隐藏的价值
出版日期:2014-5-1
ISBN:9787508645243
作者:斯图尔特·杰克逊 (Stuart E.Jackson)
页数:304页
内容概要
斯图尔特·杰克逊先生是L.E.K.（艾意凯）咨询的全球执行合伙人。他曾向制造业、消费品、医疗产品等行业的上百家企业提供过咨询服务。这些企业均获得了快速的增长，提升了利润空间，扩大了产品线和服务，累计完成了上百次的并购交易——所有这些都不同程度上得益于杰克逊先生的建议和管理思想。斯图尔特杰克逊先生毕业于剑桥大学伊曼纽尔学院和欧洲工商管理学院（INSEAD）。
书籍目录
中文版序
前言价值隐藏在哪里，为什么寻找价值很重要？
第一部分有盈利的成长为何如此难以实现
第一章应该在哪里竞争
战略细分市场比市场份额更为重要
第二章更大也许更糟
经验曲线上的生活
被卡在中间：波特的观点
PIMS：看似大有希望的死胡同
戴姆勒—克莱斯勒vs宝马：越大越好吗？
宝马与戴姆勒—克莱斯勒的市场份额以及价值创造
战略市场定位的教训：更大也许更糟
第三章发现隐藏价值
两个电动机制造商的故事
引入价值地图
关于电机最后的话
是什么、为什么、如何做、谁来做以及何时做
第二部分如何使用战略市场定位来制定你的经营战略
第四章捕捉价值
谁应该使用战略市场定位
一个例证：早期航空公司
何时应该使用战略市场定位
向前看
第五章侦探的工作
在会议室里
确定战略市场定位的五个步骤
在健身俱乐部的游戏中发现价值
穿过树林的路有很多条
第六章营销活动中的SMP应用
介绍我们的主人公：冈瑟父子公司
问题声明：1993年
如何处理数字
什么是真正的细分
一份药方以及相关的挑战
在冈瑟贯彻战略市场定位
对营销的意义
第三部分战略市场定位的关键应用
第七章用战略市场定位寻找新的市场
百特：两次冒险的故事
百思买买下电脑特工：让关联性市场发挥作用
与财务障碍的关联
通用电气迈入临近的战略细分市场
透过战略市场定位观察通用电气
更大的挑战
第八章针对低成长或低利润业务的战略市场定位战略
起点：你自己，你的行业和你的战略市场定位
强战略市场定位，弱业绩
薄弱的总体战略市场定位
随处可见的弱势战略市场定位
通过出售创造价值：VICUTON
突破困境
第九章何时应该出手收购？
桂格收购斯奈普：一个昂贵的错误
惠普和康柏：向弱项投资
康柏这一侧的账本
诺斯罗普：成功的应用
在更大范围内应用战略市场定位：非营利机构的合并
战略市场定位对于你的价值
附录竞争与市场情报信息来源指南
你需要的信息
信息的整合
致谢
作者简介
《隐藏的价值》中介绍了斯图尔特•杰克逊的“战略市场定位”（SMP）的概念。战略市场定位综合考虑了客户偏好、生产者经济学以及公司财务状况，可以精准地描绘一家公司的市场机遇。战略市场定位帮助商业领导者重新定义市场，评估实际及潜在价值，并对潜在的误导性发展战略提出质疑。《隐藏的价值》通过众多案例，展示了如何发现一家公司的战略市场定位，并说明了战略市场定位对公司盈利能力的直接影响。
某些公司的业绩为何远超同侪？某些发展战略的成效为何显著优于其他战略？从过往案例中能否提炼出通向成功的路径？
在《隐藏的价值》中，斯图尔特•杰克逊回答了这些关键的问题，揭示了为什么有些公司能够取得超出预期的成功，而有些公司即便面对绝佳机遇也难免最终失败。
发布书评
精彩书评 (总计1条)
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本书本质上是通过财务分析来支持公司决策，也就是通常意义上的战略财务。战略市场定位最重要的是识别公司产品或服务在细分市场的占有率，之后则是利用财务数据来分析评估公司的战略市场定位的强弱。在过程中，强战略市场地位可以通过对标改善业绩，追随战略之效果立竿见影。但弱战略市场定位则需要考虑挖掘隐藏的价值或进入新的战略细分市场或考虑出售公司业务来达到公司价值最大化。书中最具有创新的词汇是“加权平均战略市场定位”。举个简单例子：假设美国百货零售业郊区市场总额为100，城市市场总额为100。沃尔玛郊区市场占有率为55%，城市市场占有率为5%，沃尔玛总的销售额为55。百思买郊区市场占有率为25%，城市市场占有率为15%，百思买总的销售额为45。从城市零售市场占有率来看，百思买是沃尔玛3倍，但最后百思买却申请破产保护。真正的根源在于沃尔玛加权平均战略市场定位的份额为30%，而百思买仅为20%。也就是因为百思买在城市市场占有率虽然相对高过沃尔玛，却未形成创造利润的护城河。而沃尔玛在郊区市场则形成垄断地位。上述思维如果结合企业价值地图对战略市场细分并进行相应的财务分析可以协助公司进行战略决策。这里需要提醒的是战略市场细分并不等同产品细分。其外延可能是大于产品细分的。战略市场定位测试方法论如下：1.我们即将进入的是哪个战略细分市场？面临的竞争对手是谁？2.新的业务是否有助于提升我们在目前所处的细分市场中的战略市场定位？3.如果我们将要进入一个新的战略细分市场，能否利用我们在临近的细分市场中的战略市场定位来帮助我们在将要进入的细分市场中去的强势战略市场定位？4.最低要求是新的业务会让我们公司总体的加权平均战略市场定位变得更好或是更差。战略市场决策树模型如下：评估战略市场定位→（强）→对标分析评估战略市场定位→（弱）1.只有一个细分市场表现不好→重新划分主次及优先顺序2.所有细分市场表现不好→我们在该战略细分市场进行全范围竞争→出售该业务or 我们在该战略细分市场未进行全范围竞争→推出新产品或服务能有助于去的更好的市场战略定位 则 推出新产品或服务，否则出售该业务。
精彩短评 (总计6条)
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如果对行业缺乏深度了解，还是不能应用战略市场细分的。尺度选错全盘皆错 -
翻翻过就可以，知识密度不高，操作性对于行业门外汉而言不高 -
有干货的工具书 -
一开始挺有意思的 后来越来越深了 -
有些因素没有考虑到，比如类似黑天鹅似的巨大风险防范。还有些分析过于偏颇，有点事后诸葛亮之感，很牵强。还有些是比较主观的。总体而言比以往的战略分析多了比较多的实用性。 -
细分市场企业战略定位，值得细细研读。