你就是艇长
出版日期:2014-5
ISBN:9787218086942
作者:（美）L.大卫•马凯特 (L.David Marquet)
页数:217页页
内容概要
L.大卫•马凯特 (L.David Marquet)
★ 第七舰队最优秀的潜艇指挥官
★ 美国外交关系委员会终身理事
★ 哥伦比亚大学资深领导力导师
他是美国海军学院高材生（美国第39任总统吉米•卡特，五星上将切斯特•尼米兹均毕业于该校），1999～2001年指挥美国海军“圣塔菲”号攻击型核潜艇。上任之初，他就推翻了美国海军传统的自上而下的领导模式，给艇员更大的决策权，充分开发他们的潜能。
不到一年，大卫•马凯特就将原本管理混乱、士气低落、倒数第一的“圣塔菲”号，打造成太平洋舰队中最具凝聚力、战斗力最强的舰艇，赢得无数奖项。离开海军后，他加入 Next Jump公司，为AT&T公司、美国银行、摩根大通、百思买等全球知名企业提供领导力咨询服务。
史蒂芬•柯维根据大卫•马凯特艇长的工作和领导方式创作了畅销书《高效能人士的第八个习惯》。
书籍目录
致中国读者信 3
权威推荐 5
中文版序言 11
权威推荐序Ⅰ 受“老马”启发，我写了《高效能人士的第八个习惯》 13
权威推荐序Ⅱ 互联网时代，领导等同于分享 17
前 言 变革，不允许丝毫差池 1
第1 章 任务：把战斗力倒数第一艇改造成冠军艇 9
艇长“老马”无数次发现下属犯同样又低级的错误后，他再也找不到发现错误的兴奋感，取而代之的是他对自己的不可或缺感到悲哀，难道领导者的职责就是不断挑出下属的错误吗？当他疲倦或者犯下错误时，又会发生什么更糟糕的事？如何将绩效与全体成员的能力挂钩，而不只是与艇长一人有关？
“制裁者”的痛楚，让我质疑艇长职责 11
突然任命，检验执行力的试金石 18
反面教材，恰成领导力变革的靶场 24
探营“圣艇”，抱怨的口水多过海水 29
一张请假条，竟需七名军官签字 34
上司叫我干什么，我就干什么 40
此刻开始，你就是艇长 44
第2 章 变革：让每位艇员充分行使岗位自主权 51
员工来来去去，而机制长存，并记录下所有的变化。短短的100 多天，马凯特如何把从海军学院刚毕业的“白纸”水手训练成主动管理潜艇的将士？
在没有获得授权的前提下，总爱“标新立异”的马凯特在实践管理变革时，时常超出水手圣经《标准潜艇编制与条令手册》规定，他又如何巧妙地找到平衡点？
如果你认为授权是上级的一项权力，那么从本质上说，权力仍然集中在上级手中，我们以“集权”的方式“授权”，行为与想法明显不相符。
水手长为何无权决定水手去留？ 53
“三名规则”，吹响管理变革的军号 63
指向目标最可能出现的区域 70
报告艇长，我打算…… 78
“老马”强忍决策冲动，下属终肯开动脑筋 86
检查工作也有方法可循 94
没有艇长，潜艇能发动攻击吗？ 100
主动倾听团队之外的声音 107
第3 章 培训：能力与职位的调整与匹配 113
宁可上战场也不进课堂的官兵，为何偏爱“老马”的学习方式，它与以往的培训有何不同？弃船而走的舵手多格担心处分躲在营房里，艇长找他谈话，当面撕碎指控报告，不再追究，这期间到底发生了什么？将权力沿着指挥链向下移，授权给军官、军士长和水手。由于权力已经委托下去了，各个层级的技术知识的重要性就更加凸显出来，员工的胜任能力成了一个制约因素。
瞄准问题靶心，再扣动扳机 115
每一项任务都是一次培训 123
听工作汇报时，不妨提几个问题 131
舵手为何弃船而走？ 138
着火了！谁先冲上来？ 147
第4 章 实战：执勤过程中对管理模式再改进 155
茫茫无边，怒海狂澜，1 艘潜艇，135 名水手，180 天航程，“白卷将军”马凯特如何将每一位水手都打造成领导者？艇员日夜赶工维护潜艇，错过了晋职考试，艇长如何帮助他们获得晋升？
途经“二战”功勋潜艇“鳟鱼”号的沉没地点，值日官自主激发起全体士兵的爱国之情。走出办公室，问问你遇到的3名员工，他们知道企业有哪些组织原则吗？
协助下属升职也是上司的职责 157
树立榜样，激发团队荣誉感 166
“指导原则”才是团队决策的根本 171
表扬员工，一分钟都不能等待 176
目标明确，执行计划才会更准确 180
水兵要敢于质疑上级决策，而不只是盲从 186
柯维博士说，他从未见过如此授权 192
释放员工的天赋、能力和创造性 199
尾 声 交出控制权，打造领导者 205
人物表 208
“圣塔菲”号原班艇员现在何处？ 210
词汇表 212
致 谢 21
作者简介
将跟随者转变为“全员领导者”与“隐形领导者”
