《完美沟通》章节试读

《完美沟通》的笔记-第19页 - 第一章 先射后瞄才是有的放矢

工作中的说话，目标第一重要。比如，你想把自己的工作情况向上级汇报，首先应该自问：我的沟通目标是什么？ •是为了说明自己称职，还是为了说明自己有潜力承担重任 •是为了说明工作状态让领导放心，还是有工作经验可供领导借鉴
•是为了显示自己的功劳，还是为了推卸责任和风险 •是为了让领导更了解你，还是想借机更了解领导 •是为了交流工作，还是为了联络感情，等等在你走进上级的办公室之前，就必须回答好这样的问题，弄清楚自己的真实目标。只有这样，你的说话才会有主线，与领导的交流才能进行下去。
在与单位外部的部门和客户进行商务交流时更是如此。关键时刻，与沟通目标无关的一词一句，都可能会泄露天机，一句与目标无关的话，就可能改变你的沟通结果。

《完美沟通》的笔记-第1页 - 精华书摘

工作中的说话，目标第一重要
基于关系的沟通，本身并无特定内容必须传达，而在于给对方很好的感受。
有时候你只需要做一个好的倾听者，踏踏实实地听到底，不时给予对方适度的眼神交流和动作，就能鼓励对方把想说的话全部说出来。让对方感觉你是同伴，就能建立起你们之间的沟通关系；如果能让对方感受到你是知己，自然会巩固和深化你们之间的关系。
对于重大的沟通目标，为保证目标的实现，可以先设立相对容易实现的过程目标。也就是将总目标分解成一系列小目标，在整个沟通过程中，由浅入深，逐步实现一个一个的小目标，最终通过多次沟通活动逐步达成重大目标。 在工作中，即使我们说的话遭遇到对方的不理解、拒绝乃至反对，但至少让对方知道、了解了我们的要求，这本身就会对日后的工作和个人关系产生积极的影响，多多少少会对工作和个人发展有所推动。 如果我们在此后再辅之以一系列渐进目标的沟通活动，最终目标就一定能达成。尤其是对于比较陌生的沟通对象，通常一次达成沟通目标的难度较大，可以设计成多次沟通活动，逐步达成最终目标。
日事日毕，日清日高
我们经常犯的一个错误就是拿他人的问题来惩罚自己。那些让你感觉愤怒、失落、痛苦的时刻当中，很多时候并无意义，而且也让我们失去了自我。有的人喜欢听从别人的意见，而且完全地把选择权交出去，轻易受他人意见的左右和影响。
关系在本质上有四个构成，分别是平台、合作、团队和渠道。这四个构成合在一起，就组成了圈子。首先，平台很重要，同样一个人放在不同的关系平台上，可能发挥的价值就完全不同，比如你去马云的平台和一名普通私企老板的麾下，所体现的价值就可能有天壤之别。其次，合作与团队，也是关系的重要构成，是将关系升级的工具。至于渠道，我们都知道，有了关系就有了渠道；没有关系，意味着没人给你渠道。从功能上讲，关系就是一个可以提供渠道的平台。
你必须是一个勤恳奋斗、脚踏实地的人；其次，善于发现并抓住机会；最后，找到一个机会和行业内的长者或者是比你厉害的人探讨。不要小瞧了这一步，这是一个推荐你自己的很好的机会，通过互相交流，你可以向他人展示自己的特长。如果少了这一步，纵使你有千般技能，就像深埋地下的金子一样，等待被发掘的日子就太长了，甚至永远没有出头之日。 如果你已经30岁了，找工作的方式还是通过网上投递简历、参加各种招聘会，这就证明你的朋友圈子太小了，或者说你的能力太差，你仍旧不够努力。
认识谁并不是最重要的，因为我们都认识巴菲特，也都认识马云。谁认识你才最关键，因为巴菲特和马云不一定知道你是谁。这就是社交最高的境界，也是一个人能否成功的重大保证。与其绞尽脑汁去向成功者递上投名状，不如提高你的自身价值，让他们知道你，认识你，进而对你感兴趣，然后产生合作的可能性。
