都是在此价值观指导下实现的。合伙关系，对内体现在责任、情报、收益三方面的共享上，在一套完整的规则下，最大程度的激发员工的善意和活力。都说零售业是个细碎的事情，尤其是在折扣零售业，一个人的能力显然是不足的，群策群力是王牌。内部没有大家认同的价值观，没有透明的规则，明确的激励，是没有机会建立起成本优势的壁垒的。对外，跟供应商的关系从最开始的敌对关系，变成把大家纳入沃尔玛的体系一起为用户服务。能做成这种事情，真的是要有‘见众生’的境界才能把更多的人团结起来的。只关注小我，或者一个公司的兴衰，没戏。总体上这种由内而外的能力，促使沃尔玛在几十年的成长历程中几乎没有遇到太大的挫折。2. 时代背景沃尔玛崛起的背景是，人群经历了大萧条，二战后，人群的需求存在巨大的空缺。同时，战后’婴儿潮‘的一代人，在70-80年代成为主流消费人群。这一代人的父母从最开始散落在各个城镇，随着教育水平的提升，婴儿潮的这代人开始向大城市集中，沃尔玛也从最开始在小镇开店拓展到大城市。萨姆最开始管9家店铺时，为了节省时间，开飞机穿行在各地。这让他对人群流向、城市的发展有了俯瞰的视角。在人群大规模进驻之前，就开始占位置。这个优势非常明显。嗯，大概记住了这些，以后有机会再读一遍。