《IESE商学院最受欢迎的创新课》书评

读后感

* 创新领导力：如何把员工转变为创新者* 创新成为日常工作流程的组成部分* 如何完成创新* * 5+1种模式：* * 专注：与业务相关的创意* * 澄清目标；定义沙箱；转换探索空间* 联系：外界以寻找新鲜创意* * 加强员工与客户世界的联系；加强员工与同事之间的联系（物理空间、内部创新空间、跨部门会议、外部人士加入团队）；加强员工与未知不相关领域的联系（SNS，每周潮流分享会，每人读不同的书，有趣的Intern）* 调试：并挑战最初的创意* * 重构问题：定义、分析、挑战对问题和需求的理解* 检测方案：反复进行原型测试，实战演练（确保测试的真实性，保持中立公正）* 筛选：最佳创意抛弃其他创意* * 管理决策环境，而不是个人决策（为颠覆规则的创意提供独立通道）* 确定最佳裁判（上司/相关部门/独立第三方……）* 检视评估标准（与战略一致？评估标准太多？）* 定期调整流程（终止现有项目的方法：同时评估多个项目；投票；战略；定期评审活动；接受痛苦）* 地下创新：绕过创新政治* * 帮助员工与权利经纪人建立联系* 帮助员工围绕创意编故事* 尽早证明创意的价值* 帮助员工获取更多资源* 帮助员工管理好个人品牌* 坚持：走日常创新的道路（促使人们成功的不是超人的智力或天赋，而是更现实的东西：恒心——布尔顿·李沃）* * 平衡好内在激励和外在激励* 思考：* * 联系中作者认为客户不会提供太多原创想法（如星巴克创意），但社交化平台业务的涌现，即大大利用了客户的原创想法（Quiry），每个消费者都可以成为产品设计师* 地下创新：说的很实在，对于大部分无互联网基因的企业来说，创新政治是很难绕过的，很多人有创意不敢说，很多创意半路夭折；不是所有公司都像腾讯一样可以失控式创新；获取别人的认同也是一种非比寻常的能力* 内外激励的平衡可以参考《Drive》；作者认为“内在激励在起步时非常有效，而外在激励则在使命达成方面重要得多”。而《Drive》一书对内外部激励的区分主要是工作是否含艺术性、创造性成分* 作者认为在考虑激励机制的时候，“要重点考虑全部员工中处于中间水平的绝大部分人”，这一点存疑；我始终觉得并非所有人都具备创新的能力，也不是所有人都具备创新的勇气，若这个观点成立，那设计组织激励的时候，是否可以偏向于筛选出更合适的人选？即风险可以放得更高？