颠覆
出版日期:2016-1
ISBN:9787121276380
页数:243页
内容概要
刘博，IT界老兵，投资界的新丁。曾任微软中国副总经理、IBM大中华区战略区企业发展部总监、中科红旗创始CEO；曾受聘担任北京市软件发展战略高级研究室主任、北京信息科技大学客座教授、MBA导师、北京市“挑战杯”创业导师；前后签约成为“天涯在线”和“中文在线”的战略与管理顾问。五年前启动“人生下半场”，与合伙人创立风险投资公司，投资创业企业数十家，更是与数百创业者和创业团队有过或浅或深的交流。曾经出版《一个外企经理的管理札记》、《悟道―― 一个IT高管20年的职场心经》、《总裁教练》均很受读者欢迎。
书籍目录
第一章 用户 /001
01 用户不一定是客户 /002
02 客户和用户之间 /007
矛盾
转换
财务目标和战略目标
03 用户才是上帝 /012
04 “值”客户和“量”客户 /016
05 选择用户群 /020
谁是用户？谁是客户？
用户群的选择
选择用户群的依据
用户群选择的不同维度
第二章 需求 /035
01 从一个争论开始 /036
02 所谓“刚性需求” /039
03 非刚性到刚性的转变 /042
04 转变的代价 /047
05 人文与人性 /050
06 “伪需求”分析 /054
存在但价值不高的需求
存在但还不到时候的需求
想象出来的需求
眼下难以实现的需求
07 满足需求的层次 /059
08 老板，用户的需求是你的命根子 /064
第三章 产品 /067
01 什么是产品 /068
02 产品VS商品 /070
03 先有需求，再有产品 /072
04 开源软件和硬件模块化的启示 /075
05 产品的标准化与个性化的选择 /078
06 服务作为产品 /081
07 技术不等于产品 /084
08 单品系战略 /087
09 产品经理 /090
第四章 模式 /095
01 经典的商业模式理论：商业模式画布 /096
02 什么是好的商业模式 /101
共赢
创新
03 就是要“挂羊头卖狗肉” /106
04 项庄舞剑，意在沛公 /109
05 O2O，成也败也 /112
第五章 营销 /117
01 某些技术创业者的缺失 /118
02 什么是新营销 /121
03 口碑传播与饥饿营销 /124
04 品牌第一 /128
05 精准营销 /132
一个经典段子
什么是精准营销
精准营销的实用场景
大幅度提高营销效益是精准营销的核心
免费用户向付费客户的转换，是精准营销的另一个方面
说说大数据
06 炒作 /143
07 未来的营销 /146
最离谱的猜测：无媒体营销
最科学的猜测：最精准推送
最期待的猜测：智能内容营销
第六章 人才 /151
01 三代人 /152
02 首要的人才是自己 /158
03 重要人才是合伙人 /162
04 用人的新观念：不求永久，只求拥有 /166
05 一山不容二虎 /169
06 尽量少养人 /171
第七章 融资 /173
01 股权融资成本最高 /174
02 投资人是你的客户 /180
03 风投最担心的若干问题 /183
04 融资是不是价格越高越好 /191
05 如何对付风投 /194
06 融资过程中的若干问题 /200
07 对投资人的选择 /205
08 股权众筹 /208
第八章 企业 /211
01 “基业长青”不是目标 /212
02 企业的五大核心能力 /217
03 新时代的竞合 /221
04 小鱼吃虾米 /223
05 说说上市 /226
后记 /230
作者简介
移动互联网改变和正在改变世界。做企业如果没有新的理念就会被淘汰。本书从8个方面论述移动互联网环境中新的商业逻辑，包括：用户、需求、产品、模式、营销、人才、融资、企业，主要面向两大读者群：创业者、想创业的人们，以及期待"互联网+”的传统企业家。书中利用大量作者亲历的真实故事，深入浅出地分析了商业逻辑组成的各个部分，因为移动互联网的发展带来的深刻变化和应对措施。书中很多案例，可以让读者对号入座，启发读者对自己的企业和业务做深入的思考。 本书继承了作者一贯的幽默、睿智、简洁、亲切的表达风格，没有引经据典，没有高深理论，行文流畅，浅显易读。
