绩效致死
出版社:中信出版社
出版日期:2013-8-30
ISBN:9787508639505
作者:（美）鲍勃•卢茨
页数:244页
内容概要
（美）鲍勃•卢茨(Bob Lutz)，曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，业内无出其右者。
2001年，通用将已从克莱斯勒退休的卢茨再度请出山就职副总裁，主导通用的产品开发，达到事业巅峰。他在通用期间，将财务上的守财奴作风、办公室政治、内部地盘争夺、风险规避作为前进道路上的主要绊脚石一块块清除，带来了一系列翻天覆地的产品创新，包括凯迪拉克“16”概念车、CTS轿车，雪佛兰Malibu轿车、2010年型别克新君越等等。
在2009年全美经济紧缩中宣布破产之后，通用因为全面贯彻卢茨的管理思想而重回正道。他给我们讲述的故事将给任何企业的经营管理带来启迪，尤其是那些被守财奴作风整治得开始呼吸困难的企业，更应该好好吸取通用的经验、教训。
被称为“产品大帝”的鲍勃•卢茨至今仍活跃在世界车坛。
书籍目录
前言
第一章 开端
1998~2000年间，我遇到了一个有趣的现象：记者、分析师以及供应商高管有时会跟我联系，他们几乎都会问到同一个问题：“通用汽车哪里出了问题？为什么他们没能纠正错误？换了你会怎样做？”
第二章 势不可当
尽管面临越来越严厉的批评，势不可当的通用汽车的机器仍在咆哮。随着20世纪70年代的到来，通用汽车高层领导提出了“60–60–60”计划，意味着它将占有60%的市场份额，股票将上涨到每股60美元，所有这一切都在公司核心高管年届60岁时实现。
第三章 置之死地而后生
我这里绝不是说媒体的反向沙文主义（喜爱外国品牌超过本土品牌）是导致通用汽车衰退的主导原因，但是伴随着工人工资与福利上涨、令通用汽车大伤元气的医保成本，以及导致制造与工程方面产生巨大混乱的政府管制，都创造了不允许犯错的环境，只有最精明的领导层才能胜任。
第四章 失效的“杰出文化”
对更高权威的尊敬被夸大了，首席执行官及其他高层领导发出的每一个指令都被当作绝对正确的信条而全盘接受。我2001年重返通用汽车时，这一点依旧明显；盲目遵从不明智的企业方向在当时已造成了几乎无法计算的损失。
第五章 重新开始
曾经有那么短暂的一刻，我在思考，与通用汽车签约也许不是个好主意。随着我就任的日子步步临近，我开始反思自己到目前为止通过官方和非官方途径获悉的有关通用汽车及其核心的北美业务部门的一切。我希望我能扭转局势。
第六章“这是我们的头等大事”
我还鼓励产品研发部门的员工打造一种健康的无政府状态，质疑那些没有前途的流程，以及毫无意义却又被要求严格遵守的规章。我设计并分发了数百张印有“谁说的？”字样的标签，希望看到顽石出现些许裂缝，以便插入必要的雷管。
第七章 扳倒一头800磅的大猩猩
我在通用汽车遇到的一个有趣的文化特征，是对权威的过于尊重。这一特征是体系与生俱来的。资深人士被认为拥有某些过人的智慧，对待他们，就算不诚惶诚恐，也应该倍加景仰。实际情况是，公司的资深高管只不过是碰巧获得提升，每天惴惴不安，不知自己是否正在做正确的事情。
第八章学习全球扩张
有谁还记得丰田或本田最后一次发布美国利润数据是在什么时候吗？宝马北美分部呢？没有人再以这种方式运作企业了。按照地理上的部门进行利润的地区优化，就像宣布美国各个州分别成为通用汽车北美分部的“利润中心”一样，毫无意义。
第九章 渴望创新
沃蓝达超越了通用汽车近年来其他所有大获成功的车型，有力地证实了通用汽车的愿景以及承担高风险的意愿。这标志着通用汽车的新态度。对于所有的质疑者、对手、批评者以及包括道格•科特霍夫和格兰•贝克在内的怀疑论者，我想说：“伤心去吧，沃蓝达才是未来。”
第十章 崩溃与重生
当一家公司及其产品的品质远远好过其声誉的时候，就应将注意力专注于改变公众认知。
第十一章 美国企业怎么回事？