现代交往中，分清楚“利”和“义”，是处理好关系的非常重要的一点。就算无法完全划开，也应该以相互理解、尊重、沟通、协商为前提，尽量不要创造误会和隔阂。朋友之间的合作，要有这样的认知：我已经准备好接受并处理关系的转变。有准备地面对和处理感情关系的变化，才会互相促进、共同发展。由此，也能发展出一段健康良好的友谊，长久地合作下去。
交流性说话，通常副职出面比正职恰当；决定性谈话，通常正职出面比副职恰当。
领导和同事对于为“鸡毛蒜皮的小事”搬出领导的人，内心里都会瞧不起。
管理良好的企业，在沟通中的一个显著特征就是更多地采取集体沟通的方式。
特别需要警惕的是，多人出面说的内容，应该是为了组织的整体利益。如果沟通目标是出于小团队、小群体的一己私利，多人出面反而适得其反。
与他人说话时，如果暗示对方，自己与某个对方很敬重或很服从的人物具有关系，这会令对方不至于怠慢自己，说起话来相对要容易一些。
一个简单有效的方法就是将自己对于工作任务的理解，尤其关键环节的理解，说给领导听，让领导检查自己的理解是否准确、全面。这时，倘若有遗漏偏差之处，其实是好事，可以得到领导的及时纠正，提前避免错误或损失。
在工作进行的过程中，要多和领导说说工作进程、状态和预期。
当完成一件工作后，无论完成得好坏，无论上级是否明确要求汇报，优秀的管理者或干部都会主动地做全面的总结或有关专项的分析，既善始，又善终。
通常情况下，你的下属大致可以分成三类：先进的员工、合格的员工、落后的员工。他们对待工作的态度是不一样的，工作投入的程度也是不一样的。这就决定了我们不能什么事情都来一个大广播广而告之。这种沟通的效果很难如意。 有经验的领导人会根据沟通内容的不同，先与不同类别的员工沟通，最后才传达到全体员工。
管理就是通过他人或团队完成组织的工作任务。没有有效的说服能力，就无法有效调动他人和团队，也就无法有效地完成工作任务。
有效的说服必须建立在相互理解的基础上，说服者需要从自己的角度来设计沟通目标和整个沟通活动，但沟通的内容必须站在被说服者的立场上来组织。按照对方的工作需要，也就是以对方的思维方式或思考角度来考虑问题，找出对方工作上的兴奋点，以此作为沟通内容的切入点，才有利于最终达成我们需要的沟通目的。 欲擒故纵，先舍后得，最终双赢。我们首先应该梳理对方的工作需求，才能从中找到切入点。
我们可以看到，在比较传统的产业、行业和单位中，员工对权威的存在非常敏感。他们总是细心观察自己身边有没有权威的存在，自觉或不自觉地按照各自的标准，比如职务、职称、资历、年龄甚至辈分等，对工作中的领导和同事进行排序，以确定自己应该尊重和服从的权威人物。
如果你要说服的对象不太接受你关于团队分工的调整，你不需要用更高级别领导的名义来施压，也不需要找个所谓会说话的同事去圆场，比较有效的方法之一就是借用与沟通内容匹配的权威人物的意见或态度。
在说服中，权威不一定只是人，还可以是组织内部和外部的典型事例。成功的案例、失败的案例，都可以用在说服过程中充当权威，用案例说话，同样可以掷地有声。
在中国本土环境中，个体的权威经过适度的包装之后，很可能在一定程度上变成“全能”的权威，这在说服中特别具有价值。
◇权威崇拜：一旦认定是权威，就容易无条件地崇拜。要么认为权威是不会犯错的；要么为权威犯错开脱，“圣人也是人”，并不影响人们对权威的继续尊崇。
◇权威光环：一旦认定某人在某一方面是权威，那么他在其他相关方面也自然变成权威，甚至在完全无关的方面，也会认为其所说的话总比别人更有道理。
◇权威依赖：权威人物是人，自然也是有生命周期的，有成长、成熟、衰退的过程，但中国传统文化对权威的崇拜在时间上也有绝对化的现象。所谓“一日为师，终身为父”，从权威效应的角度看，就是权威并无时间上的限制，从而产生了对权威的长期依赖。 权威的事物也是如此，总有其特定的内外环境，离开那些背景条件，权威就不一定有效。但在实际工作中，人们还是习惯认为“一日权威，一世权威”，这是需要我们注意的。
