《带人的技术》书评

你没办法改变别人的态度和个性，但是你可以改变他们的行为

很多管理者苦恼于下属做不好工作，觉得无论怎么教，业绩就是毫无长进。本书作者的观点则是，你没办法改变别人的态度和个性，但是你可以改变他们的行为。作者在行为科学的基础上根据亚洲的商业习惯进行调整，发展出一套新的方法，将其称为“行为科学管理”。书中介绍的55种行为科学管理方法，可以轻松提升管理者指导下属的技术，因为每一种方法都能够直接用于实际的管理工作。比如，将指导的内容分为知识和技术、把目标和任务分解成很小的“行为”、用具体而不是含糊或抽象的语言下指示、每次只教三件事、称赞和强化让人满意的行为等，都是很容易就能学会和运用的。商业世界竞争激烈，企业需要能够独立思考和解决问题的人才。管理者运用书中的指导方法，一定可以迅速提高下属的能力，让他们大显身手，成为自己的得力干将。

中规中矩的新领导管理手册

如题。本书就是手把手交上任的领导如何更高效的管理下属，我理解应该是共同成长。日本写的管理书很少有首创精神，但可以把一件事做的非常极致，这多半也是他们战后能迅速崛起（学美国）并持续增长乏力（原始创新缺乏）的原因所在。本书就是一个把“带人”这件事讲透的例子。说下我读完书的感受。首先，书的副标题很值得再讨论一下——不懂带人你就自己做到死。因为我不懂日语，不好说是不是作者本人加的，以当下趋势极有可能是图书编辑后加上去的。我的疑问是：懂带人也得死，不懂未必死。前者因为过度操劳（管理工作不只是带人一项），后者可以看下专业度很高的职业，日本很多手工艺人都是用带徒弟的方式传承，本书中讲的知识多半并不适合此类行业。其次，书的内容合适刚升职的新新领导。从欧美的管理行为学出发，把每一个细节讲的比较到位。诸如：只有自己认识到问题的重要性，才能全情投入工作之类的概念是很值得新领导借鉴的。不少人一升职以为自己真的比较优秀，而真正原因多半是因为坚持的比较久，或者之前资历还行。“屁股决定脑袋”这句话有道理，“没有那么大脑袋就别戴那么大帽子”也有道理，本书就是讲“如何让脑袋大点儿好与帽子匹配继而做屁股决定的事”最后是我对领导的看法。从2000年开始带人， 我比较有感悟的是以下三点：1、谁也不比谁强太多，即使你是领导。人的智商都差不了太多，经验积累只是个时间问题。知道这个做人可以更谦虚，也能更稳当地做好领导的位置，更重要的是可以学到不少东西。2、重要的事儿还是要自己办。以为当官就可以把事儿都往下扔的人，早晚会被下属掀翻。重要和关键的部分还是要自己掌握，最好能自己去做，这样才能保证自己在队伍前面。冷兵器时代打仗领导要冲在前面是有道理的，一来证明自己有实力，二来起个表率作用。3、始终保有大家一起做事，始终是为自己做事的态度。以上心态能让我们不断前进，始终保持比较警觉的心。这样估计不会载大跟头。总之本书为中规中矩的新领导管理手册，对新人会有帮助。

带人是一门心理学的技战术——评石田淳《带人的技术》

带人是一门心理学的技战术——评石田淳《带人的技术》吴国强带人即是管理人，这是个亘古不变的话题。因为但凡有人类社会，就免不了要教人、带人，管理人，作为一经推出就成为畅销书目的《带人的技术》，不仅让读者及管理者们明白，带人是需要心理学的技战术的，这种科学实用的技战术不仅会给苦苦摸索、心绪烦乱的管理者吃了一颗定心丸，也让管理变得不再枯燥与乏味，因为这已经成为一种科学和习惯。首先，《带人的技术》运用“行为科学”这是一个管理新理念。作者石田淳将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法改进为“行为科学管理”，这个“行为科学”在团队管理中的使用尚属首例，而这个理论也包含了一个新的理念。我们常常执着于改善别人的态度、状态和性格，但是本书却反其道而行，认为不用改变别人的态度和性格，也能带好团队，因为行为科学理论能够让你引导、改变他人的行为，达到你所期望的目的。其次，《带人的技术》引领了一种新的阅读方式。纵观全书，作者并未对行为可以进行纯理论性的阐述，而是是将重点放在这一理论引用于团队管理的55中可行的技巧，或者说是55个小贴士。让读者随便翻开其中一页都能迅速地运用于实践中、工作中，就像一本实用的带人手册。第三，《带人的技术》唤醒了当今经济形态下沉睡的管理者。《带人的技术》已经出版，如横空出世的明星读物，长期居于日本亚马逊同类书的第一名和台湾诚品书店商业书畅销榜。从一定意义上不得不说，《带人的技术》打对了管理的七寸，满足了管理者的胃口。带人是一门心理学的技战术，本书根据行为科学管理和作者本人的亲身经历，针对如何沟通、如何应对不同类型的员工、如何交代不同类型的工作内容、如何称赞和训斥等，列出了55种引导别人行为的职场技战术，浅显易懂而又字字珠玑。总之，想掌握这门心理学技战术，让短时间内将身边庸才变成得力左右手，使自己不至于“做到死”，建议您看看《带人的技术》！

艺术管理

读完《交办的技术》，以前的好多事都焕然开朗，书中的一些方法和技巧很实用也很受用，以前或多或少也接触到一些，但是都没有上升到理论的高度，这本书的总结和提升对以后的工作很有帮助。一个追求成长的企业，一定会需要各种优秀的人才，也一定在寻找适合公司发展的人才，除了去公司外部挖有实力的人之外，公司内部的员工也是发展的目标，而且有可能是更稳定更具有潜力的最佳人选。适时通过交办的技术，不断的提升这部分人员，达到公司双赢的目的，不失为最佳的选择！作为从基层一步一步走到中层管理岗位的我，在工作中经常会遇到许多问题，自己心中知道该怎么处理，但是奈何分身无术，交办给部属自己又不放心，最后搞得自己经常加班，弄得自己很累，最后效果还不理想。交办这件事真的有很多技巧和诀窍，它不仅是领导者和被领导者单一对应的关系，更形成了同事之间竞争与合作的局面。身为领导者，就是要带出一个足以贯彻绩效目标的部属，在这个过程中，我能看到两种领导的风格，一种是担心部属有一天会压过自己，因此先发制人，拒绝让同事成长。这种情形通常会造成部属绩效欠佳、疲于受挫的问题。另一种是完全放任，这种情形则会产生因循怠惰、绩效无踪的问题。压也不对，放也不对，关键在格局。听到这样的一则故事，说有人在公司工作几年，自认出力不少，于是跑去找董事长，表达了想要晋升的愿望。董事长的回答十分耐人寻味，他说，不管我绩效如何突出，如果不能找到接任的人选，即使是管理范围再大，也无法晋升。真是一语惊醒梦中人。只有自己的格局变大，就不会对培养人才有所顾忌，自然乐意把工作交办出去。身为领导，总是陷入最求短期绩效与长期发展的两难中。交办工作之后，部属有自己做事的方法，领导就算无法接受，也要忍耐在忍耐。不过，忍耐的基础是提高要求，让他发挥到极致。因为最求极致，所以难免会犯错，所以还得保障他失败的权利。为什么？因为失败才是最好的老师。身为领导我们最多只能当助教，和同事一起理解失败的根由，为下次成功积累成功的筹码。

带与被带的n个例子

我毕业两年，一直做的是翻译/助理的工作，换过几个老板。在读这本书的时候，一些情景又浮现在脑海里。1. 不要关注想法或个性，而是“行为”我刚工作那会儿，在留学中介做过一段时间文案。相比较来说是一份很无聊但很细致的工作。填表、写PR、查学校信息、办签证。我们.项目经理天天说“要做就好好做，不想做就走人”。最后我就走人了……在他手下，我感觉只要犯错就是因为“我不想做”，没有“好好做”，精神压力太大了……后来一份工的老板N和我说，母公司将新招进来的员工分为两大类，一类会被教授专门的工作，这类人在自己的岗位上会很尽职，业绩很优秀。另一类如他，进公司后，会被培养成“教育别人的人”。他曾被派驻过各地分公司，在不同的岗位上待过，因此他很清楚整个业务流程的运转，以及各个岗位的业务内容。他最烦恼的事情就是各国的员工个性不一样，有时候不听他的。有时候业务交流会上（其实就是他交下面的人怎么做）他会发火，大骂别人是八嘎。这个时候我们做翻译的时候都会使眼色不翻译、或者圆场。他之后告诉我说，以前他在欧美国家，交流直接用英语，不需要翻译，骂人的时候脱口而出。导致他在某个管理职位上带领20人的小组进行业务改善时，虽然取得了好成绩，获得了高层领导的认可，但是他那20个人纷纷离职转岗。当我们这些翻译不给他翻的时候，他开始反省自己的教授方法。下面的员工听不懂，那是因为他们不知道。不应该怪不知道的人。反而是他没有解释清楚却骂别人是笨蛋。对于员工自身而言，碰上以上哪位领导那都是命。我想，员工自己能做的，首先是做好自己的本职工作，其次是多与领导沟通。我在和第一位老板的接触当中，我很害怕他，自然很少和他交流。他也不知道我在做什么，有什么问题，因此只能笼统地说“要好好做”。所有的交流不顺畅都是信息不对等引起的，因此要尽量减少由于信息不对等导致的误解。2.讲好一个故事在做翻译的时候，我时不时会出现茫然的情况。“上次那件事”“由于那个目的”等等，当然可以直译，但是我不清楚落足点在哪里，时常翻译得很心虚。尤其是一个业务资料砸过来，密密麻麻全都是字，我都不知道在哪里断句。整个读完一遍，还是不清楚要说什么。有时候听别人讲话挺费劲的，不知道是什么背景，不知道出于什么目的，要怎么做一件什么事。有一次给老总做完业务报告，老板N悄悄对我说，老总睡着了……所以我个人觉得，不管是谁都需要先整理好事情的来龙去脉，问题对策，过去实绩，今后目标。而上级对下属，也需要在本职业务指导之外，教导下属工作的意义和全貌。一旦员工知道自己工作对后续作业的意义及影响，就更容易发现自己工作的重点，进而修正错误，改善效率。3.话术从目录就能看出这本书中提到了很多话术技巧。·不要一开口就谈工作·让对方了解你人性化的一面·讨论自己的失败故事而非成功经验·请回想一下你如何请孩子帮你跑腿·以具体的语言指示或指导下属·具体告知下属应该采取的行动·小心使用在公司内经常说的话·优秀的领导者擅长翻译·不要相信“我懂了”·称赞很重要·训斥他人时，该做和不该做的事·在下属的大脑中画空格……总的来说，不管是带人还是被带，都是上级、前辈与下属、后辈之间的交流。这本书指出了人与人交流中如何更好地传达意思、如何更好地让工作被做好。