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第一章 用户以中小学教育（即大家常说的K12）为例，商家会面对五个角色：学生、家长、教师、学校、教育局。这里头两个是B端：学校和教育局，三个是C端：学生、教师、家长。除了学生本身不大可能成为付钱的客户之外，所有角色都有可能是用户，和/或客户。但是最终受益的，一定是学生，因为培育学生是教育的天职。因此，在对比用户群的时候，你需要问两个问题：第一，这个群体是不是足够大以至于能够为我带来有足够价值的客户；第二，这个群体本身是不是客户或者能不能变成客户？如果是，他们给你付钱的意愿有多大？是不是大到可以让你赚到“足够”的钱。第二是这个用户群本身是不是相对稳定，会不会受到各种外部因素的影响。在稳定的基础上，是不是会增长，会不会快速的增长。养宠物的人群，简称“养宠群”，就会受到环境的影响，比如经济不景气的时候，养宠物的人就会变少，大城市对于养宠物的各种限制政策也会影响养宠群的增长。 最典型的是做股票证券软件业务的大智慧同花顺操盘手等，他们的客户群会明显地跟着股市的起伏变化，股市牛气冲天的时候，他们的业绩翻番增长，股市低迷的时候，他们的业务会一落千丈。第三是看竞争情况。避开强大对手的竞争有两种方式，一种，是把用户群再细分，然后在这个再细分的客户群中发挥你的特长，另一种是在相似的群中，挖掘出用户的更深层次的需求。第四是按照你的擅长选择客户群角色的选择你需要在这些纷杂的角色和错综复杂的关系中，清晰地理出来谁知你的用户群，谁是你的客户群。也就是说，谁是你的受益者，你是谁的受益者。 比如你要建立一个医院门口卖鲜花和瓜果的连锁店，他的用户是谁呢？当然是病人。客户呢？自然是病人家属和朋友。但是另外一个角色如果你处理不好利益关系，你的生意就做不好，这个角色就是医院管理者。层次的选择用户群的层次，也可以分成若干维度。 以教育为例，学生可以分成幼儿园学生、中小学生和大学生。第二章 需求人们的很多需求并不是从一开始就是刚性的，往往都需要一个从非刚性到刚性的转变。几乎所有的需求都有这样一个从非刚需变成刚需的过程，但是如果你因为这个转换的高成本和高风险从而望而却步，那你就错了。 因为需求的变化是一步一步走的，满足了这个需求的同时，就会产生下一个需求。所谓“得陇望蜀”，是因为得了陇，才能“望蜀”啊。企业的核心竞争力来自于你对你所选择的用户客户群的需求理解比别人高一头和深一尺“高一头”就是比别人看得远一些，不需要很远，一公里就够了。深一尺就是比别人更加确定，不需要百分之百的确定，多出一个坚强的理由就够了。阿里巴巴最早满足的，是人们开店的需求，也就是说，是“卖”的需求，而不是“买”的需求。因为卖的需求推动了买的需求，反之亦然，形成良性循环，雪球越滚越大。其实细细想想人类，最基本的需求是四个字：衣、食、住、行；最担心的是四个字：生、老、病、死；最享受的是四个字：吃、喝、玩、乐；最纠结的是四个字：酒、色、财、气；如果细分，“食”中有柴、米、油、盐，“乐”中有琴、棋、书、画，诗、词、歌、赋。如此等。每一个字中，都含有无尽的需求。互联网，计算机，无线通信三大技术解决的是人类“刚性需求”的最核心部分：群体生存的“相关需求”。 群体生存是最能反应人性的部分：懒惰、自我、贪吃、贪玩、性、交流等，都是人性最核心的所在。随着人类社会的发展，人们的“人性”从最初的“生存”所需不断地上升，原本属于“人文”范畴的，逐渐成了人性的一部分。比如从“吃饱肚子”的需求到“生活充实”的需求；从“有活儿干，有钱挣”的需求到“有成就感”的需求；从“有饭吃”到“有书读”的需求；从“有书读”到“有影像可听可看”的需求；从“在家看电影”到“随处可以看电影”的需求等。 经济基础决定上层建筑，饱暖才思淫欲，从人性到人文也是需求转移的一种。对于不同的人群，人性和人文的内容是有区别的。 而且，随着社会的发展，更多原本是人文的需求会变成人性的一部分。属于人性范畴的需求是刚性需求，而属于人文范畴的是非刚性需求。刚性需求的钱好赚，非刚性需求的钱不好赚。“伪需求”分析 存在但价值不高的需求存在但还不到时候的需求想象出来的需求眼下难以实现的需求需求的满足有六个不同的层次。第一，我给什么，你要什么第二，你要什么，我给什么第三，你缺什么，我给什么第四，你想什么，我给什么第五，我给了你A，让你想要B第六，你没想到，我帮助你想到要什么，再给什么带领企业前行的是企业战略，这个战略通常是有老板拍板决定的，这是一头。而驱动企业业务发展的，是用户需求，这是另一头。再次强调，决定企业战略的核心，既不是技术，也不是产品，也不是创新能力，也不是团队，也不是营销能力，而是用户需求。技术也罢、产品也罢、创新也罢、团队也罢，都是为需求服务的。公司组织结构原则上讲，按照用户群划分业务是首先要考虑的，因为只有这样做，才能最好的满足用户的需求。但是往往，企业不是这样做的，因为领导要照顾方方面面，尤其是要照顾相关负责人的想法甚至所谓部门的利益。因此，吵来吵去，找出一个方案，这个方案怎么看都是各方利益平衡的结果，唯一没有考虑清楚的，是这样一个方案是否最利于满足用户需求，也就是说，企业最根本的利益没有被考虑在内。“结构服从战略”，战略服从用户需求。第三章 产品什么是产品呢？