你要说服别人，就需要把你的专长显露出来。 越是紧急或重大的事件，人们越是紧张或不安。越是这样，你自己充当权威的价值就越大。 必须注意的是，紧急情况下自己充当专家性权威，如果你说服别人做的工作成功了，当然皆大欢喜，人们也不会在乎你是不是真正的专家了。但是如果你说服别人接受的工作没有成功，你将付出较大的个人声誉代价。
人们自愿服从多数人的选择，这主要来自三个方面的动机。
◆基于信息的动机而从众 指个体要与群体行动一致，可以从他人的行动中获得更多、更重要的信息。 当遇到复杂的情况、困难的任务时，人们的从众程度就比较强烈，模仿多数人的做法先“行”后“知”，可以省略问题分析、制定决策所必需的信息要求。 对于非关键任务，考虑到实际利益不大，人们就乐意简单参照别人行事，从众的倾向会比较明显。
◆基于风险的动机而从众 指个体要与群体保持一致，以免遭人拒绝，孤立无援。 如果与群体不和，就会面临群体成员对自己的疏远；如果与群体对抗，更会面临群体成员对自己的排斥。工作性质越具有一致性，或者工作群体凝聚力越强时，这些压力越大，从众的效应越显著。 对于需要公开做出反应的重大事项，为了规避行动的风险，或免于孤立的境地，人们的从众程度较高。至少会压抑自己本来的反对性意见，先“违心”地附和群体行为。
◆基于奖励的动机而从众 个体期望通过附和群体而获得人们的赞赏。在工作环境中，这样的动机尤为普遍。 在组织内部，个体可能有各种各样的岗位角色，而按照工作属性来划分，本质上就是两种：领导者与追随者。大部分人在大部分时间主要都扮演追随者的角色。 追随者要求我们时刻想得到领导者的认可，得到其他追随者的敬重。这种潜意识里期待得到奖励的动机，就表现为我们希望自己要与领导人一致，与组织成员一致，至少不能落后的行为倾向。
对于专业人士，从众常常是他们心里的一种“忌讳”。不管事情本身是否正确，都有一种情结，即从众是没有个性的表现，所以应用从众原则去说服专业人士需要特别谨慎。 反过来，对于普通员工而言，从众的说法常常是他们最容易接受的说服方式。
有经验的管理者在说服全体员工接受某些工作任务或管理制度时，通常会先鼓励先进员工站出来发言或表态，之后其他员工就很可能因为“从众”而被说服。如果管理者对于先认同组织理念并积极付诸行动的员工及时予以肯定表扬，还会显著地促使其他员工的“从众”行为。即使有个别员工还是有些想不通，也会因大多数员工已经达成一致而保留自己的意见，跟随大家去行动。 如果需要在节假日安排员工加班，简单地对大家宣布一声或者直接出个书面，效果是不会好的。轻则可能怨声载道，消极怠工；重则引起私下的反对和抵制。
不管具体风格如何，一个积极向上健康发展的组织里，群体的凝聚力总是比较强，对成员的正面影响力、负面约束力也比较大。个体在这样的组织里，从众是优先的选择。
任务成败对组织和个人利益影响很大时，人们愿意从众。 这时候有关情况很不清晰或者变化异常，正常的分析、决策方式方法用不上，从众选择也是合理的。 一方面，多数人的直觉可能比一个人更靠谱；另一方面，出现失误或失败的责任太大，没有哪个人能够承担得了，只有选择与集体一致。 在工作中，只要有关情况不清楚或无法确定，员工就会接受代表意见。按照模糊原则，在相似环境、场合或情景下做相似的事。这也是管理工作的艺术性所在。 面对不确定的大事，可以用从众方式坚定地说服对方。
面对批评性说服，众口一词地说批评对象不对，批评对象就容易接受，相信自己真的不对。 在批判性说服初期，沟通对象出于本能，可能对负面意见的接受还有一定程度的“口是心非”——表面上与群体相一致，而内心并不完全赞同。但是在行动上的接受必然会反过来促进对方在信念上的逐渐改变，与周边群体给予他的社会压力保持一致。