这些大型商学院不应沉浸在拥有美国商业教育优势的错误信念中，而应扪心自问，这一切都错在哪儿以及为什么错了。他们培养了好几代擅长摆弄数字、喜爱替换场景、对数据表格成瘾的白痴专才。他们应该为此感到羞愧。
第十二章 领导力
不论专制统治者有多么优秀，他能打造持久的成功吗？或者他的风格会令其他愿意打造领导团队的有能力的领导者在其本人离开后也选择离开呢？时间会证明一切。但不管你是否喜欢他（个人来讲，我不愿为皮耶茨博士工作），声望、市场份额、利润率还有股东价值，都在“舍我其谁”的好“医生”的领导下实现了大幅提升。未来是另一回事，如果领导的目的在于取得成果的话，技艺超群的独裁者便取得了重大胜利。
第十三章 如果我是首席执行官
我认为，强有力的领导可以准确无误地传达他认为应该完成的事情。我会倾听，但如果认定我的观点无误，我最终会用远没有那么绅士的语气建议完成那件事。我认为，如果没有来自领导的一定程度的强制力，大型机构就不能“前进”得足够快。
第十四章结束语
致谢
作者简介
成功的原因各种各样，失败的原因却总有相同之处——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。那些馅饼，终有一天，会一个又一个变成陷阱。
在《绩效致死》这本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。
无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错误，照样沦陷无误。想不犯错，不妨读读老通用曾经在破产道路上的经历吧，并从中吸取教训。
发布书评
精彩书评 (总计8条)
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###认识进化传统管理不能不谈绩效、KPI的考核。毕竟是企业的命根，企业不敢有人出来革个这个命。作为管理者也不敢，考核、绩效、KPI都是管理者的法宝。对于天天都是开会的管理人而言，如没有这个恐怕内心不安，起码是觉得失去控制。其实，传统的绩效，一是传统而言，是改进技术、提高生产效率。这一点也是大家众所周知的。二是，里面的，看不见的，海底的东西，像冰山效应。是部门之间的互相推诿。每一个个体，思考不是企业，而是如何在一亩三分地之内，如何好好耕耘。出了问题，之后有相关部分负责。**这个，才是小企业到大企业，大企业到死企业的癌症。**###绩效病的通用一大本书，举的例子都是从通用历史的发展出发，借着例子，看着决策，来看看一个巨头如何变成寡头，变成刺头，变成无头。一是通用坚持采用高学历、高学分的人才，结果。一群考试天才，“成就了通用”。二是刚愎自用的CEO，一拍胸脯，二拍大腿，三拍屁股的作风，也“成就了通用”三是美国工会的社会环境，个个工人都是大爷。……虽然这些小问题不足以让其死翘翘，可这是癌细胞，不是闹着玩的。###中国企业的传染病一说中国企业，先是说几十年的改革开放，再是成就了一批企业，然后是有人欢喜有人愁。事实如此，抛出资源垄断性、特大国企而言。在市场中打拼出来的企业，随着越来越来，这些国外企业的传染，也会同鸦片一样传到自己身上来。就别说目前的文化形态问题，电影、服装、娱乐等等，都受大影响。接着看看，那些是企业病* 过于爱面子，要名牌大学的顶尖学生，而不是考虑效益和适合* 部门层级太多，闹腾的都是内耗* 核心价值竞争不足，喜欢在红海闹好多，不一一列举。说千到万，就是不要站在企业的位置考虑问题，而是客户。能为客户创造为什么价值，才是未来企业的互联网的生活之术。【由于markdown格式问题，完整格式版：http://www.gonghejian.com/books-jixiaozhisi/】 -