不仅适用于职场的沟通技术——评《带人的技术》

这是一本写给初当领导的人读的书，教主管如何带人，但读完整本书后发现，其中不少章节讲的其实都是与下属沟通的技巧。比如“不要一开口就谈工作”“让对方了解你人性化的一面”“讨论自己的失败故事而非成功经验”“以具体的语言指示或指导下属”“称赞很重要”，等等。而这些沟通的技巧不仅适用于职场领导与下属之间，还可以推广到其他场合。有一位豆友就将这“带人的技术”运用到“御夫”上了，并取得了很好的效果。总结了三个沟通技巧如下：1、用积极的行动语言告诉对方我们想要什么，我们想要他们做什么。作者石田淳是研究日本行为科学管理第一人，“行为科学管理”的关键就是针对人的行为，而不是他的态度或个性，这有点类似我们所说的“对事不对人”。然而，实际职场中，有些领导难免会从单纯的工作批评上升到对下属个人的批评和否定。下属一方面恨自己工作没做好，另一方面却也在心里委屈不已，“改了就是嘛，至于这么上纲上线、话说这么难听吗？”我们的沟通目的是让他人做我们想要他们做的事，那怎样才能迅速实现这个目的呢？石田淳建议主管们“以具体的语言指示或指导下属”，因为“解决问题的关键是行为，而不是心”，这与马歇尔·卢森堡在《非暴力沟通实践篇》中提出的“用积极的行动语言表达请求”观点不谋而合。所以，石田淳建议主管们不要说“尽早提出”，而明确规定是“明天”、“星期一早上”还是“这个月月中”。把这一点运用到亲密关系中，则是不要对你的恋人或伴侣说“我希望你爱我、理解我、懂我”，而可以告诉Ta“我希望你每天早上吻我一下”“我想要你在吃我做的菜时很开心地说喜欢”“我希望我在跟你说话时，你能看着我的眼睛，而不是紧盯着电脑屏幕”……我经常开玩笑说“简单直接粗暴最有效”，在沟通中粗暴自然是不好的，但简单直接通常很有效。不要费力让人去猜你的意思，直接告诉Ta就好。尤其是在亲密关系中，女生偏向于让男朋友猜她的喜好，认为既然爱她，就该懂她，就该知道她喜欢什么，她想要什么。当男朋友没有意识到她的想法时，她便发脾气，男朋友则委屈得理由十足：“她不说，我怎么知道她想要干嘛？”2、倾听。书中有一节讲到如何了解下属的烦恼，揭开下属沉默的原因——话都被主管说完了。与任何人的沟通中，倾听都很重要。不要急着说，先专注地倾听对方。非工作场合中的沟通，有时候他人需要的并不是建议或同情，而只是陪伴和理解。让对方感觉到你专注的倾听和真正的关心，他的烦恼也许就消散大半了，倾诉完了，心情也就好了。3、真诚的赞美。每个人内心都有这种需要——被认可。“无论小孩或大人，都希望获得认可”，而许多实验证明，经过强化的行为，出现的频率会增加。就拿我自己来说，画画的爱好保持至今，最初也是因为家人说“画得真像，XXX将来可以成为一个画家”。强化行为的工具很多，石田淳认为，“对上班族来说，最有效的就是主管的赞美与认同”。但不管是日本人，还是中国人，似乎都不太习惯称赞人，尤其在职场中，普遍认为做得好是应当的，做得不好就该挨批。对不擅长称赞下属的主管，作者在书中给出了如下建议——称赞下属的行为，并强调说，称赞的重点不是下属的人品或个性，而是他的“行为”。带人的过程，其实就是一个与下属持续沟通的过程，目的是为了让下属能够迅速做好自己所要求的事情，成为自己的得力干将。所以，当沟通OK了时，事情自然也能做得OK了。

越简单越要好好地去做

在豆瓣上看到这本书的评分不错，所以去买了来看。初衷和职场无关，想到的是怎样把一个团队传承下去。大一那年加入志愿者队伍，指导老师一开始就扔给我们一堆任务，任我们自生自灭。简讯、计划书……一遍遍地写了交上去，只是不行，必须重新写，老师也不说，有时候说了也不一次说尽，于是反反复复。那个过程很痛苦，一开始不明所以。摸爬滚打了一阵子，好容易开了窍。指导老师对这样的过程很满意，因为我们自己找到其中的关窍，记得更牢，得到的才是自己的。一年后，自己去带团队新人的时候，便照着这样的路子。但是，成本太高，效果也并不一定好。这时就像书中说的，怪新人怎么不坚持，不肯问。什么都不放心，所有人做完了后，自己还得再检查一遍，有时甚至重新返工，自己搞得很累，但更多时候没有足够的精力去说应该怎么做。隔了一阵子隐隐意识到，这种方法本身便有问题。都说师傅领进门，修行靠个人，然而领进门也得给一个方向，那些不必走的弯路绕过便是。再照之前的做法，一年下来，又得换届了。《带人的技术》讲的内容具有很强的操作性，因为书本身也是把任务分解了具体化，接受度相当高。道理非常简单也并不难懂。因为学了一些心理学，所以一看到就想，咦咦咦，这不是行为心理学么？把目标大化小，小变具体，这些都是以前知道的呀。书中的MORS法则、90/20/8法则，对于评价工作、掌控学习会议来说都是非常有效且实用的规则。但是，知道并不代表能做到。正是因为简单，才需要更好的去做。教之前将内容分类列出，做成检查表。看起来也是很简单的一件事，但真要做时候也并不容易。书里举一个倒水的例子就有二十多步呢！书是好书。但只有行动才有效。否则知道很多道理也带不好一个团队咯~