侧重于质量而非数量的“众”，有意识地选择身边两个以上的意见领袖、优秀员工、资深员工、后起新秀等本身具有一定影响力基础的员工，在内部形成一定的“众”势。
害怕失去某种东西比希望得到同等价值的东西对人们的激励作用更大。当人们被告知自己想要的东西数量有限的时候，就会认为它在价值上要超过那些数量充足的东西。任何事物的稀缺性，都会提高其在人们眼中的价值。
告诉沟通对象，如果放弃眼前的工作，以后就很难有类似的机会了。
这样的说服，重点不在于工作本身到底有多高的价值，而在于这样的工作机会很少，值得对方抓住，值得对方为此一搏。
告诉沟通对象，眼前的工作是未来一系列更好工作的前提，错过了，以后即使有类似机会，也要永远落后一步或几步了。
人为地制造稀缺，其内在原理就是将某种原本不稀缺的东西控制起来，让它变得稀缺、供不应求，使人们更想得到它。 同样，若在一定程度上“火上浇油”，设定某些规则，使人们必须通过竞争才能得到它，那人们想得到它的欲望就会变得更加强烈。
在说服他人时，只要能够找到对方的喜好所在，表达出你的欣赏、认可，就能让对方感受愉悦，缩短双方的心理距离，改善说话的现场氛围。 如果进一步将你要说服的内容与对方的喜欢再结合起来，说服自然水到渠成。 先做欣赏他人的人，再做成全他人的人，你想不说服他人都难。
在谈话中，迎合对方的兴趣，谈论对方感兴趣的话题，激发对方的兴奋点，不仅能为对方带来愉悦，有利于说服对方，从长远来看，也是对对方的一种真诚爱护。
越是有高追求的员工，越是喜欢教导别人，测试和巩固自己的影响力。在日常工作中，这样的员工常常表现得健谈、直率和冷静，善于提出问题，要求立即得到反馈，喜欢说话讲话。 一句话，他们特别需要，也特别喜欢别人做其虔诚的倾听者和追随者，同时在一定程度上把他们视为“自己的人”，在工作中予以更多的合作、支持和帮助。
当我们有意识地通过承诺的方式建立关系时，应该选择在比较公开的场合进行
很多管理者都忽视了沟通的重要性，只看到了眼前的、具体的某一项工作任务的效率，被面对面说话所花的些许时间成本所障眼，而没有看到中长期的、全局的工作效率，捡了芝麻却丢了西瓜。
在说的过程中，我们可以根据面谈的状态，及时、随机地调整沟通目标、内容、客体顺序等，这种应变的灵活性在陌生人之间的沟通，或者面对极其艰难的沟通问题时，是至关重要的。
在主动透露某个关键信息时，对方眼神的变化与否可以真实地反映事先知道与否；如请对方就某个重大问题表态时，对方眼神是否躲闪、漂移，可以推断其态度的真假。
在说话中，我们主动制造回答问题的机会，让对方围绕沟通内容的意义和细节提出问题，首先就消除了日后争执的隐患。 更重要的是，让对方提问，等于让对方对所沟通的内容进行承诺，沟通结束后，对方会更加主动地将沟通内容付诸行动。
在对方向我们提问或者要求我们表达时，我们也可以选择沉默策略：不立即回答，陷入思考之中，故意让现场寂静一段时间。 这样的沉默，同样有一箭三雕的作用。 第一，可以给自己思考的时间，以便准确得体地回答对方提出的尖锐问题或要求。 第二，可以给对方先反馈一个压力信号，促使对方寻找我们不回答的原因，是问题不妥，是要求过分，等等。在这样的压力感受之后，对方会更认真对待，也倾向于更愿意接受我们之后的回答。 第三，也可以暗示我们对于对方提出的要求很为难，所以难以下决心，难于回答。 第三种效应，在谈判性说话中常常用到。部门和同事之间，合作是对的，但是各有各的能力和资源局限，通过有意识地沉默不语，再配合适当的表情和姿态，可以让对方在你回答之前先降低要求，有利于双方之后达成一致。