2014已过半，一月一书下来，目前觉得最合我胃口的莫过于这本了。或许是因为它主要抨击大公司的弊端，而在大公司窝了快2年的我对此真的深有体会吧。就如我们公司，一所大公司好处显而易见，平台大、福利齐全、环境舒适，名声好乃至很好长脸。在这种公司你只要把自己岗位上的东西做好，其余都不用担心操心。对比阿水那类型的创业公司，还要担心公司现金流，每个月的工资总要拖那么一拖，我们完全没有这类型的问题。但是，大公司的问题其实也很容易发现。公司大了，人多了，就容易人浮于事，也有很多流程上的空子可以钻，导致出现无效的工作。书中提到的几点就真的很中我的红心。其一是，对权威的过于尊重。就如百度而言，一个新政策或者新想法的下来，很多一线经理明明知道是无效的或者满腹的抱怨但就是止于自己的范围内，根本不会往上传达。稍微抱怨之后就是执行，难听点说就是盲从。但正如书中作者所言，很多时候资深高层也未必确定自己在做正确的事情。在所有这些近乎仪式般完美的机构流程中，缺少自发的、有建设性的、健康的有时甚至是愤怒的讨论，这种讨论可以催生不那么结构化的形式。仿佛建立这个体系就是为了减少不和谐。这也许是一个令人钦佩的社会目标，但几乎肯定不是一个高效组织的标志。当然，我承认有些领导压根就不希望听到不同声音，不希望有任何程度的以下犯上，调整权威，就希望大家能够按照他说的走。就是这种领导，或者是这种担心，导致很多大公司的无效工作的局面。谁也不希望惹事，其实按照领导走，是最简单的一件事情，因为你不做你提意见就是你的问题，而你把领导说的东西做好，东西最终能不能起效果，则不是你的责任了。这就是最普遍的现状。这就衍生出第二个问题，一群绵羊。傲娇的毕业生总是有满脑子的想法，好吧，我是以我这类人来说的。你会对公司的流程、无效的工作有很多意见，你开始的时候你会提（当然有很多想法是我现在看来错得离谱或者很幼稚的），但到后来你会发现越来越难提。有一部分是因为你更了解这家公司后，你会明白有些工作的无可奈何。但更大一部分是人情，如果你提意见，意见涉及到的利益集团，提的行为影响到的同侪的表现评价，很快你就容易被冠上“卖队友"、“麻烦”、“不懂人情世故”的称号。就会很容易开始疑惑，好心是不是就办了坏事，更有甚者，首当其冲懒惰的人居然获得提升的时候，你就会开始怀疑自己是不是错了，是不是做了没有必要的事情。这是大公司会带来的，越发驯服人变成一群做几乎一样事情的羊。其中最值得一提的就是，我常遇到书中也多次提及的无效会议，很多会议花大量的时间但其实都在没有什么实质作用的议题，一些甚至只是外包出去不靠谱的报告，一些高层只是在开会前乱赶乱改出来为了应付会议但永远不会实行的ppt。别说外包出去的报告，就连我所在的团队写出来的报告，我也知道存在很多的水分，只是羊群要这么走，有时你根本控制不了，做多了遭人恨也反而吃亏，久之就很容易在一些事情上被驯化了。其实像作者说的，大公司人多信息多，所以必须设置很多的一些制度、流程进行信息筛选，但是这就很容易造成这种天才意见的丢失，当然你必须承认10个意见里面或许都没有1个意见是特别靠谱的，如果扁平化下来，可能会造成更多高层劳动力的浪费。所以，流程、制度是有必要，只是要考虑在什么范围内设置流程，不要让每个人仿佛都在机械行驶。这样最大的好处在于，如果你遵循了流程，而结果很糟糕，你会很安全：你只做了该做的事情。虽然有了可靠性、可预测性和品质，灵活性就被活生生剥夺了。作者就认为这类的固定流程更多只适用于制造行业。有流程去筛选去保障基础完成，却能尽量减少限制员工的发挥，真很难，但值得思考。上面提到的这点，就和另外一点紧密相关的就是，沉迷于数字游戏。就如赫兹伯格的双因素理论中的x员工那样，基于员工的一切劣根性，因此需要制定完善的考核标准去确保员工的有效工作。这就是常听到的所谓KPI之类的制度了。由于大公司涉及的人员十分众多，要维持稳定发展，也无怪乎会给很多事情设置量化指标。当然我承认这是必要的，因为看过太多太多懒惰的人了，没有考核不做事，让我深刻体会到考核的必要性。