带人也带心

参加工作以来，我经历过千万万万的困难，遇到过很多很多的难题，至今仍在职场是驰骋，没有挂掉，套用一句领导喜欢说的话，那肯定是我的“方法比困难多”。事实上真的也是这样。如果你问我秘诀，有没有秘诀？有，但我不告诉你。嗯，好了好了，既然没事在这里打字得瑟，我肯定是憋不住了，想告诉你。还真是的，我是有点憋不住了，想找人得瑟得瑟。秘诀当然是有很多了，要不然我也不会写一本书去得瑟，但归根结蒂，其实就两招：一，解决它；或者二、绕过它。俺这两招，可真正的是驰骋职场的大杀器啊，比陈咬金的三板斧还管用。但是，但是，说句真话，还是有个难题，至今我没有办法很好地解决，用我半生经验总结出来的大杀器，也不能很好地对付，我既不能很好地解决它，又无法饶过它。当然，招还是有的，比如我退休，这事儿他娘的谁爱管谁管去。问题是，我正壮年，退哪儿，休啥去啊？说来说去，这么麻烦，到底是是什么问题呢？咳一下先：呵，呵，就是那个带人的问题。我们在职场混，人人都逃不过一件事情：带人。区别是，才大者带一个部门，乃至一个公司，才小者，带三五个小兵。最惨，最不济，你也会带上一个刚刚从学校毕业，肚子里学富五车，但骨子里技术和水平沉淀为零，凡事做的都像脑残为之的职场小白。随便问问，谁愿意永远只带职场小白？你愿意啊？不愿意！不愿意，就得练习从职场小白到一个部门乃至一个公司都会带的技术。真有这样的技术吗？当然是有的，否则职场上那么多的脑残小白是怎么变成精英的呢？只是，这些家伙们，一旦从脑残小白变成职场精英之后，就悄悄将那些曾经日夜偷偷操练的《九阳真经》藏起来了，假装自己天生是高手一样。但在日本，就有这么一位不怕秘籍外泄，潜心将各种带人的技术点点滴滴积累，写成秘籍专著的哥们，他的名字叫石田淳，他写的那本秘籍专著，叫《带人的技术》。在每年出版的浩瀚书籍中，涉及职场的何止千百，但真正有价值的，其实少之又少。我曾不止一次感慨过，对职场书表示过失望，特别是国内的职场书。所以，读过我日记和评论的童鞋，大多应该有印象，我介绍的职场类书大多是日本人写的。相较于国内那些一味只懂得写职场政治学、心灵鸡汤之类的书籍，日本的职场书籍跟他们的产品一样，喜欢就某一个领域，比较纵深地进行研究和讨论，会采集大量的案例给予佐证，所以你读过之后，会觉得有真收获，有非常强的可操作性。这本《带人的技术》也不例外。整本书，主要是根据行为科学，从教和学两个角度，总结了很多规律和技巧。说真的，我自己成长的过程，对此有很多辛酸的体验。无论是在做职场小白，像个脑残一样干活做事，学的年代，还是后来逐步升职，做主管、经理乃至总经理，教的年代，我都遇到和思考过很多，做过很多案例的采集和积累。在很早很早，还在出第一本书之前，我就想，如果有机会，我自己写一本如何带人的书。但说真的，以那时候的知识和能力积累，我无法驾驭这样的一本书。后来，出了专门谈职场的书之后，我又想写一本这样的书。就在搜集资料的时候，偶然找到了这本书。读过之后，觉得：嗯，就是他它！有它，就不用我写了。但可惜的是，当初这本书只有日文版和台版。我读到自然是台版的。因为觉得书写得很棒，我还曾经用相机拍下来，制作成PDF版给部属学习过，跟同事推荐过，也跟很多公司的老板交流过。但严格意义上讲，这其实是不太妥当的。我自己写过书，当然知道写作之辛苦。我其实希望的是国内有出版社能引进这本书。就在前不久，竟然偶然看到这本书在国内出版了。我自然是欣喜若狂，第一时间买来看了。算是对当初用“盗版”方式推销的补偿。在工作中，无论是交代部属做事、带领团队工作，或是与同事一起分工合作，用书中作者用行为科学理论总结的经验和技巧，都能轻松教会别人。如果能系统贯彻书中的主张，我相信，也一定能很快让下属变成自己的得力助手。关于这点，我之所以说得这么肯定，是因为以前我实践过。在职场上，好领导，好上司，首先要成为一个好老师。虽然，在公司里，我们制造的是产品，但只有我们“制造”出优秀的人，才能制造出一流的产品。一帮烂人显然是制造不出优秀产品的。而要会带人，我们就要先学会“教的技术”。做为上司，必须要有那种不管带的是谁，无论在何时何地，都能放心把事情交给别人做的能力。怎样才能做到这样的程度呢？这本书分10章，从教之前应该知道和做什么，一直到如何建立教的系统，进行了翔实而操作性极强的描述和演示。其中内容，因读过太多遍，我都到了可以倒背如流的程度了。我随手举几个让我改变了认识和行为的一些我观念何技巧：□教之前，先要引导对方做出你想要他做的行为。□想然你的下属完成你交代的工作，要让他了解透过做这样的工作能得到怎样的成长。这个说法，让我理解，带下属，教别人，要用从行为的角度去理解。也就是从心的角度去理解。□上司教的东西，要分成能够回答的知识和能够做的技巧。知识和技巧是两码事。知道知识不代表就掌握了做的技巧，学习技巧的时候，先了解相关知识，这是一种从知到行不断深化的过程。□教东西的时候，要具体呈现过程给下属看。□每次想下属教的时候，只教三件，不必做的事情，也要一并告诉他。我们的下属是成人，有时候，我们觉得成人只要告诉他一下就行了，殊不知，成人也跟小孩一样，需要对过程的学习和理解。更重要的一点是，一次不要教太多东西。这个虽然浅显，但恰恰容易被我们忽略。我们总觉得，成人嘛，一次交代很多东西，他自己会知道会分解慢慢干的。但我们极其容易忽略一个问题，他是个新人，新人对才接触领域的东西是陌生的，难以判断和分解，这样就会容易造成眉毛胡子一把抓的情况出现。而告诉他什么不该做，则是一开始就给了他参考什么是不值得做的基准线。这其实已经不仅仅是带人，而是要理解对方的行为，科学地建立各种方法和技巧。虽然作者强调，带人的关键是行为，而不是心，作者认为，你没有办法改变别人的态度和个性，但你可以改变他的行为。好的管理者，就应该这样，不能仅仅只懂得技巧，还应该要让自己的行为和方式符合逻辑和科学。这大概就是技术了吧！但换个角度讲，当你从行为上理解了被带的人，懂得因势利导，科学地利用行为科学，进行教，其实也就是理解了被带者的心，他的心自然也就会跟着你带的正确方向走。若从这个角度来解读，我倒是觉得，带人，其实也还是带着他的心的。当然，我所提及的，只是书中技巧和内容的一鳞半爪，而这书中所涉及技巧和所讲到的内容要比我所述及的丰富和生动的多的多。建议你还是直接看书吧！

带人之苦苦于无术

这本书难看吗？难看，它远没有那些趣味有情节的书吸引人；这本书好看吗？好看！它明明白白的指出该怎样带人，条理清晰的告诉你怎样才能带好下属。很庆幸能看到这本书。倒不是因为我有多少苦于没有好的带人方法的苦水，恰恰相反我是一个“被带的人”。带人之苦我暂时还没有深刻体会，但领导的带人之术却实实在在的让我们彼此都身心俱疲。在这个都讲究事半功倍的社会，我们团队处理问题的能力有时甚至连事倍功半都达不到，说起来真叫人惭愧。当然，一味的苛求领导该如何如何的员工不是好员工，但本着就事论事的态度我就对着这本书找找我们这个团队存在的问题。都说好汉不提当年勇，但我们经常能从领导嘴中听到“当年我如何在艰难的环境中凭着一股不服输的精神攻克了怎样的难题”。如果仅仅是炫耀，那么不论如何作为员工的我们都要附和些许。但往往随着这些话讲出的是作为员工的我们是如何的无能，不肯努力等等那些他臆想出来的懈怠。曾经我眼中的领导闪耀着无所不能的光辉，真的认为如他所说只要肯拼就能像他一样的，也为自己的工作能力感到沮丧。一直认为问题出在自己身上的我直到看到书中“讨论自己的失败故事而非成功经验”这节才惊醒。问题是出在他身上！人人都想要把自己光辉的一面展现出来，作为领导更是这样。一些成功的经验固然能够让员工少走弯路，提高工作效率，但却禁锢住员工办事的思维和方式。长此以往，员工会变得缺乏灵活处理问题的能力，那么到底是提升了工作效率还是“好心办坏事”呢？“我懂了”是每个人都说过无数遍的话，但我们真的懂了吗。有些时候真的是我们以为自己懂了，更不要说是因为说不口“我没明白”。上学的时候做不来的题总是在老师讲解后就恍然大悟，可以为深深刻在脑海中的习题过几天就又像素未谋面过一样。读书的时候可以再拿着书去找老师找同学询问，工作后还可以这样吗，又或者这样做的时间成本又浪费了多少呢。员工以为自己会了，领导也以为说出“懂了”就是真懂了。可最后工作不能完成那些“懂了”全然没有意义。所以有时候沟通对于职场太重要了，只有沟通的彻底才能知道彼此真正的想法，从而让领导针对不同的员工实用不同的方法来使整个团队的效率上升。工作几年，在领导的教导下我已经明白在他眼中做对了是应该的，但做错了就会被训斥。从来也没想过被他称赞，噢不，是已经忘记了在工作中表现出色是可以被称赞的。其实称赞很重要！作者在书里提出要向教育孩子一样培养下属这一理念。想想周围的家长就会发现就像有称赞人的领导和训斥人的领导一样，家长也是如此。你能说爱训斥孩子的家长不是好父母吗？但不可否认，经常称赞孩子的家长更能了解孩子，更能帮助孩子的成长。虽然我们不能拿员工和孩子等价对比，但道理不言而喻。如果实在是做不到称赞员工，那么至少在训斥员工的时候不要人身攻击吧。说人身攻击太严重了？呵呵，那是没有见到我们的领导和老板。“你是猪脑子吗”“你看你桌子上乱的，这样邋里邋遢能干好工作就怪了”“和你们这样的人一起工作太累，烂泥扶不上墙”……不管这些话是不是对着我说，一出口就像凉水从头浇到脚一样。还有工作热情吗，有，但原来熊熊燃烧的烈火已经如将熄的蜡烛。凡事对事不对人，这样才能让员工知道你的态度。把问题锁定到“应该做却没有做”和“不可以做却做了”这两方面的行为上来才能发现问题解决问题养成好的习惯。一味的训斥攻击能达到效果，却如昙花一现甚至会更加的使员工厌恶。我们公司有一名资深员工。闲聊时说起去年过年时的工作愿望竟然是希望从“每天挨骂”变为“两三天被训斥一回”。听起来不可思议，可实际情况更加让人表示同情。你说他对工作消极怠工？不不不，公司项目上他是最忙的人之一。你说他办事毫无逻辑可言？流程一清二楚照章办事总归不会有什么大错误。……那么为什么会被日日训斥？原因当然不会都是老板的，但归根结底还是不会带人。公司里每个项目都要他参与，哪里有事都找他，每天忙得像陀螺。项目圆满完成了，功劳一定不是他的，要是出了什么岔子那么他肯定是跑不了。为什么会出现这样的情况呢，因为管理混乱。撇开管理，单论做事，我的领导和老板那是没话说。我还有很多要从他们身上学习。可我越来越觉得在他们的手下做事真累。我曾经很绝望自己的工作环境想要跳槽。可慢慢的发现身边的每个人都在抱怨自己的工作环境，情况也都大同小异。没有跳槽当然是还不具备足够的实力，但员工一旦有了除薪金以外要走的原因，那就再也留不住了。听听身边人的抱怨，看到中国一些企业的模式让人觉得惋惜。本该有更好的发展，因为一些培养员工方面技术的缺乏和不重视而使自己的企业局限怕是最无力的缘由。现在不再是从前没有渠道去获取这方面的知识，也能够通过网络等等先进的手段去了解好的企业管理运作流程。这本书是一本很好的工具书。也许初读有些许晦涩难懂，但联系实际运用到工作中去就好像字典一样。我还没能成为带人的人，但看了这本书试着从引领者的角度去思考问题，找出自己的不足，去辨别好领导，也算是向好员工的道路上迈进一步了。最后，其实拿到书看完书感慨良多，正如一个好员工一样，好的领导同样可遇不可求甚至更难得。因为好员工可以被创造，而好领导只能去 。我多想把这本书送给我的领导看一看。語 写于2014年12月15日