在对方的地盘或势力范围内谈事，容易使对方感到自尊、安逸。 一方面，自尊会令人放松警惕和防备，更容易接受我们的意见建议；另一方面，安逸会令人趋于开放、包容，更愿意接受批评的意见和合作的机会。没有了恐惧和保护心理，沟通什么内容都会容易起来。
一定意义上讲，空间开放，话题也开放，结果就创新。
不是所有的话题都适合公开交流。通常，不成熟的意见征求，就不适合公开进行；批判性的建议，也不适合在公开场合提出。
按照80/20原则，我们对于大部分日常的、简单的、重复的工作任务沟通，应该采取“长话短说”的原则，捡要点说即可，没有必要把事情翻来覆去地说明、确认。 在“长话短说”情况下，最要紧的是说明时间节点和量化目标。 对于重要的沟通、重要的任务、关键的工作，或者涉及人员生活、家庭、事业的事情，则需要“短话长说”。沟通要落实到每一个细节，要不厌其烦地检查，复述每一个细节。
《帕金森定律》就说道，“你有多少时间完成工作，工作就会自动变成需要那么多时间。”如果你有一整天的时间可以做某项工作，你就会花一天的时间去做它，而如果你只有1小时的时间可以做这项工作，你就会更迅速有效地在1小时内做完它。所以，我们必须要严格规定完成期限。
口头感激或表扬越及时越好。一有苗头，就给予肯定，有助于对方继续沿着你鼓励的方向坚定地做下去。反之，迟迟不给予对方肯定，很容易让对方犯嘀咕，怀疑自己的努力是否值得，甚至停下来。
及时批评+及时加码+及时表扬=时时进步
在多人对话中，通常，首先说话的人会给对方造成先入为主的印象。但可能因为时间尚早，对话气氛还未起来，效果不好，而且可能会忽视对方的需求，给后续带来困难。 到最后阶段才说话，好处是能够吸收对方的有利内容，进行有效的归纳整理，引导到自己需要达成的沟通目标上去。但这样做风险很大，因为前面的讲话很可能已经形成严密的逻辑和结论，你很难再改变了。一旦前面的发言内容比较充分，大家就自然想结束对话，或者因为大家开始疲劳，不愿再拖延时间。 因此，最后阶段说话的风险较大，即使让你说了，效果也可能达不到你的期望。 相对而言，一般情况下，多人对话时，较好的时机是在有一两个人发言，或者两三种意见出来后，立即引导性地简单说一下，然后继续让对方说为主，直到最后再总结。 同样，如果你不是对话主角，但想要发言内容引起注意，在第二三位置发言的效果较好。这时，说话的气氛已经活跃起来，只要你真有好的想法，就容易给大家留下深刻的印象，你的意见很容易在后续讲话中得到别人的呼应和赞同。
说话过程中对方同意，说话结束后就可能变成不太同意；说话过程中对方不太同意，在后来的执行中很可能变成完全不同意。 因此，重大沟通，没有有效的跟进、促进和检查、落实，最终是难以如愿以偿的。同样有如下三个方法可以借鉴。
根据谈话的过程，适当补充一些新材料，有利于巩固对方的信心。尤其是在未被说服的情况下，如果没有进一步的材料补充，对方会不自觉地寻找翻盘的理由。 有时候，这次沟通的利益关联方，也可能在事后继续干扰你和对方的沟通，其典型做法就是向对方输送对你不利的新事实、新数据。对此，你不得不防，予以更强的回击。
如果在沟通中对方被你说服了，但之后你就消失，不理人家了，很可能给人家错误的暗示：你是一个非常功利的人。这必然影响日后的合作。
孔子曰：“侍于君子有三愆：言未及之而言谓之躁，言及之而不言谓之隐，未见颜色而言谓之瞽。”
经验表明，上级自身忙碌的时候，对于下级的请示报告多会从简处理，只要你要求不过分，上级多是同意了事。
在这种情况下，如果你能点明有关工作的时间要求，效果更好，上级可不愿因为自己处理不过来而耽误下级的工作。 反过来，在上级很闲的时候，可以闲聊，可以议论务虚的话题，并不适宜谈论日常工作的请示报告之类。否则，上级很可能在充裕的时间下就你说的具体事情吹毛求疵，迟迟不予同意。 与有钻牛角尖倾向的平级或比较陌生的同事说事，也可以应用类似的时间策略。