只是，考核量化对优秀员工的限制也是很明显的，比如我们公司的呼叫中心会要求每个员工每天打20通电话，起码有0.8小时的时长限制。这是有效保证了大部分员工的工作量，但对小部分十分优秀员工来说，这个限制导致他们没有更多时间做深入提升。这是大公司管理上只能说几乎是无可奈何的牺牲，但其实现代有很多的一些灵活的方法， 比如在一些战略性团队就会少用KPI之类的限制，让他们能够更加灵活的工作。我也很幸运地就是，我所在团队的工作也比较少硬性指标，但是明显会发现的就是就因为如此，我们一个团队5个人，即使工作目标是一致的，也会有些人做很多，有些人做很少，过于灵活的情况下，一些人的劣根性就更尽显无疑了。用作者的话就是要设法有打造一个催生创造力的通畅体系，避免高度依赖分析的僵化系统。此外，大公司除了在内部迷恋数据，在外部也是，总爱用各种方法分析客户。但是，正如我们所知那样，太多的学术、分析都有一个致命的问题就是基于人是理性的。而人其实是欲望、感情驱动的，很多行为没有想象中的容易预测。就像书中提及的通用汽车市场部的分析，它认为汽车消费者是高度理性的人群，他们在购车时会进行分析，不厌其烦地对比性能，之后才会做出购买决定。这让通用汽车忽略了难以量化的艺术、不经意间产生的奇思妙想，而更注重于一些硬性指标的提高，而作者认为这是无法提高顾客的购买欲的。如果一个人喜欢一辆车，他会忽略车的其他问题，喜欢是主观而难以名状的。很多我们以为可以预测的市场，其实都不过是像《黑天鹅》所说的，不是你预测得精准，只是恰好发生的运气罢了。但人总是喜欢在事后来个原因结果分析，然后自以为能主导下一次成功。不是说，预测无效，只是我们当然可以去做数据分析，来更好规划，只是不要过于迷恋这个游戏，全盘信赖，要明白数据所存在的盲点以及弱点。最后引出的就是领导层真的很重要，对外，如果上市了，会有由进口商、债券交易商和风险资本家等组成的利益集团。如作者所言他们只要有万全的退出策略，就不会关系企业的长远发展。对内，公司本身会有各类的利益集团、各种风气，领导也会有自己的上级，甚至是下级们，如果下级们要充满水分地去完成你要做的事情，阳奉阴违这件事实在太容易了。我看着我们的新高经对于团队经理束手无策的样子，就真切体会到。在这种千丝万缕的牵绊下，要变化、变革、革除哪怕一点儿劣根性都真的是十分困难的。所以我很同意作者以下这段话：强有力的领导需要可以准确无误地传达他认为应该完成的事情。会倾听，但如果认定自己的观点无误，最终会用远没有那么绅士方法完成那件事。因为如果没有来自领导的一定程度强制力，大机构就不能前进得足够快。书中就大量提及，作者所认为的领导管理应该是怎么样的，应该做什么。首先，我觉得最重要的一点，就是要形成自己的管理方法（当然要在不断完善），然后坚持它。重要在于坚持。真的没有最完美的管理方法，每个人都不同，要进步，就要做自己，而不是模仿他人。如果说大公司驯化了一群绵羊的话，中国的教育制度就我看来是循环了满世界的绵羊，典型中国学生很乖，懂让，会听话，很少会更人争执，但也很少能够有一个坚定的立场。作者提倡的领导人会能够是经常犯错，但很少困惑。人无完人，我们都犯错。为了你认为正确的做法（也需要意识到自己可能是错的，因此仍愿意聆听）而争得脸红脖子粗，是进步的关键。能做到这一点的人，不多，但我们要学习如何坚定自己。因为其实说到尾，看到书一半的时候在想，或许作者也只是展示了改革的成功案例，就像我们写报告那样，尽量写能支撑自己的部分那样。而在最后他成功了，所以就写了这本书来分享，他的观点罢了。站到最后的人就是赢家，但不一定代表赢家的所有方法都一定比输掉的人要好。我们要学会没有标准答案的人生，并找到自己的答案，坚持写下去。上面说的是比较道上的一些东西，作者还有提到一些关于术上的，我觉得也挺值的分享的。第一是，强压是无效的，要学会长期塑造团队文化，这才是长久之计。