御人先御心

文/何德恺这本书看完只用了半天，回味了半天，感觉依旧只摄取到了其中不到百分之一的养分。可能作为职场新人，对于此类书籍理解起来还是有点难度。没有感同身受地去带一个人，去带一个团队，或者去领导一个部门。但是多多少少在职场中打过交道，知道怎样的相处方式会让自己觉得身心俱爽，什么样的沟通模式会让人抓狂，怎样的建议会让人更加容易接受，怎样的批评或者其他方面的教导能更让人心服口服。因为在这个时段，虽非施者，但为受者。作为受者就对于怎样的领导方式更具说服力。作为普通的上班族，白领，说到底，只是一个比较底层的打工者。为了生活奔波，为了家庭劳累。作为这一类人，往往最需要的，只是安稳和平和的过度和上升。他们可能对前景充满希望，对未来许以莫大的期许。所以，在最底端的时候，领导者只需要一句理解性的话语，一句不显眼的夸赞，甚至一个善意的微笑。都会令他们干劲十足，动力十足。对于不同种人来说，有的人看中长远利益，脚踏实地，不浮夸，不喧嚣；有的人着眼于眼前利益，蝇营狗苟，对工作、对领导甚至对公司吹毛求疵。那么对第一种人，其实是最好带的，因为他们有了自己的目标，并为之在不断的努力；这时候，只需要适时的夸赞，和对前途的稍加期许，他们就能安心做事，死心效命。对于第二种人，如果是有点能力的，那么就要给他暂时的利益满足，并不断的感染他，让他把自己的利益和公司的利益以及上司本身的利益紧紧挂钩在一起；至于没能力的人，可以直接出局重判。利益对于很多工作者来说，是很有说服力的。凭什么我们能力一致，经验一致，甚至年龄相仿，而我就比他少几百块？这就要求领导要端正天平。有些领导在事件实施的过程中对于下属严阵以待，只是以指令去要求下属做这做那，却不把这个项目全盘托出。这就会造成下属对上司的猜忌和不满。所谓疑人不用，用人不疑。既然要用这个人，就大刀阔斧的去干，不要瞻前顾后。夸赞有时候是对下属最好的奖励。每个人在社会关系中都有弱势的一面，在工作上，下属对上司一般是抱着尊敬的态度，而面对上司的时候，无疑就显得弱势。这时候，上司无意间的一句夸赞的话，会让下属觉得自身很受领导重视，对工作对前途充满激情，从而对工作也更加热忱以待。要想带好人，就必须把下属的信带好。关注他们的情绪，关注他们的生活，甚至关注他们的身体状况。这样会让下属有种领导对下属体贴周到，热情温和的感觉。让工作氛围变得更加融洽和积极。

过程决定结果，通过改变下属行为来得到好结果。通过确实有效的指导，培养出得力干将。

前 言 1 本书核心观点是：过程决定结果，通过改变下属行为来得到好结果。通过确实有效的指导，培养出得力干将。第1章 教之前必须知道的事 01 行为科学中教的技术 行为科学中教下属的方法。02 解决问题的关键是行为，而不是心 观察分析下属行为，符合预期鼓励继续做，反之改之。将重点放在行为的改善。03 什么是教？ 教就是，引导下属做出你希望的行为。04 无论小孩或大人，都希望获得认可 05 不要一开口就谈工作 06 离职率和沟通的程度成反比 第2章 主管应该做的事 07 掌握下属的工作动机和目标 只有掌握的下属的工作动机和目标，才能够有效改变下属。1、为创业工作。2、为赚钱工作。3、因为喜欢工作。4、珍惜和家人相处的时间工作。08 让对方了解你人性化的一面 1、有助于消除下属紧张情绪。2、也更容易让下属谈论自己。行动：制作一份自我介绍表。09 讨论自己的失败故事而非成功经验 1、让下属觉得自己和主管一样，都有一个发展的过程，从而更愿意接受教导。2、让下属觉得成功的方法有多种。10 使用教的技术，就能够缩短培养人才的时间 “培养人的经验”有利于教育培养人的人和组织。观点：企业招聘有经验的人是用金钱换取培养人的时间。但过分依赖，不利于企业发展壮大。11 培养人才其实很简单 因为企业的目标显而易见，容易找出明确的方法和相应的行为。从而改变下属达到培养目的。12 如何了解下属的烦恼 养成“询问”的习惯。误区：直接询问下属是否遇到困难，一般不会得到真实答案，会说没有。正确方法是先暖场，后切入主题。13 在认定是下属的错之前，请先反省自己 两个错误：1、将错误直接归于下属缺少干劲、热情、毅力，其实可能是下属的方法或行为出了问题。2、错在下属。其实可能是主管，教的太快、说的过于抽象，下属无法充分理解。或者必须从更基础的教起。第3章 你能为下属做的事 14 将教的内容分为知识和技术 区分：知识是能够回答的部分。技术是能够尝试去做的部分。15 请回想一下你如何请孩子帮你跑腿 确认会做和不会做的事情，然后不会的进行教导。16 彻底分解优秀员工的工作状况 例子，将宝特瓶里的水倒进杯子，穿T恤的分解。行动：制作检查清单。17 了解下属知道什么？能够做什么？ 知识部分：采用一问一答的方式确认。技术部分：角色扮演来确认。第4章 怎么教？ 18 以具体的语言指示或指导下属 e.g 真诚待客 尽早提出 边走边跑19 具体告知下属应该采取的行动 MORS法则：可测量、可观察、可信赖、明确的20 小心使用在公司内经常说的话 要把理所当然的字眼，解释成具体的行为。21 优秀的领导者擅长翻译 把高层抽象的话转换为可采取行动的行为，而后告知下属。第5章 教到哪里？ 22 将目标换成具体的行为 1、提出具体的行动口号时，应写出应学习的知识和行为。2、目标要稍微高一点。23 在达成长期目标的过程中设定短期目标 两个好处：1、成就感。2、感觉得到在向长远目标移动。主管要定期验收成果。24 无论是教导或指示下属，每次仅限三件事 人无法一次记住多件事情，25 制作“不必做”清单 26 除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌 27 不要相信“我懂了”这句话 1、下属不好意思说不懂。2、下属以为懂了，其实没有懂。确认是否懂的方法：1、请下属重复一次。2、请下属提交报告。3、请下属思考成功失败模式。28 将理解转变成能够做到 “理解和能做”与“蒋它应用到实际工作”之间有很大差距。第6章 称赞很重要 29 利用考满分的成功经验支持下属成长 培养下属成就感，建立自信，之后就可以逐步挑战更有难度的工作。30 培养思考能力也需要分解行为 31 为什么需要称赞？ ABC模式，A 先决条件 B 行为 C 结果 A影响B,B影响C，C影响A。32 如何强化行为？ 行为后应用赞美给与对方想要的33 给不擅长称赞下属的主管的建议 不重点称赞下属人品或者个性，重点称赞行为。第7章 训斥和生气是两件不同的事 34 为什么可以训斥，但是不可以生气？ 生气不可以解决问题。训斥、发火后要1、给出发火的原因。2、给下属提示和要求行为。定义：愤怒是目标和现在存在极大差距，而找不到解决方法的情绪。35 训斥他人时，该做和不该做的事 不可以拿人格、个性做文章，而着眼于行为。36 重点在于谁负责称赞和训斥 下属喜欢或者尊敬的主管的训斥才能发挥充分的效果。厌恶、不受尊敬的下属训斥效果不易发挥效果。第8章 为了让下属保持良好表现 37 抛弃动机的神话 要提振真正的动机，可以对下属说明工作的意义和描绘清楚的愿景，很期待下属能够顺利完成。38 强化教学内容，让下属继续保持 关注下属行为本身，并给予明确评价。 39 计算行为的次数，给予正确评价 具体方法：1、可以下属自行计算和记录，主管负责确认，在下属完成工作时及时给予评价。2、可以请下属将结果记录在记事本中，之后在口头回报。如果想让主管看的更清楚，可以制作图表。另外需要主要，要锁定能够直接创造结果的行为。同时，不要让下属和员工之间相互比较，让他们记录自己的目标达成率。40 利用定期反馈完成指导定期检查记录，确认下属顺利采取行动的话，就给予称赞。41 你能够把工作交给下属或新人吗？ 主要需要适当给下属协助，并在适合的时候解除辅助。一味的辅助和不提供一点辅助都是不应该的。1、提示，协助下属采取某种行动。2、撤除，解除辅助的意思。42 慎选强化行为 经常检查下属的工作内容，强化能够创造成效的行为。第9章 这个时候该怎么办？ 43 面对任何下属，教法的基础都一样 关键在于改变下属的行为。44 年长的下属 理解为工作不同分工，“带领团队给与提示”和“在一线创造成果”。可以对下属说：“如果发现任何问题，请立刻汇报。我会负责调整处理。分配工作时充分利用下属强项与专长。同时要不年长下属视为长辈表示尊敬。45 二度就业的员工 1、了解二度就业员工对目前工作的了解，以及能力所及的程度。不知道的，办不到的事，要确实教导他们。2、彻底实施“优劣顺序”，清楚告诉不希望做的事情和不可以做的事情。3、把有经验下属当作咨询对象，对请教对方意见。可以加强互信，也可以学习在其他公司工作的人的看法。46 因理想和现实的落差而烦恼的新人 向下属解释企业理念与日常业务之间的关系。47 优秀的员工 主管把自己分内的事交给下属，但主管必须自己检查工作进度。可以进行不定期抽检，偶尔要求汇报一下工作进度。48 兼职和派遣员工 兼职员工：说明工作全貌和兼职人员定位，让当事人感受到“自己的重要性”。派遣员工：基本上都是专家，所以需要充分的沟通。49 外籍员工 根据行为给予明确指示。使用视觉支持的方法。第10章 教导的对象人数较多时 50 在下属的大脑中画空格 例：在演讲前告诉与会者，今天要讲的内容。就可以在他们脑海中划空格，之后将详细内容填入就可以了。以地图的方式组合说话内容。51 为什么要写？要写些什么？ 写和记忆有非常密切的关系。让学习者抄写相关部分。让学习者思考，提供方法和动机。例如，“要达到今年四月份目标，应该怎么做请写出自己的想法。”写的两个原则：1、请下属填写关键词。希望下属思考，可让他们自由发挥。52 石田式研讨会的法则 1、不要只靠说，摒弃用口头传递所以信息的想法。运用多种方式传递信息。2、分别使用讲义和幻灯片。3、读与写4、区分说话内容53 提高学习效果的九种方法 1、引起注意：例如，告诉与会者“我们现在就开始”。2、提示学习目标。3、回忆必要知识。4、提示学习内容。重点突出和锁定式教学内容。5、提供学习辅导。不断重复，让刚学到的信息变得更有意义--用不同的说法说明，介绍实际例子，举例、连接已知事务。6、练习。技术就实际演练。知识就进行小考或抽考确认。7、提供有利反馈。对弟6项的结果给与反馈。8、评估学习成果。利用考试等方式确认学习者是否记住或者学会。9、运用所学。在各种情况下活用学习成果。54 读书会等活动的流程安排 安排两个原则，1、基础：应用：发挥=6：3：1。2、90/20/8法则。55 活用照片和图片 利用视觉支持系统，让员工了解工作流程。结 语

