出版社:中国商业
出版日期:2009-6
ISBN:9787504464798
作者:王福振
页数:351页
章节摘录
尊重别人是一种美德，更何况“员工是企业的细胞”，管理者有时需要聆听员工抱怨，有时候需要甚至要扮演“出气桶”的角色。员工由于各方面的原因，在许多时候是想倾诉，想找一位自己信得过的听众。在开会的时候，尤其是在讨论公司的某一项发展决策时，每当员工想表明自己的观点时，管理者都有想马上插话的冲动，这种诱惑真是强烈得难以克服。但是，即使你是公司最高的管理者，抑或是你的下属的发言有很大的漏洞。这时如果你插话了，你就会给你的下属以这样的印象：你觉得他的话不值一听，他的建议不值一提。这样会使你的下属感觉到一种不能得到信任的挫败感。在管理中，领导者和自己的下属容易闹矛盾的一个重要原因就是彼此都不能够尊重对方。即使你是领导者，高高在上，更能把握市场，也不能自恃高明而独断专行。这个时候，一个明智的管理者，既要能够尊重自己的下属，赢得下属的信任，还要能够不失自己作为上级的身份和地位。他要做的就是：默默记下下属发言的重点，找到下属的破绽，同时适当地结合自己所做的决策内容，这样一来就能保证不至于忘记自己的观点，以便在适当的时机畅所欲言。既做到不独断专行，又做到恰当地尊重人家意见。但尊重下属又分有原则的尊重和得体的尊重。如果作为管理者的你能够容忍与你的看法相左的观点，别人就会觉得他们的观点值得一说也值得一听。只要向他们表明你的观点和他们的一样。越是能容纳别人的观点，就越能表明自己看重他们。因此，领导者需要的就是手下员工对自己的这种信任感，这样的企业往往是生机勃勃，前景无限的。但是在尊重下属的这一点上，也要有一定的“度”。如果自己的下属在某一件事情上明显地说错了或者是做错了，作为他们的领导者一定要向他们“讨个说法”，这样的做法又能够使他们意识到自己的不足和缺点，在以后的工作中才能更加认真和仔细。领导者对于管理工作中这样的“后账”是必须加以重视的。[专家点评]它山之石，可以攻玉。领导者和员工之间要相互信赖，坦诚相见。同时要互尊互敬，取长补短。领导者应该从维护下属的自尊出发，谦虚谨慎、真心实意向下属学习、征求意见，这样既能赢得对方的好感，又加强了企业的凝聚力。但是这种尊重更要时刻把握好一个“度”。3 既斗争，又有妥协[柳传志语录]大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。[深度追踪]在成立十几年后，联想成长为中国IT业的标志性企业，柳传志遇到当时的朱铬基总理，曾深有感触地说：“我们所冒的风险有两类，一类是商业风险，一类是政策风险。今天我们回过头看走过的路，会有高兴甚至自豪的感觉，而回忆当年面对风险的时候，每一次都是战战兢兢，甚至会吓出大病。”柳传志当时所说的这些话绝对不是危言耸听，改革开放初期，在特定的市场环境下，给关系户送礼、去黑市换外币，默许采购走私品，甚至为了逃避当年300％的奖金税，拿支票到异地套现，然后装上整箱的钞票回北京发放，这些都是柳传志在经营过程中不得不向特定的环境妥协所选择的道路。在柳传志的经营理念中，企业发展状况首先取决的就是市场生存环境，而企业则要不断地进行创新，既要与逆境斗争，又要向顺境妥协，这样才能在特定的环境中寻求突破。“鸡孵蛋的最佳温度39℃，我们创业那时的温度大概有42℃，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡来。”这是柳传志带领联想在逆境中斗争并最终成为中国IT企业标志的佐证。同样的，在柳传志的管理风格中，我们也可以看到其“既斗争，又妥协”的变通商道。柳传志选择联想接班人的过程，是一强有力的证明。2000年，联想开始宣布了拆分计划，这一新闻立即在国内炸开了锅。当时对于联想的拆分，业内流传着这么一个说法，杨元庆的联想代表着现在，而郭为的神州数码代表着未来。其实，那都是说给股市听的。事情的真相是，当时柳传志打算让杨元庆接班，而让郭为做杨元庆的副手。可是毕竟“一山难容二虎”，而柳传志“又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台，这样才有了神州数码的诞生。这种人为的强行将公司进行分拆，实属柳传志的战略妥协之道。早在这个决策做出之前，柳传志就曾请教过高盛公司，这一计划遭到了高盛的反对，管理顾问诧异地说：“美国人要是知道你分拆的理由，会说你有毛病。”但这已经不能改变柳传志的决定了。时至今日，不管如何，联想已经成为了中国IT业的一面旗帜，特别在几年前跨国并购了IBM的PC后。柳传志能够成为中国企业界的教父级的人物，我们不得不承认他的商业智慧。[今天的启示]成功的商人都知道达成“双赢”是人们希望看到的最好结果。他们把在经营管理中的斗争当作是相互了解对手和自身成长的机会，而且是有时候甚至认为妥协比胜利还重要。成功的领导人在经营管理过程中要有耐心，能敏感地察觉到外部环境的变化，始终保持正确态度：寻求最终双赢的结果。在斗争和妥协相互交织的管理、经营中，最终能够达到双赢的情境，是任何企业的领导者都希望得到的东西。即使在这个过程中没有达成预期的结果，也不会有人空手而返。虽然不可能每个人都对斗争、妥协的结果感到满意，但是至少每个人多少可从中获得一些益处，所以不论是谁，都还是会极力地促成这一结果的实现的。而达成双赢的秘诀则在于：寻求满足谈判各方需求的途径。换句话说，就是站在每一个谈判者的立场，从对方的角度看问题。在商场上与别人做生意，通常只有两个选择：要么与竞争对手合作，选择妥协；要么与竞争对手斗争到底，直至全胜而归或者是大败而回。