“圣塔菲”号是一艘攻击型核潜艇，武器配备足以摧毁一个中等面积的国家。作为新任艇长，大卫•马凯特的每一个决定都关乎国家的安危，也要对135位艇员的生命安全负责。然而，“圣塔菲”号过去一直士气低落，人员流动率居舰队之首，战斗力排名倒数第一，被海军列为反面典型。
在这种不允许丝毫差错的环境下，马凯特一改微观管理的习惯，史无前例地将决策权交给了手下的军官，从批示请假条到制定作战路线，让每个人都对自己的行为负责。艇员从开始时的盲目执行命令，变成了敢于说出“艇长，你错了”“艇长，我打算这样做……”的自主决策者。
仅仅几个月，“圣塔菲”号的战斗力就飙升至舰队第一。艇上的大批军官进入了舰队指挥机关，数量远超其他潜艇。
马凯特退役10年后，这艘潜艇的战斗力与组织绩效依然排名舰队前列。他独创的领导模式不仅颠覆了美国海军传统的管理机制，同时也在商业领域获得了巨大的成功。运用这种全新模式，你也可以带领自己的组织在惊涛骇浪的商战中掌握“绝对制海权”。
发布书评
精彩书评 (总计3条)
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上世纪80年代，在我爸的书架上看到过一本写船长的书，叫《仅次于上帝的人：阿波丸传奇》。虽然那会儿太小了，书没看过，但爸给告诉我船长的权力很大仅次于上帝就是比神差一点点。多年之后我明白了，船在海上几个月、环境封闭而压抑、船员的情结会出现波动（在黑暗时代还经常哗变），面对以上种种困难以前只能船长一个人解决。要是没有神力怕是很难顺利成行。本书《你就是艇长》刚好揭示了一个完全相反的道理——授权也许可以让这一切变得简单。船长再也不必像神一样活着，要知道这样压力是很大的，不能犯错，不能软弱，不能这不能那的，最后大概不像神了，像个神经病。我们在现实生活中见到的一些老板不就是这样吗？每天大叫着发号施令，下属表面遵从，内心当中总是默默地说XX……本书作者开始面临的局面很棘手，本来应该去另一艘不错的船当副职，后来因为培训中表现不错被分配到另一艘船上当正职。别以为是好事，后者是个“问题队”，人员土气的低落被当成海军的反面教材。谁都盼着自己好。作者上船之后就开始改变比较被动的局面。要知道跟一帮每天抱怨、阳奉阴违的人在海上待6个月会疯的。虽然书的第一章说作者在其他船上当中层是试过授权但失败了，但作者仍然决定试一试。其中比较大的不同估计是这哥们有失败的经验，之后又读了不少书。过程就不具体说了，总之是循序“遇到困难-->发现问题-->与下属共同想办法解决-->充分授权-->适当修正-->取得不错效果”这一路数。如果您想对核潜艇的内部运作管理有所了解，本书是很值得一读的（个人认为这也是为什么书能出的一个根本原因）。如果您想了解如何提升士气，本书也是不错的选择。在我看来《你就是艇长》是以核潜艇为背景的授权故事。提供了一个完全不同的思考维度，让我们有新的视角看待授权和与管理有关的其他事情。另：值得一提的是文字编辑的用心之处，几乎每一页的页码旁边都有段书里讲述管理的文字，提供了很好的阅读体验。别小看这个设计，需要编辑费很多力气。在当下这个时代，很少能有编辑这么用心了。 -
授权是一项管理技巧《你就是艇长》赏析著名管理大师杰克·韦尔奇说，“管得少就是管得好”。但许多管理者习惯于相信自己，总是不放心他人。事必躬亲的结果，不但自己累得身心疲惫，下属也是满腹牢骚，工作成了一种煎熬。正如L.大卫·马凯特在《你就是艇长》一书中所言，“我很不喜欢这种气氛，它让工作成为一种折磨”，员工或下属在做到尽善尽美与按时完成任务之间存在着一种紧张感。 作者马凯特在登上“威尔·罗杰斯”号之前，在另一条核潜艇上接受培训，他感叹艇长的无处不在，不知艇长是否打过一个盹。尽管他很佩服艇长的亲历亲为，海军也鼓励这种自上而下的领导方式，但他却以反潮流的方式改变了这种做法：“尽量避免发号施令，而是给各部门提供指导性意见”。这就是马凯特的“授权计划”（又称授权管理），既能培养团队合作精神和信任的环境，也能减轻决策和执行的压力。 尽管自上而下的“领导者—跟随者”的管理结构备受推崇，但是，这种管理模式免除了下属思考和做决策的任务，让下属变得麻木不仁，认为自己只是一个工具，是决策的执行者。长此以往，管理者缠身于琐务中，下属则沦为“木偶”，失去了最为宝贵的主动性和创造性。 适当的授权，下属会认为这是一份信任与期待。实践证明，有效的授权是一项重要的管理技巧。AES是美国的一家全球性电力公司，授权管理在公司内的运作中得到了极大程度的运用。公司董事长罗杰·桑特和首席执行官丹尼斯·巴克认为，在企业建立起组织运营系统之后，授权意味着员工要比在传统的公司里承担更多的责任，用3M公司总裁的话说，“授权员工去完成一项任务的时候，要把权利和责任一并交给他。” 