带得好，那叫解放自己。

说来最近很苦恼，老板说也不说丢了两个人给我让我带，还是没什么经验的新人，什么事得从最基础的开始。以前自由惯了，这下没有做好准备工作，一时慌了手脚。升为主管，有好有坏，事情变多，需要承担更多的责任，亚历山大，薪水还没增加；好的是可以为你以后的简历添砖加瓦，多一些管理的实战经验。以前做外贸的时候，行业流传一个说法，在国外做技术就好了，薪水高，不愁吃不愁穿，在国内做技术大多看不到头，混进管理层才是长远之道。由此可见，在国内体制下的工作环境下，管理团队的能力不可或缺。就是在这些背景下，我开始阅读这本《带人的技术》，薄薄的一本书，方便携带；纸张质量非常好，翻起来以及阅读感受都很令人愉悦。这本书将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法改进为“行为科学管理”，书的内容并不是教条式的理论，而是真正职场中所遇到问题的55个小贴士。印象最深刻，就是书中所提到的“MORS法则”以及“ABC模式”。MORS法则：M：Measurable可测量的，下达的任务或是要求，最好用直观的数据表明。3小时之内需要至少联系10个客户远远好于3小时之内联系更多的客户。O：Observable可观察的，行为动作时可以看出来的。跟下属说多联系这个潜在客户，其效果远远不如说，一周打电话联络这个客户三次，询问对方对我们的用户体验，或是定期快递小礼品给客户当回报。R：Reliable可信赖的，无论是谁，都能够辨识属于同一种行为。S：Specific明确的，字面意思，一清二楚。“方式A效果可能挺好的，你们做得越多越好”这种不确定性，以及次数的不明朗性，其效果当然远远不如，“我的经验是方式A更适合这个产品，每天保证有10篇高质量的文章来宣传。”MORS法则主要是运用在具体语言表述行为的时候，指导下属以及下达任务时应该多注册这些，不然太泛泛来了，下属根本掌握不了，也不明白你的需求。行为动作最好要分解，因为每个人了解的情况，看到的范围都不一样，只有动作分解了才能减少误会的存在。另外每次最好只说三件事，不宜过多，听的人很容易忽略掉，所说的内容也一定要明确，肯定的态度。ABC模式:A 先决条件（Antecedent）……采取行动之前的环境B 行为（Behavior）……行为、发言、举止。C 结果（Consequence）……采取行动之后环境产生的变化。ABC模式主要运用于称赞与训斥下属，先设定一个目标或是结果，为了达到这个结果，让下属频繁的采取相关的行为，主动面对工作，强化这个行为。所谓带人就是引导对方做出你希望他做的“行为”，到达你想要的结果。一方面我们要把他们当做什么都不知道的新手，分解一个又一个任务动作，数据化具体话所需要做的工作，另一方面也要站在对方角度，把他们的不足耐心的指出来，需要改进的地方提出来，同时也要照顾他们的心里诉求，该赞美赞美，该训斥训斥。培养他们也是为了解放自己。未来的路还长，不懂带人你就自己做到SHI吧！

“带人”应该是行为主义和人本主义的结合

《带人的技术》从书名而言，重在“带人”，“带人”从文字上讲应该有两层涵义，第一层是普遍意义上的师傅带徒弟，这是一种培养，重在个体的成长，第二层是团队的管理，这是一种协作，是最优化的工作模式，重在工作的效益。作为管理人员，在带领团队的同时也兼具着更多的任务和职责，出于成本效益考虑，是不可能也不必要对每个成员都做到如师傅带徒弟般用心，既然该书是写给管理者的，那么可想而知该书的重点应该是如何让团队的工作效率最优化，但在通读此书后，书中所列举的方式技巧，更多的其实是针对单体性的带徒弟管理，因此，个人觉得该书最适用人群应该是中小团队的管理人员，例如，咨询中的工作团队一般也就是4~5人。书中强调其理论为行为分析科学，那么可想而知应该是脱胎于近代的行为主义，无非也就是“巴普洛夫的狗，桑代克的猫，斯金纳的鸽子”。行为主义和人本主义在管理领域的衍生便是“经济人”和“社会人”假设的对抗，争论至今也没有孰对孰错。该书强调行为，强调强化，照理是遵循“经济人”的假设，采用行为主义的管理技巧，但其在沟通方面，又强调要重视过程，与下属建立起和谐关系，因此认定该书是完全的行为主义倾向是不可取的，更恰当的应该算是现实中最有效的方式集合。该书确如作者在前言中讲到，在任何章节翻看都无关紧要，它更像是一本工具书，而个人更觉得，该书是一本给管理人员的自我反省之用。书中的道道并不能说很高深，每个人都会若有所知但都不能做到，譬方说，该书写道“当认定是下属的错之前，请先反省自己”，这句话是很中肯的，但是，该书只讲到之所以，而没有讲到之所以然。对我们而言，习以为常会用自己的思维、经验、逻辑去框套其他人，自以为是的认为“对我而言简单的”那么“对其他人而言也是简单的”，这种神逻辑对结果进一步的解释是“如果你没做好，那就是你不够努力”，就像父母对待考试不如意的子女一般，简单粗暴，隐藏在这种神逻辑背后的是人性的懒，“你不够努力”那么责任全在你，只要“你努力”所有问题就没有了，因为我们知道，要仔细分析原因的话是一件非常繁琐的事情，可能是办公室环境不好，同事间关系处理不好，上司交代中有遗漏等等。而这些深层次的内容似乎是该书都不曾提及的，关注行为，但也应关注行为背后的原因，这可以说是该书的一个欠缺点。从行为的角度讲，反反复复不就是强化和惩罚，而一般研究都表明，强化的效果优于惩罚，同时，正强化的效果优于负强化，最好的施加方式是不定时不定比，反观该书中却提到了“定时称赞”一条，是值得探讨和商榷的。想要完美地实现行为强化，最重要的点是正确的刺激物，如果巴普洛夫每天给狗吃胡萝卜估计也不会有什么收获，书中也强调了应该因人而异地去发掘有效刺激物，而这需要理论联系实际，没有经验的积累是很难掌握的，也不是一本书能够教会的。即便知道所有正确的道理，仍然不能保证你能够过完幸福快乐的一生，人无完人，在翻阅该书，总会有一两点是能够触动到你的，会让你开始反思，“我在这方面是不是做的不够好？我知道应该这样做，却为什么做不到？”有这样的效果就应该足够了。况且，该书通俗易读，翻看一遍不过几小时的时间，再次闭上书目，回想该书到底有有哪些技巧让我记住了，像列清单、抓典型分析，这类方式是有效的，也是普遍在采用的，因此也无所谓学到没学到，不过总有人会觉得有用，仅此。