前言
20余年，弹指一挥间，世界似乎一下子记住了联想。四十岁创业，历经风雨，人称中国企业界的“教父”。谁不记得当年大大方方地隐退，把自己打出来的天下托付给了年轻后生？谁又能不记得2009年春节的钟声还没有敲响的时候，一个踌躇满志，容光焕发的“大佬”又重出江湖了，他就是柳传志——中国企业界的教父级人物。可以说，是柳传志成就了联想。但是柳传志却说，是联想成就了他柳传志。是联想给了他一个施展拳脚的舞台，是联想给了他一个一层抱负的空间。从某种意义上说，联想的成功，就是柳传志的成功，是柳传志领导与经营风格的成功。柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司成长为现在的联想集团，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励，这个传奇让每一个立志做成功企业家的人都可以怀有这样一个希望——“如果我足够努力，也可以像柳传志那样成功。”柳传志被业界普遍认为，是同时代一流企业家中极为罕见的人情练达之人，也是最具大局观和政治意识的人。许多与柳传志打过交道的人，都有一种“和他是朋友”、“很近”的情绪的流露，他们自觉不自觉地就站在了联想的立场和角度。这就是柳传志非常特殊的魅力。也正是这种特殊的魅力，使联想聚集了越来越多的优秀人才。
书籍目录
第一章 管理思想：既要“管得少”，又要“管理住”1．争取追随者的第一步一“人行得正”2．不独断专行，尊重人家的意见，但是要找后账3．既斗争，又有妥协4．说到的事情一定要做到，要不然，你就别说5．公司立的规矩一定要不管不顾地坚持6．不能以管理小公司的方法管理大公司7．令旗一举，三军能动，有章有法；打了败仗，队伍阵脚不乱8．管理你的股东，让其成为你的推动者，而不是阻碍者9．分拆：两大事业部改成两大子公司，管理上少了—个层次 第二章 弄潮资本时代：从业务运营、资本运营，到运营资本的升级1．让股东相信我们2．用好手里的钱，让资本为你打工3．通过投资，普及联想的经验和教训4．挑好的行业、企业和管理者，先看项目，再看行业，然后着重看人5．进入的时候就想好什么时候退出6．好的项目可遇不可求，水到渠成再做7．选老虎而不要病虎，这才能够放虎归山8．PE投资有所为有所不为 第三章 领导者要把握好公司发展的大方向1．企业一定要有愿景2．可以从北坡上，也可以从南坡上，每条路都能登到峰顶3．给阶段性目标加上明确的期限4．鲤鱼是龙种，跳过龙门就成龙5．做—个弱势的董事长，更尊重CEO的决定6．我要花那么大的精力，去研究应付环境7．迂回有时比直线前进更显策略8．你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做9．要做大事，非得退下来，用人去做10．勇于对诱惑说“NO” 第四章 公司文化是传达企业理想的最好方式1．亲情文化要让位于企业利益2．没有家族的家族企业3．不能避开企业使命去谈社会责任4．宗派文化是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素5．明确公司使命6．两家企业合并最大的难题是在文化磨合上7．在规章规定不到的地方，文化起着至关重要的作用8．企业文化是无声的命令9．如何避免碰撞?靠文化10．一帆风顺的时候也要谦虚11．谁栽树，谁乘凉12．多一点奉献精神 第五章 决策，做对的事情比把事情做对更重要1．今天的选择，决定公司未来的命运2．看画，退到更远的距离，才能看得清楚3．在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律4．立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运5．撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了6．开汽车到一个地方急着拐弯，就要翻，如果老早知道要拐，就能拐过去7．总裁必须能够心怀坦荡，站得更高，做得更多8．在联想的战略调整过程中，可能会误伤到一批人，但是这个是必须做的事情9．大局看清楚以后，一定要识大体10．有时候我们以为是利益的，其实未必是利益，有时反而是泥坑11．传统行业其实还是有很大的发展空间12．要做能让自己长本事的事13．当大目标难以达到的时候，就把它分解成小目标，逐步实施14．战略要根据行业变化进行调整 第六章 品牌长大了，公司才能长大；品牌是矮子，公司也必然是矮子1．只有有了自己的品牌，企业才有出路2．老百姓要求用“好货”，而不仅仅是“国货”3．充分发挥本土优势4．品牌要靠长期的积累5．自己研发的产品，一条线下去贯穿始终，会节约时间、节省成本6．品牌是企业信誉的长期积累7．不能—个品牌做好了就随便去做别的品牌8．品牌延伸策略9．跳出去，与洋品牌一较高低 第七章 良好的公司形象意味着信任1．产品靠信誉销售，企业靠信誉生存，总经理靠信誉做火车头2．小公司做事，大公司做人3．三个信得过：怎样让老板信得过，怎样让员工信得过，怎样让客户和合作伙伴信得过4．