如果只是依靠领导自己的意愿和可观的影响力来换取自己想要的东西，那么当领导换人之后，团队也就无法继续保持卓越了。如果塑造文化，可以先从规矩开始，然后持续监控，培养习惯，获得成果之后反复激励，塑造卓越的文化。第二是，学会用人，不是拼命专注如何做事的。或许领导根本没有必要知道团队成员具体工作内容，只需要在合适的位置委派合适的人选，并确保他们充分遵循愿景即可。学会，人。第三是，要会说故事。作者认为福特总是在怀疑中的得到好处，因为公众知道并喜欢他们；而通用总是得不到好处，因为公众不了解或不喜欢他们。其实无论对内、对外，领导会画饼说蓝图这点很重要，过硬的公关能力有利于保持声誉获得支持。最后，关于对待外部利益集团抗争势力的时候，如果明知道对手将比你活得久，明知自己无法赢得这场战争的时候，作者认为管理层不应该过于短视，走自毁前程的道路。更好的方案是与狼共舞、和平共处，与此同时，寻找降低整体生产成本的方法，提供更多的买断机会，并将更多有利条款追加到新合约中。既然无法打败，他们也不会善罢甘休，要认清事实并将注意力放在如何最大限度地利用这种关系上。这点我是很该学习的，因为我更偏向于理想主义者，我总偏爱改革、变化，倡导理想的模式，但有时无法达到的时候，我应该学着现实一些，从接受现状的角度开始思考如何在不改变的情况下优化。另外，从这本书也看到很多中外观点不同的方面，这在开了眼界的同时也十分具有趣味。关于日元疲软、日本车进入美国进行的打击，作者认为对美国本土企业造成极大的影响，其基本是站在与《世界是平的》一书相反的立场，《世界是平的》是站在第三方，站在全球整体而言。而作者是站在美国本土企业的立场上，吐露作为产业人的苦。关于医保制度，也是和我们日常遇到的截然不同的声音。在我们中国人称道的大而全的美国医保制度，而作者站在产业人的角度，则说明这会对本土产业造成的影响，过高的医保成本支出，对企业运作造成极大压力。在与外国企业（没有庞大的医保支出）的竞争中，无疑成为一个明显软肋。继而，倘若输掉了竞争，那么企业破产，大批员工下岗，也是会影响人民生活的。因此也就说回上面的了，作者因此有理由因为政府应就不同国情就本土企业发展提供协助。因而就更好理解所谓的关税、贸易壁垒的重要性，留给本土企业喘息的空间、成长应对的时间。关于选举制度，他认为选出来的人行动自由受到严格的束缚，因为他们是由会员选举出来的。如果偏离主流论调太远，这些全美汽车工人联合会领导会发现自己的地位岌岌可危。这很可能会导致一些错误的决策。有一些人总是喜欢过度抨击国内崇拜外国的方式，我想说的是，的确国外也有很多制度上的一些东西值得我们学习。但是要明白，每一种制度都会有它缺失的地方，单纯的全盘否定或者肯定都是十分幼稚的。btw书中和大多书籍一样，都在抨击媒体在错误舆论上推波助澜，突然挺想看一本在新闻人的立场说新闻人的书呢（笑）。总的来说，是本好书，值得推荐阅读。 -
作者2001年任通用产品设计副总裁。作者事后复盘，看通用死在什么地方。作者给出几个原因：油价上涨后政府不当管制，要求汽车必须符合节能标准，结果日本德国车不需要改，美国车必须花大力气修改才能满足标准。另外，通用跟工会做了妥协，导致了巨大的医保费用开支；通用的决策者更关心利润、销量，对汽车如何更满足消费者的需求没有想法，他们想当然地认为通用的车一定会好卖。2001年9月，作者到通用汽车上任。大幅修改流程，把车的销量作为最重要的绩效来考核（以前的KPI没有这个指标），停掉了一些明显没有市场的汽车的生产，开始学习丰田等企业的全球化的布局，这样可以比各分公司独立经营节约更多的成本，力推混合动力车。不过2008年金融危机，又遇到油价猛涨，通用还是走到了破产边缘。作者认为美国的媒体和国会议员是一帮崇洋媚外的人，喜欢日本车，鄙视美国车。后面两章作者对通用的整体比较温和的领导文化做了一点反思，作者不确定温和和严厉两种风格哪种更好，作者假设自己是CEO，对通用汽车10多年来的发展做了一些复盘，挺有意思。总体给这本书评五分。