产品是用来给用户带来价值的东西。有人买的“产品”就叫做“商品”。先有需求，再有产品第四章 模式商业模式的定义：“商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理”。商业模式的创新是一件比技术和产品创新更难的事儿，至少我自己是这么认为的。其实，商业模式的创新和技术产品创新本质上是一样的。只不过技术产品创新是对技术的深入钻研，找到那个突破点加以突破，就形成创新技术。而商业模式创新是对细分市场和特定客户群需求以及利益相关方的需求有深入理解，找到那些利益点，把他们有机地整合在一起，形成一个利益共享的模式。第五章 营销所谓“新营销”和传统营销还有一个非常大的区别，那就是在解决前面所说的“产品服务的潜在用户所具有的信息和产品服务的提供者所掌握的产品服务的信息不对称”问题的同时，它还可以解决另一个信息不对称问题：“产品和服务的提供者不知道自己的用户群是谁和这个用户群的特别需求的信息不对称”问题。传统营销是单向的，而新营销是双向的。第六章 人才过去匆匆三四十年，把泛IT行业分成了三代人：IT人，互联网人，移动互联网人。这三代人之间的代沟之大一点都不次于人类的自然代沟。传统IT人嘴里听到的最多的三个词是：产品、渠道、大客户企业的一把手必须是通才。如果你是技术出身，你可能需要恶补市场销售的本事，如果你是销售出身，你可能需要恶补产品经理要干的事儿。如果你要进入一个行业市场，你就需要恶补这个行业的各种知识。在很大程度上，对于创业期甚至发展期的企业老大来说，你不能指望你的经理们可能帮助你做所有事，尤其是在战略层面的事，你必须自己决断，甚至在很多时候你需要快速的决断，这个时候，一需要知识，二需要能力，三需要经验。其中，没有相关知识积累，都是瞎掰。如今的用人原则：企业要把员工用到极致，员工要把企业的价值换取到极致。合则干，不合则散。自己创过业的人，尤其是“能人”，大多数都很难逃脱自己创业、创业、再创业，直至成功或者直至心死的魔咒。创业是一种鸦片。一旦尝试过，就再难丢掉。第七章 融资投资是一个接力，基本上说，运动员的顺序是这样排列的：一级市场：种子期、天使、pre-A、风险投资、发展期投资、PE（包括战略投资）、pre-IPO到上市，接力棒传到二级市场，接棒的是做二级市场的基金和千千万万的股民。企业的每一轮融资，除了要考虑到企业本身的资金需求之外，还要考虑下一轮的接棒者。 一般来说，有两种情况。 一种情况是典型的“烧钱”企业，把价格炒的很高；另外一种情况是那些相对“传统”，投资者对这类企业更多的是要看他真正的收入和利润。有“有限合伙人”（Limited Partner——LP），是为风投基金出钱的；有“一般合伙人”（General Partner-GP），是管理基金的，也就是投钱的。“合伙人”，一般是基金管理公司的一般股东，通常参与投资决策（投资决策委员会），“管理合伙人”（Managing Partner），可以认为是基金管理公司的CEO，“创始合伙人”（Founding Partner），通常是基金管理公司的创始股东。另外一种比较特殊的的角色，是“Venture Partner”，可以翻译成“创投合伙人”，这个角色通常不是基金管理公司的股东，而是相对独立的投资人，基金管理公司不会给他发薪水，也不会参与投资决策。但是他选择的项目如果被基金管理公司投了，他会分享相应的投资效益。第八章 企业和人类生存时间逐渐变长相比，企业的寿命长短可能是向反方向走的。也就是说，随着社会的发展，企业的平均寿命会越来越低。企业不可能“基业长青” 企业不需要“基业长青” 市场不需要企业“基业长青”，企业是有基因的。企业的基因就像是人类的基因一样，是从“母体”中继承下来的。而企业的母体，就是企业的创始人，创始人最初给企业注入的基因给企业带来多大多深远的影响是很多人想象不到的。 随着企业的发展，创始人的这个基因会逐渐被丰富，不断地升级换代，逐渐形成一种无法改变的东西，我们可以管这些东西叫做“基因核”，这个基因核决定企业的寿命和生死。IBM活了100多岁，形成了一种服务企业客户的“基因核”，说白了，就是做to B的生意。你让他做to C，他是一定做不来的。当然，基因也可以因为某种原因在某种条件下变异，虽然这真的很难。如果基因不能适应外部市场的变化，或者说基因的“变异”不能适应这个变化，大概就是企业的死期。马化腾说：“移动互联网时代，一个企业看似牢不可破，但其实都有大的危机，稍微把握不住这个趋势的话，之前积累的东西就可能灰飞烟灭了”，企业业务增长的四种方式：主营业务增长、主营业务拓展、新业务和并购。股民买的是未来，股价并不是取决于你今天的业绩多么好，而是取决于你明天的业绩可能比今天的业绩好多少。