说到做到5．取信于股东，不作假，不“包装”6．只要有—个环节是59分，那么这台电脑就会不合格7．先做出来再说，时间长了人家就信8．把求实放在一个非常高的高度9．实实在在做些力所能及的事情10．财富和获取社会尊敬不成正比11．要把话放在桌面上说 第八章 赢在高效执行：没有执行，再伟大的战略都等于零1．企业做什么事，就怕含含糊糊，战略制定了却不严格执行，最害人2．路线考虑清楚以后执行要坚决3．在制定战略的时候，要把执行时会遇到的问题想清楚4．这件事儿想明白了这样做，就一定要这样做，不能退缩5．树一面旗帜，鲜明地写清楚企业要干什么。愿意跟着干的站在旗下，不愿意干的离得远一点6．制度除了执行还要宣传7．只有遵照联想精神办事的人才可能进入联想的领导班子8．光说不练是假把式，光练不说是傻把式，能说会练是真把式 第九章 选人、建班子、带队伍1．确定班子一把手是建班子的首要问题2．所有人都狠拼，劲头就不一样了3．人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”4．把业务放在第—位，而不是把互相的争斗放在第一位5．选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一位的6．联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才7．人才的培养是—个动态的、不断实践的过程，即：做事——能力增长——做更大的事8．联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人9．骨干人员能形成—个同步的发动机10．项链理论11．你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔12．合理搭配班子结构13．“小山头”后患无穷 第十章 营销对路，发展才能对路1．以质优价廉的产品在国际市场上抢一块地皮2．看清趋势，抢在对手前降价3．进攻是最好的防守4．惠普是我们的老师5．合作+竞争，比单纯的竞争来得有价值6．没必要一上来就找最硬的骨头啃7．“联想1+1”销售模式8．有效的促销是抢占市场份额的利器9．渠道为王：放弃直销，作分销代理 第十一章 投资：不怕有风险，就怕不谨慎1．有些事不能干2．如果不想一点办法、冒一点风险，可能一天都不能生存3．宁可不做也不当改革的牺牲品4．要有理想，但不要理想化5．为最坏情况作准备，向最好情况去努力6．不要把长跑当成短跑7．别人是钻政策的空子，我们是把政策用足8．对于国有企业来说，联想进入后的第一件事就是激活僵化的体制9．知道自己的位置，清楚自己的实力10．从别人摔跟头那儿吸取教训 第十二章 面对成就：要进取，不能陶醉1．确立可行的目标，义无反顾地前进2．普通的员工要有责任心，中高层要有上进心，最高层要有事业心3．把企业当作事业来做4．我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任5．你一打盹，对手的机会就来了6．大企业家都是英雄主义者7．向上走是代价、是冒险、是付出，也可能是机会8．想做好CEO你就要能承受委屈9．不停地学习，不停地总结，然后要折腾，要改革，要创新，要动 第十三章 高超的激励艺术1．物质和精神两个都需要，物质是第一位的2．建立短、中、长期兼顾的激励体系3．讲功劳也讲苦劳4．奖什么，惩什么，都要有硬指标5．让股权成为激励大家奋斗的杠杆 第十四章 企业家最大的优势在于具有带领自己的团队超越困难的能力1．做企业好比孵小鸡2．创业者如果一味怨天尤人是无济于事的3．—个企业在存活的时候，会受到方方面面说不清的压力4．要适应环境，要忍耐，然后等待时机，再来做大的5．抚平失败带来的伤痕6．把5％的希望变成100％的现实7．失败和挫折是每个人人生经历的一部分8．把不可能变为可能9．做好为国际化买单的准备
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《企业教父柳传志生意经》：不能以管理小公司的方法管理大公司。管理你的股东，让其成为你的推动者，而不是阻碍者。挑好的行业、企业和管理者，先看项目，再看行业，然后着重看人。选老虎而不是病虎，这才能够放虎归山。劲可以从北坡上，也可以从南坡上，每条路都能登到峰顶。做一个弱势的董事长，更尊重CEO的决定。亲情文化要让位子企业利益。宗派文化是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。两家企业合并最大的难题是在文化磨合上。在规章规定不到的地方，文化起着至关重要的作用。看画，退到更远的距离，才能看得清楚。在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
作者简介
《企业教父柳传志生意经》讲述了：柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司成长为现在的联想集团，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励，这个传奇让每一个立志做成功企业家的人都可以怀有这样一个希望——“如果我足够努力，也可以像柳传志那样成功。”