精彩短评 (总计50条)
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太标题党了，直接用副标题会更合适。强龙难压地头蛇，但一直提到媒体大多数偏向丰田... -
主要讲，企业越发展就会越把利益，利润，成本放在目标首位，这样就形成所谓的绩效和kpi，可惜，能让企业持续获得利润绝对不是这些。而是企业能否真正满足消费者需求，用户价值才应该是企业目标的首位，不是成本，不是绩效，也不是利润。
这是在汽车业干了半个世纪的老人给我们年轻人的亲身经验 -
抛开埋怨性的内容，还是一本不错的书。一句话总结，管理就是个度的问题。而这本书说的是通用汽车的案例。 -
可能是翻译水平有点问题。 -
书评再整理吧 这本书就是再说绩效致死，产品至上~ -
完美的平庸——注定失败 -
good -
各种喷 -
公会，政府，舆论，外部环境，以及通用自身的毛病。书名实在是以偏概全。另外作者自己也有跳出事外给自己洗白的嫌疑。但是看喷数字和MBA的学院病真的很爽。在商业中太注重以往案例必然只会沦为二流……因为都是人家玩剩的东西嘛。 -
*江郎自大* -
也就一个观点而已，一些例子还是比较幽默的。但大型公司不讲绩效、不讲控制，要是按作者的想法，恐怕不见得不会更乱吧 -
不知道翻译问题，还是对于美国汽车行业背景缺乏了解，这本书看起来很累 -
第一章，我的公司倒闭了，因为美国政府是傻逼。。第二章，我的公司倒闭了，因为我的老板是傻逼。。第三章，我的公司倒闭了，因为日本人是傻逼。。后面的实在不想看了。。一星，不能更多了。。 -
其实这本书的后半部分和KPI已经没什么事情了，转为吐槽媒体和政府。既然重回通用时有反思，却又把通用搞到破产，这当中的事情避重就轻，扣分。 -
美国汽车业的三大巨头之一通用08年的跌倒作者归咎于两点，第一点是市场环境，第二点是油价上涨。而对于其从2001年接手的设计部门，作者反复强调KPI对其的破坏性，倒不见得整个公司都应该取消KPI，而是对于创造性部门更应该关注产品，客户本身，而不是盲目的套用固有思维。如果整个公司都取消类似的制度，那公司越大，大概也会混乱不堪吧。作者文中引用的人及行内故事都颇有意思，可以作为补充读物多了解。 -
明显可见大型组织的脉络，发展与僵化，流程固化与效率……用户第一，员工第二，兼具公平与效率，盈利与发展才是优秀的管理。 -
实例丰富，语言直接又风趣，没有常见的管理书籍喜欢掉书袋的毛病，难得看到通用内部许许多多生动的管理故事。 -
一个成熟企业往往是一群有能力的人干不出一件好事。流程管理思想的僵化，创新的僵化，很多问题值得警示。重视小指标，漠视顾客与市场的公司最终会灭完。作者把财务工作者叫做bean counters，有一定的道理，所有做财务的人都应该警醒自己的作用。 -
一个老头子入职通用后的长长长长长的故事，与绩效完全无关 -
这本书基本没扯太多绩效的问题，而是在说通用汽车的发展史，还不断地抨击媒体…… -
20130929读完。怀着一丝疑虑读完它，很庆幸，它没有过多对绩效与KPI的抱怨，但处处、字字直击绩效考核或者说职业经理人制度的痛楚。中文名依然是源自营销的噱头，而不是书的本意。英文名《Car Guys VS BeanCounters》副标：TheBattleforTheSoulOfAmericanBusiness。英文名更贴近本书的原意。它更像是一个在汽车行业混了一辈子的老职业经理人对自己产业与自己工作的回顾与反思，而且是中肯如临终前的善言：美国汽车工业或者说美国工业，重组甚至是重生绝对是有可能的，但必须经历自知、痛苦与磨难。同样的，这句话也适应我们，更适应与我们自己。201309023，开始读。 -