一个国家的安危系于一个人是危险的，一个企业、一个团队的成败系于一个人也是危险的。管理者一定要明白：“自己的双眼永远要比双手做的事多。”只有授权，才能让权利随着责任者，只有权责对应才能保证责任者有效地实现目标。授权不仅能调动下属的积极性，也是提高下属能力的途径。尽管“授权”管理似乎有些文字游戏的味道，但“授权”能最大限度地激发下属的主动性、创造性。用马凯特在《你就是艇长》一书中的原话说，“这个简单的延伸带来的好处是，它迫使汇报人站到更高一级的水平上思考”。《人民日报》海外版2015年01月16日第11版:读书沙龙http://paper.people.com.cn/rmrbhwb/html/2015-01/16/content_1521417.htm -
中国有近5000万家企业，其中中小企业所占的比例超过99%。也就是说，粗略地算下来，每1000个中国人中就有38个中小企业家，这些人里有的资产百万，也有的资产过亿。但是这么大的比例里面，为什么没有你？有人会说：“我的老板是傻逼，根本什么都不懂，他做到今天这个地步，靠的只是运气。”但事实果真如此吗？你鄙视老板，可是你连老板一半的创业精神都没有；你认为老板想一出是一出，但是你连老板一半的决策力都没有。一个人如果瞧不起别人，那多半是因为自己具有某方面的优越感，而优越感通常来源于认识到自己的优势。但是我们对老板嗤之以鼻，却是因为求而不得的嫉妒。因为我们只看到了每个人都可能存在的缺点，却没发现自己在工作上其实没什么优点可言。鸡生蛋，同时鸡也拉屎。都是一个地方出来的东西，为什么你懂得吃鸡蛋，却不会吃鸡屎？当然了，傻逼才去吃鸡屎。可是我们咬着老板那些与盈利无关的缺点不放，不正像是在反复咀嚼着没营养的鸡屎吗？“要是我当老板，我一定不会像我们老板那样。”这句话常常被很多人挂在嘴边。不过你应该先问问自己另一句话：“我有没有决策恐惧症？”因为得了这种病的人是永远当不了老板的。什么是决策恐惧症？就是害怕决定所有与自己有关的事情，害怕担责任。表现在工作上，就是一个字：等。因为自己不敢做决定，又或者根本没想做决定，只能等着别人来安排。有些人很有主见，同时也非常执着，从接手一项工作到完成这项工作，几乎不与别人交流，自信自己做出来的东西一定是最棒的。但是当他把成果展示给上级时，往往得不到100%的认可，有时需要稍作修改，有时甚至要返工。这同样是一种决策恐惧症，因为他害怕告诉别人自己的决定。我最近读了一位美国核潜艇艇长写的书《你就是艇长》，书里面讲的不是他怎样指挥美国海军战斗力最强的核潜艇，而是讲潜艇上135位艇员怎样全部变成了领导者。整本书给我印象最深刻的是 “我打算”三个字。就这么简单，做事之前先告诉你的上司，你打算干什么，带着想法去找他，看他有什么样的反应。除非遇到一个不愿意提高部门绩效的主管，否则只要你的方案有道理，他都会给你支持。“我打算”不是一句口号，而是在培养你的决策意识，帮助你分析形势。当你说出“我打算怎样做”的时候，你其实已经在心里做了决定，并想好了大致方案。而当你把这句“我打算”告诉你的上级时，你就多了一张保护网，对方会凭借经验帮你过滤掉一部分噪音，发现提高绩效的信号。也就是说，你是在别人的保护下，让你的想法野蛮进化。很简单的三个字，说出来有可能让你丢脸，也有可能让你进入老板的视线，进入投资人的视线。工作的目的不是享乐，而是绩效，你要得到的是更高的职位和收入。别再抱怨怀才不遇，没有伯乐了。要找伯乐，你首先得表现得像一匹千里马。
精彩短评 (总计11条)
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很高兴大家喜欢大卫马凯特的这本关于领导力的书籍，我们是大卫在中国的唯一合作伙伴。也会定期在我们的社交媒体上发布大卫和其他作者的最新信息。如果大家想了解，或参加大卫来中国时的一些活动，可以关注我们的微信、微博公众账号：cfound。 或是登录我们的网站http://www.chinafoundations.com/来了解~ -
一本需要结合实际管理学理论读的通俗语言累的管理学书 -
深入浅出，需要回味一下 -
领导者-领导者模式必然会进化更好。 -
需要反复阅读 实践验证 -
书简单易读，提供一个新的视角，具体实行还需要酝酿 -
好书，知易行难 -
书很薄，翻开197页就可以看到结论，分散授权，提高员工能力，明确目标，让员工成为领导者。 -
看看 -
看的过程能有触动并起而行的书就是好作品 -
的确不错，有很多启发，尤其是针对管理软件开发团队，更要激起团队成员积极主动和认真负责的态度。