带人的技术

其实在之前，我很少接触这类的书。作为一个学中文的人，关注的更多层面主要还是集中在人文社科、历史、艺术一类。而对于管理，一方面是确实没有兴趣，另一方面久在学校，刚工作不久，想当然地认为没有这样的需要。《带人的技术》这本书，作为日本行为科学管理研究所所长石田淳的作品，据说曾登上日本亚马逊同类书的第一，并且在台湾是最畅销的商业书籍。机缘巧合翻到后浪出品的这本书，正值刚辞去在某三线城市做了一年半的采编工作，来京飘荡。在北京的这一个多月，我开始得以回顾和思考这一年多的职场生涯，开始深思并反省以前的一些行为，并认真考量和思考未来很长一段时间的路，结合书中的观点，才有了豁然开朗的感觉。我的第一份工作如果从大四的3月份的实习算起，一直持续到14年10月31日离开，抛除中间写毕业论文的两个月，也整整一年半了。其中13年主要是做杂志。然后从年底开始接手公司网站、新媒体的构建，持续了大半年，从招募团队、构建网站、对接政府，再到创建新媒体，策划活动，运营……现在想来，真的感慨万千，这一切都被动地走的那么急，又走的那么脱离自己的规划，还没有十足地打好基础，就被委以重任。这样不好，沉淀不够，就没有十足的那份自信。何况完全没有管理的天赋。当然，在主导新媒体和编辑部的过程中，我也仔细想过工作中遇到的各种问题，但都没有去探究答案。因而，也是在14年下半年的时候，当网站构建成型，新媒体正常运转，深感疲惫和不适，决定结束这种浮躁的生活，慢慢进行了过度，回归杂志本身，又主导编辑部，策划了几期杂志，直至离开来到北京。算是一个体验。读完全书，感觉是自始至终都围绕着一个词：行为。石田淳时时刻刻都不忘了介绍自己的行为科学。而事实上，正如在书中一开始就提到的，他所谓的行为科学，是由于他在创业期间，管理受挫之时，发现了美国的这套根据“行为分析学”总结出来的管理方法，然后结合结合亚洲人，尤其是日本人的一些商业习惯和价值观，进而进行了修正和加工，最终形成了“行为管理科学”。《带人的技术》和石田淳所倡导的行为科学管理一样，将重点始终放在人类的行为。在石田淳看来，公司的经营成果来自于所有员工的“行为积累”，如果想要改变这样的结果，只能改变员工的“行为”。而反过来，只要改变员工的行为，就能够得到预期的效果。全书10个章节，55篇内容，围绕着“行为”这个词语，探讨了诸如：员工不成材的多种原因、教的技术、教之前必须知道的事、主管应该做的事、主管能够为下属做的事以及怎么教、教到哪里、如何称赞下属、为什么可以训斥但是不可以生气、如何让下属保持良好的表现、面对不同的下属和不同的人群如何教导等等若干问题。回顾一年多来的工作生涯，幡然醒悟，自己犯的最大的错误就是不会带人，想当然地把同事都当做自己的状态去做事。翻阅这本书的时候，脑海中也不断地闪现曾经的一幕幕，自己做的一件件事，和一个个项目、一期期杂志。工作中的一些细微的或者是至少在那时候的自己看来微不足道的事，原来追根溯源竟是工作得失的重要原因。曾几何时的场景、画面、一点点被这本书里的内容所印证。比如说，曾经我以为，自己的小伙伴工作表现不尽如我意，是因为他们个性和精神状态的原因。而读了《带人的技术》，我才意识到解决这个问题的关键是行为，而不是心，也许心固然是原因所在，然而正如石田淳所言，作为一个毫无心理学或精神医学专业知识的上班族，每天都要处理大量的工作，谁有办法可以矫正下属或员工的“心”呢？只有将重点放在“人的行为”上，思考并解决这个人为什么会这么做，要如何才能改变他的行为，达到自己预期想要的结果，才是解决问题的关键之道。这本书最大的特点是每一篇章都特别短，大部分都只有一页多内容，而且这本书你无论从哪一页开始读都无关紧要，每章内容或者是每一篇章都是围绕着一个或几个简单的问题。你可以在地铁上、可以在饭前茶后、可以在睡前打开那么一章两章，如此这般，也只需要一两周就能读完了。此外，书中也提到了一些理论和法则，诸如：MORS法则、二八法则等等也都令人深思。尤其是对那些带有文艺幻想的青年，会有很大的帮助。一套科学、合理的方法，对工作的帮助真的是尤其重要。这本书印象最深的还有一处，就是意识到作为主管一定要擅长翻译领导的语言。作为一个执行者，不能像领导那样，只是将当地将口号和目标转达给一线的下属。而是要将虚的指令转化为实的行为，将高层所提出的抽象要求，以具体的说法直接告知自己部门所属的人员，让他们将之转化为行动。在我看来最理想的状态，就是睡前，仔细品读几章，然后回想自己过往的一些经历。尤其是现在，到了年底，2014年悄然逝去，2015年呼啸而来。也正是做总结的时候，用这本书，参照着你这一年茫然的经历，肯定能够有一些不一样的启迪和收获。总之，《带人的方法》尤其适合那些初涉管理的小白，乘着你还没有犯太多的错误，阅读书中这数十种科学合理的管理方法，对照自身，会避开许多弯路，轻松提升管理者指导下属的技术与能力。当然，这本书也是需要你慢慢消化的，科学方法只有应用于实践，才能凸显出它最大的功效。

科学带人 高效成事

看这本书的时候，我应届毕业不到五个月。但是在社会上工作算上实习时间已经近一年。一年换了两份工作，周边的朋友也是，不是因为心浮气躁，心比天高。换工作跳槽也有很多无奈，因为你换了之后，还得去不断的面试，再适应新的环境和同事。其中无奈许多。大部分是和自己的主管有关，没有希望的工作是不被想要努力展示自己的人所期待和坚持的。看了这本书之后，自己深刻觉得这本书是值得很多人去研究学习的。不仅是需要带人管人的上司，还有被管的下属，不仅是在社会职场上摸爬滚打的上班族还有不断学习向上的象牙塔里的学生一族。学生时代，大家都知道有个现象就是和老师关系很好的班干部总是和其他的学生关系不融洽。老师选出优秀的学生去帮她管理其他学生，结果因为班干部的做法总是会让其他的学生很不满和不能理解，大家因此也都不会喜欢管理者。而管理者也就是班干部自己也很委屈的觉得自己尽职尽责的为班级做事结果得不到大家的认同。后来一度导致，一个班级都没有人主动担任班干部本来是件值得大家都去努力争取的荣誉最后成了大家避之不及的灾难。担任班干部是件值得我们为之争取荣耀的事，而如何成为大家都喜欢和优秀的干部是需要方法和技巧的。这个道理和社会职场也是相通的道理，如何成为一个优秀的管理者，这本书会详细的告诉你该要怎么做，为什么要这么做。其中更是列举了55种实用的技术。书的主题是教会你带人的技术。读了之后，很喜欢它的另一种表达就是不懂带人你就自己做到死。一个成功的领导大boss是不需要整日坐在办公室里忙到天昏地暗的，他会有很好的团队下属做好所有的一切，他只需要赞同需要签字同意就可以了。就如古时人说刘邦的成功不在于他的聪明魄力而是他会利用和管理自己的手下达到自己的利益最大化。和我一样刚步入社会的毕业生，转换工作，无奈离开。自己的上司不能很理解自己想要的是什么，不能给你带去希望，不能理解和宽容总是高高在上，这些都是致命的。书中有提到很多和我现实处境中遇到一样的状况的事，真实而现实。相信大家看的时候一定会得到帮助深受启发。我看书还有一个习惯就是比较看重书的设计。据我观察不少人都是我辈中人的。本书的一个特点我很喜欢就是它的每个章节之后都会有一个图表或者图画做总结或证明。这点不会让人觉得讨论这种枯燥扫兴的问题实在看不下去，反而会会心一笑觉得很可爱且也赞成这个观点或论点。特别喜欢这本书的另一个地方就是作者说：“本书还有一个特征，那就是从任何一页开始读都没关系，所以就请各位从感兴趣的地方开始读吧！”这么有作用，可爱的书。值得大家一读。

化目标为行为，带人于无形

说到行为科学不得不提另外一个概念：蓝海领导力。它与传统领导力的差异之一就是专注于行为和活动。正如一位高层领导人所说：“没有经过多年的努力，你如何能够改变一个人的行为或性格特征？”如今的职场人事，来去匆匆，移形换影，甚至还没来得急记住名字又换了一张新的面孔。在这样的大趋势下，还想着要从改变态度改变价值观做起来带好团队，谈何容易！所以就连高层领导力建设都已经向行为导向转移，中下层的带人技巧哪能不随之换位？《带人的技术》这样一本书可以说来的正是时候。文案说“你没办法改变别人的态度和个性，但是你可以改变他的行为”，估计很多亚历山大的主管要大声疾呼：点32个赞！而内容去头去尾，所授的诀窍也不外乎有三：分解、具体和强化。何解？主管必须能够分解工作步骤，用具体的语言描述和定义工作内容及目标，并能够用合适的手段强化正确的行为。这里，分解和具体是一个量化的过程，通过量化规定行为的边界，将工作内容、目标和考核用量化的语言下达和告知。这样，该做什么，不该做什么，该做到什么程度，也就有了可以衡量的尺度。作者也提到的行为科学MORS法则：即可测量，可观察，可信赖，明确的。量化指标、数据收集、根据学习曲线来设定短期目标，行为导向的带人技巧与大数据实在是有相通之意。至于强化则是利用正确的称赞、训斥和反馈方法将下属正确的行为进行强化，让员工的良好表现得以维持。再看看被去掉的头尾，开头三章看似是带人技巧的铺垫，但其安排也是用心良苦，如同作者所说“除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌”，所以主管也要知道带人的意义和全貌，要知道作为主管的而职责和任务，以及如何处理与下属的关系。结尾两章则是针对一些例外情景给与特殊的技术指导。至于全书看似零散的结构，实则暗藏玄机，让你带人无死角。不要让“动机”、“干劲”成为借口，两者只有通过实际行动才能真正反映出来。行为会改善结果，但不一定产生期望的结果，只有不断地持续下去，才能逐渐逼近我们所期望的结果。从另一个角度看《带人的技术》跟体现了行动力，书里不像其他管理书，强调理论，作者更像个呆萌的大叔，用后面几章絮絮叨叨的讲了团队管理的55中可行的技巧，“接地气”的程度不亚于蓝翔技校。