把世界最大的汽车公司搞破产并不是一件容易的事情。不过我更佩服的是，在通用破产之前当了7年副总裁，主导了通用的产品开发的作者，在搞挂了通用之后能马上出书，用整本书没有任何愧疚地说，这事他完全没有责任。这种事情也只能在美国发生。要是在日本，不管如何，这班高管都要切腹谢罪的。 -
一切精力都应该放在如何打造伟大的产品上！非常直接地批评了GM的衰落，虽然外部原因比如医保开销，政府，舆论导向有影响，但根本还是企业过度成熟之后产品设计让位于财务和生产管控，打造牛逼产品变得不那么重要。 -
改变是这本书的精髓：第一阶段改善现有产品，第二阶段打造未来的产品，第三阶段改变已有平庸的企业文化。用时9年！ -
其实，这书，还有一个功效，就是你的领导如果眼里只有kpi，那你一定要送他十本。。。。 -
企业帝国中的种种，貌似关键还是带头人的视野 -
2014-12-17 考核什么就会得到什么 -
深入思考和探究大组织病，反思绩效考核如何使得组织一步一步滑入崩溃的边缘。 -
最终决定权应交给那些与顾客的体验同呼吸、共命运的产品人。他们追求卓越的动力与激情，将一次又一次战胜计算机一样死板、冷漠、以分析为依据的经营理念。 -
kpi让这么大的公司做了这么多蠢事. 上校的演讲那段挺震撼的. -
原书好端端说的现代汽车公司痼疾，中文书名起得莫名其妙简直标题党。作者作为一个汽车工业活传奇，所感所想值得借鉴与思考，不过文中的某些观点未免过于极端化。 -
标题党 -
中文翻译标题扣掉3颗星，这本书只是顺带提到了一点kpi，不知道中信出版社的编辑就怎么选上了这个标题。整本书就是一个汽车工业的人吐槽会计，财务，政府等等，最后一个结论，即使是我来当ceo，通用一样会破产… -
吐槽公司管理也能出本书…… -
翻译不对胃口。作者有些观点不错，但大部分个人主观色彩太浓厚。 -
仅想读书评。大概了解了；我也觉得KPI是个让人纠结的数字... 各种麻烦，倒希望可以看看KPI成功的案例。哎。 -
看看 -
并没有分析绩效对通用的负面效用 -
通用缺的不是技术也不是精英，而是决心 -
吐槽集而已，更多找客观原因，而非自己的错误 -
又是一本标题误人的书。标题《绩效致死：通用汽车的破产启示》让人咋一看会以为全书内容是讲绩效是如何导致通用汽车破产的。然而，通读全书后，发现关于通用汽车破产的内容只是其中的一个篇章而已，全书更多的是讲在作者在2001~2009年身为通用汽车副董事期间，通过与公司原本财务主导的体制进行抗争、建立追求卓越产品的研发体制、纠正人浮于事的官僚主义、整合全球研发资源，从而诞生了一系列的产品创新，强化通用的核心竞争力。
作者对美国企业以财务报表驱动的管理风格的抨击，让我想到了克里斯滕森提到的”边际思考陷阱“，成本主导的思维最终只会使企业创造力愈发底下，从而在市场上丧失竞争力乃至被市场淘汰。 -
鲍勃卢茨老师对旧通用（如果真有的话）、日系汽车、美国政府、媒体、左派知识分子、商学院的长达230页的吐槽，当然还有对他治下的新通用的近乎公关式的宣扬（在他一代的改革下），对我这种汽车业门外汉来说阅读起来挺愉悦的，绩效什么的反而倒是其次了，不过鲍勃卢茨是有在解决问题的 -
各种吐槽美国政府政策立法以及吐槽无知/无良媒体是看点。翻译是败笔，居然把niche market翻译成“利基市场” -
少数人挑战大环境，难 -
保持对产品的狂热。对标、流程和管控都只是工具。 -
开始几章都在怪外部原因，有点牵强。 -
企业的终极目标是不断提高产品或服务的体验，当工作过程中的数字、流程、逻辑等手段比目标还重要时，企业也就离破产不远了。话说还真见了不少这种干着干着就只较真儿数字和逻辑，忘了自己实际提供的产品怎样的情况。p.s. 被动了解了好多汽车知识... -
写了篇这本书的评价，简单的说，你们都被书名给骗了。 -
已入 -
流程、制度和数据成为绩效考核界的明星，但感性的判断有时无法量化。在大型组织中难以选择，这本书对传统绩效考核嗤之以鼻，发人深省。但似乎作者并没有提出更好的解决方案。。。