技术是块闪亮的磨刀石

文/绘夏今天一名初带十余人团队的同事笑呵呵地忧伤了：目前正处于团队建立初的“煎熬期”，团队成员加上他本人基本上清一色90后，受过大中专程度的教育，在工作中缺乏初升的激情和刻苦的精神，而且带着对什么都不太在乎的态度。这一切都让这个“新官”说也不是，不说更不是，于是只能是呵呵了。听他说起现在的处境时，我当时真是恨不得告诉他立马把桌上那本《白夜行》暂搁一边快来好好读一读这本《带人的技术》。这本书还有个副标题叫“不懂带人你就自己做到死”，不长不短，念着不噎着不呛着，直中要害。当然不指望他向我询问有没有可以助他一臂之力的书目，只是身边现成的案例与书中提炼的技术核心指导对象惊人的吻合，才使我发现团队建设中最易遭到忽视的技术环节虽然细小但是却成败的关键。书中10章55条指导意见总结起来可以分为三个阶段运用： 教前准备也可以称为教前须知。一般说来负责教的人是企业中主管层的人员，而被教的人是企业的下属和新人。而上司往往因不知道怎么教导致下属的表现不达标继而产生一种“怎么教都教不会”的感觉。不能说是错觉，只是错办法错方向带来的错结果。一直以来被视作首位的态度问题其实根本不是“教不会”的症结所在，甚至不是态度的问题，这把教人的技术上升到了新的高度，让看起来最基本的技术环节却成了最难攻破的壁垒。同事的例子就很能说明这一点，他缺乏管理经验，只能通过效仿开始带队并摸索经验。而他应公司要求仅准备了一堆涉及企业文化、异议处理范例的内容，大部分也只是进行简单的集体说明，余下的大部分需要团队成员自行记忆和理解，恰恰犯了准备工作不到位的大忌。如今的时代背景下，如果管理者自己都没有对其管理带领的团队人员的未来目标有明确规划并根据规划来进行指导方案设计时，那势必只能事倍功半。应该由同事给团队成员设计明确的考核目标，每天的工作量计划，并且安排好后续监督的相关事宜，而不是只是一个总业绩考核目标，进行必要的阶段性分解对最终达成的效果是不可忽视的。教中策略书中也提到，很多公司管理人员多数仍抱有员工应通过自学迅速成长的想法，可以自学的过程可以看出员工本人是否勤劳、是否聪明和用心。这种根深蒂固的观点在本书中却被石田淳否定，取而代之的是对“教”的重视和强调。这种否认漫无目标效率不高的自学偷师说法虽然符合多数公司提出具有完善培训体系的公司福利和设置，但是却不符合这些公司的实际情况（提倡培训却培训有限，且质量不容乐观）。于是如果一个管理者真的想好好教给下属一些实用且能够尽快操作的技能的话，需要运用合理策略，通过区分出“知识”和“技术”来进行有针对性的教授。同事带领的团队没有作这样的分类教导，不过他无师自通了另一项技术—“赞美”，这对于团队的持久发展是必不可少的，如“闲话家常”就是首选的一种可行方法，对拉近团队成员的距离、提升相处的可控范围亲近度有显著成效。尤其是在团队磨合期，如何有效地通过赞美提升士气而不局限为一种固定的流程的确堪称一门领导的艺术。所谓学无止境，就是要在具体工作中发挥主观能动，并且保持孜孜不倦地学习状态，绝不单是职场中的某一类人的专属。模仿终究只能是一时解忧，长久之计当是指导他们的行为，让可衡量的行为反向引导其心态。教后跟踪是不是真的教会，教完后的效果能够直接反应出来。书中提出摒弃“动机”神话，抛开“干劲”标准，从行动的次数上判断下属是否真正学以致用。因为只有行动的结果可以转化为可量化的指标，用这些指标才能更好地反作用于过程管理。换而言之，正是为了让主观因素对员工真实工作状态的影响降到最小才更需要行动数据的支撑。对在学校多用百度粘贴套用黑体字写报告的大多数人来说，最困难的就是原创，还要原创内容里面体现有理有据更是难加一等。这也许是同事最没有察觉的一个存在问题的环节。即使每个人的工资水平能够反映出个人工作的过程和结果，但是却不是最详尽的体现，甚至带有一定的欺骗性。同事想带好他的新团队，所需要关注的不单是公司常规KPI，更需要一套根据团队成员日常行为的详细分阶段（日、周、月）行动记录分析，而这个动作是需要身为管理者的同事自己来完成，而不是等待公司上级的下发和支援。日本人不仅可以写出暗黑现实的推理杰作，而且善于将日常生活工作进行归纳总结形成特色管理著作。石田淳这一本《带人的技术》从头到尾都贯彻着通俗简短、概念明确、具体可行等日系类型作品特点。真正是一本具有实战指导意义，可以马上上手的技术指导书。虽然不是有了这本书妈妈再也不用担心我的工作了，但是它的意义既在于指出我们工作时的思维定式误区，更给职场人指明了一条习得管理精华的康庄大道。由于思想关的种种原因，很可惜我还没有能和这名尚在烦恼中的同事分享本书精妙的行为管理学新思路，可是有这么好的书不能分享给正需要和可能需要的人实在难受。在此推荐给读到此处的你，愿你不会错过这本好书而留下一件憾事。

中层干部生存指南

当你心情不好你该做什么？答案是：你应该笑。要是可以你就放声大笑，至少也要挤出微笑。人到底是因为开心而笑？还是因为笑而开心？这并不是现有鸡还是现有蛋的悖论。人开心自然会笑，这是条件反射。而经过试验，结果是大部分的人只是因为做出笑这个行为同样也会让心情变好。好啦，为什么开篇讲这个。就管理学究竟是文科还是理科，在入门阶段总会做讨论。毫无疑问管理学是综合科目。但作为科学的管理学在实际操作中，却显示出无情却高效的一面。在组织中规章制度是比较令人反感的东西，制度说：不准迟到，但规章中没有说早到怎么办。制度说：不准在上班期间干于工作无关的事，但制度没有说下班以后不准干与工作相关的事。发现没有，令人反感的规章制度虽然说是基于提高工作效率来制订，但结果却未必那么理想。因为它们只说什么是不行的，却没说什么是好的。当你在教别人做某件事时，请务必记住这句话： “引导对方做出你希望他做的行为”。这是本书我觉得最值钱的一句话。做对的事情，首先你要定义什么是“对”，然后要把“对”代入平常的行为中，引导对方按照这个行为准则去执行工作。所谓好的企业文化也就是每个员工都按这种“对”的行为准则来工作。不是用禁令来管人，而是用你期望的行为来强化行为本身。这就是行为心理学的优势，就像书中所讲：“行为科学管理”的另一个特征，就是无论是谁、在何时或何地使用这个方法，都能够创造出同样的效果，也就是说，这和管理者的素质无关。 这个管理方法的基础“行为分析学”，是一种根据大量的实验数据导出的科学理论，因此才可能让结果重现。规范了合适的行为，再给予适当的奖励和惩罚来强化这个合适行为，慢慢合适的行为就会成为习惯甚至本能，最后会逆向改变人的思维模式。简单粗暴，但是一贯有效。是不是感觉很像直销、保险培训。没错，若要带一个能胜任工作的人，这种模式无疑是最高效的。日系企业一贯以森严的管理层级著称，所以本书特别适用那种管理结构稳定、 分工明确的管理文化。在这种生态里，有一种生物存在，叫做中层干部，同时夹在上级与下级中，上级给了业务压力，作为中层你是该把任务分解压力分配？自己带头领导团队一起奋斗？或是自己独自承担？恰如本书日版题目，不会带人你就自己做到死。本书给了简单而有效的行为守则。

想带自己的孩子一样

日本作者一般对术的研究比较到位，很精致，交人怎么一步一步做。本书是石田淳根据美国‘“行为分析学”发展出来的管理方法。我们这个时代，特别是年轻人是在宽松教育的时代成长起来的，连考试结果都不再排名次，因而无法培养出孩子的竞争精神，所以用竞争来提升业绩的管理方式就不太行的通了。本书介绍的管理方法是将重点放在下属的“行为”，通过有效的指导，将他们培养成可靠的得力干将。1.教之前 多沟通，不要一开口就谈工作，掌握下属的工作动机和目标，多讨论自己的失败故事而非成功经验，多了解员工的烦恼2. 怎么教 详细说明工作的方式或提供精确的提示，并指导下属工作的意义和全貌 可测量 可观察，可信赖 明确的， 不要说含混不清的语言，要具体！ 把大任务分解为小任务，然后一件件完成它！ 训斥和生气是两回事，书里说，很多领导认为一个下属做不好事情，是因为“被宠坏了，缺乏毅力”“缺乏对工作的热情”，这可能是对的，但是于事无补。读过这本《带人的技术》的领导，如果真是学以致用，他会强调改变你的行为而不是“心”的问题，如果你遇到一个领导不教训你心态，而是纠正你的行为的时候，他不但是有意愿帮你，也是真正有能力帮你的人。3.称赞、反馈要及时 称赞下属，也就是要放在他的行为，认同他的工作成果。及时反馈，让下属确实感受到自己被重视，不是一个人在战斗 书中反复强调注重行为而不是结果，结果没有到达预期，需要增加下属做出成果所必须的“你希望他做出的行为”

解决问题的关键是行为，而不是心

新年前夕总是特别忙乱现在是下午七点半，我起身去拿打印好的实习报告，感到一阵头晕，这才想起除了早上的一碗白粥以外，今天还没吃过东西，上午十点开新年全媒体计划会，然后被叫去参加评刊会，结束时已是下午两点，实习生把今天要发的新媒体内容发过来审核，然后，赶在下班之前写了年终述职报告。下午六点半，窗外已经全黑了，中山东路上全是车，我摘下眼镜，车灯、路灯变成了一个又一个模糊的光点，十分好看。我正发呆，实习生小赵不知何时站在我身后，拍拍我的肩，告诉我，明天是他们交实习报告的最后一天，而这个报告必须我签字。我让小赵帮我叫一个盒饭，然后戴上眼镜，开始看他的报告：“我来到XX报社实习已经三个月了，这三个月中我学到了许多……”我想起我带的第一个实习生。我带的第一个实习生名叫蓓蓓，是个只比我小1岁的姑娘，因为读了研究生，所以她毕业分配到我们单位的时候，我已经工作4年了。她没有家庭背景，也没有工作经验，学历也一般，是通过校招来的，人事把她分配到我们频道，那时我们正组建一个全新节目，我负责其中大部分工作，所以，总监让她来给我帮忙——严格意义上来说，她不能算我的实习生，我们是平等的同事关系。蓓蓓很害羞，讲话的时候声音小且有点口音，总监领她来见我时，她重复了三次我才听清她的名字。春末夏初的郑州，一会燥热一会阴冷，我被新节目虐的不成样，满脑子脚本、审核、素材乱转，生怕我的一点疏忽导致整个节目瘫痪。事实上，领导不可能把宝全压在我身上，毕竟我只是个小编导，即使我掉链子，也会有Plan B迅速补上——这是我工作几年以后才意识到的——那时的我不知道哪里来的自信，固执地认为，地球离了我就不会转了。蓓蓓的到来，是我的一根救命稻草，我把填票据、叫外卖、寄快递一类的事推给蓓蓓后就不再管她。一个月过去了，蓓蓓贴发票的技艺越来越长进，而我，还是忙的上蹿下跳。有天晚上九点多还在加班，我去茶水间泡一杯泡面，碰上总监莉莉安（关于她的故事，请点这里http://www.douban.com/note/341127314/），我和她大倒苦水：“这半个月来，我每天睡眠不足4小时。”“不是派给你一个帮手吗？”“可是她什么都不会做啊！做工作和挤牙膏一样，我说一句她做一点，不说就不做……”我还准备继续向她控诉蓓蓓的不是，可是莉莉安却转过身去，网咖啡壶里加咖啡粉，一勺、两勺，专心致志，然后问我要不要来杯咖啡。没有领导愿意听下属的抱怨吧，我准备走开了。莉莉安说：“和你一样忙的人很多，他们连助手都没有呢。”这次谈话后的某天下午，我从演播厅看完场地回办公室，又热又渴，还没进门就听见杜梅正在大声喝斥着谁。杜梅是频道采编组的组长，这个职位听上去不大，但是实权派，她平日话不多，工作干练又严厉。我站在门口听了一会，原来是蓓蓓把椅子放在了走道上，挡了路。我“刷”一下涨红了脸——那把椅子，是我让蓓蓓搬到过来的，上午我看片，一边看一边给蓓蓓讲她需要做功课的地方。看完片子我就去吃午饭了，然后马不停蹄的赶去演播厅，忘了这件小事。我走进去，对正在发火的杜梅说：“杜梅姐，她刚来一个多月，有些细节照顾不到，你不要生气。”杜梅见我来了，不咸不淡的丢下一句：“一个多月时间还短？细节都做不到，还能做什么？”我又回头劝蓓蓓：“你别往心里去，杜梅姐没别的意思，赶紧去工作吧！”下午的工作照样忙的像打仗，我很快便忘了这件事。晚上八点多收到蓓蓓短信：我在台楼下的咖啡厅，想和你聊聊。想想今天下午的事，想想莉莉安前几天的话，我下楼去找蓓蓓。我坐下来点了一杯咖啡，蓓蓓脸色很难看，我正想开口安慰她几句，她劈头盖脸就说：“Tina老师，要不是我父亲身体不好，家里需要用钱，我早就辞职不干了。”我感到诧异。“你知道吗？每次我叫你‘老师’都很违心，因为你根本没教过我什么。快两个月了，我每天做的最多的是贴发票、填报销单、填快递单。”她的话很不客气，可我却说不出什么反驳的话。“从本科到研究生，我读了7年新闻学，现在却靠贴发票来赚工资。我想知道，你不给我安排工作的原因是什么？”天地良心，我真的很想安排工作给她，我说：“因为你什么都不会啊。”“因为你什么都没有教过我啊！”那天晚上我躺在床上想了很久，为什么蓓蓓不能主动一点，我都这么忙了，她为什么不能更积极一些。我越想越觉得委屈，爬起来过着杯子给蓓蓓写邮件，试图诚实地向她描述我的处境：我很忙，我压力很大，我每天的时间是按分钟来计算的，我刚进台的时候也没人带我。邮件写完了，我去阳台抽了支烟，回来后换了个角度重新看这封信，那些我自认为诚实的描述和句子，怎么看都像是在抱怨，忙忙忙，通篇都在说自己忙，可是，谁又不知道我忙呢？我有什么资格可以对一个实习生发牢骚呢？我删了那封邮件，关了电脑，整晚想我的问题出在哪里。第二天，我一早到了办公室，给蓓蓓带了一杯拿铁，我们一起喝咖啡时顺便告诉她我今天要做的几件事：10点在大会议室，给总监讲新节目的脚本PPT，总监早已看过这个方案，只是在会上向通报大家一声，所以这个会时间不会长，最多一小时；十一点左右要去器材中心拿一批新闻灯；下午一点编导组开会，互相通报手头工作的进展，这个会上要讨论很多具体工作，所以时间比较长，至少两小时；今天下午还要确认一批上节目的嘉宾的行程。我说完后问她：“你想帮我做哪件事？”她说：“拿新闻灯的事，你本来就要派给我的吧？”我点点头，她又说：“我还可以帮你确认嘉宾行程。”不善言辞的蓓蓓因为过于拘谨，反倒让嘉宾误认为她有些不礼貌，嘉宾的经纪人还打电话来跟我说了好些蓓蓓的坏话。在第二天的咖啡时间里，我告诉给蓓蓓，跟嘉宾讲话时注意基本的礼貌就行了，不用害怕他们，我们都是工作，不必觉得自己低人一等。第三天的咖啡时间告诉她，无论给谁发邮件都一定要有称呼、有落款。蓓蓓很聪明，在接下来的几天里用自己的办法解决了不少小问题。后来我开始派给她一些外围采访、联络嘉宾之类的事，我手中的人脉资源被她分去了一些（这是很后来的事情了），而我的工作压力也因此减少了三分之一。从那天起，每天早上工作前的十分钟成了我和蓓蓓的咖啡时间，我简短而快速地告诉她我今天要做什么，她告诉我她想做什么、可以帮我做什么。随后的工作对我来说还是一样的累，但效率高了不少。我离开电视台的时候蓓蓓来为我饯行，她已经是另一个频道的重点节目挑大梁的编导了。小赵在我们这实习了三个月，他学会了什么？有一些他写在了报告里：他参与了每一次选题会，他听过这三个月中我每一段人物专访录音，他知道了媒体语言也是有潮流趋势的。还有一些他没写在报告里：他的实习报告格式正确、字体字号分的很清楚，他发来的电子邮件有称呼、有落款，他的word文档再也不会起名为“新建文档”……可能有人会想说：“这不是常识吗？”，我想说，这些和当年挡在走道上的那把椅子一样，是某些过来人认为的“常识”。带实习生是一件挺操蛋的事，带得好，那是实习生聪明，带得不好，那是老师太笨。工作这几年，我有时也会回头看看，自己带过哪些人，教过哪些事，貌似有了一些经验，只有我心里清楚，为了得到这些经验，我绕了多少弯、吃了多少苦。前几天看到《带人的技术》，书不厚，一百五十多页，带人的那点事被作者分五十多条来写，小标题起的很讲究，让人一看就知道这一条要说什么，正文内容不长，没废话。因为小标题起的太讲究，导致我没有一字不落的看完全书，有些只看小标题就知道是不是我需要看的了。当我看到第二条“解决问题的关键是行为，而不是心”时，想到了蓓蓓，又想到了小赵，如果我早些知道这个道理，那我和蓓蓓就不会浪费那一个多月的宝贵时间。在以后的工作中，我还是会在工作上遇到各种各样的问题，没有什么书可以解开全部的症结。一本书，一句话，能解决掉一个问题就足够了。时间宝贵，“少走弯路”是我认为职场上最大的幸运。

我能想到最浪漫的事，就是好员工遇见好上司

我能想到最浪漫的事，就是好员工遇见好上司。才怪！最近经常听到跟了坏老大的朋友抱怨，领导怎么逻辑混乱思绪不清，伴着琵琶乱点兵。也遇着了一些好大哥，总是怒其小弟不争、好吃懒做，不骂不上心。还有这么些小伙伴，恨其领头太强，哀己愚笨不精，干啥啥不好，做啥啥揪心。职场大观园，总是鸡飞狗跳乱一团，难怪朋友圈里，大家总忍不住地传播正能量，好留一片净土。出来混，跟个好老大很重要。那么万一，万一世界那么大，我们还是跟不到一个好老大，我们该怎么办？脸书COO谢丽尔在其著作《向前一步》里说，“人们会本能地投资给那些才华出众以及能因自助真正得益的人。在被指导者能善用时间、真心接受反馈时，导师也会继续为之投入。我们总以为，找个好导师，就能让自己变得优秀，其实应该是，自己足够优秀，以脱颖而出，才有资格得到一个好导师”。好员工遇见好老板固然是件浪漫的事，然而现实中天上不常掉好大哥，我们唯一掌握主动的，或许只有先把自己混成好跟班这件事。至于如何当个好跟班，翻翻这本《带人的技术》兴许可以帮点忙。这本日本人写就的小书，是行为科学在管理方面的尝试，虽不成一个科学的体系，琐碎，却也都是些实用的技能和有趣的理念。值得找个起早的清晨一口气看完，也可以按作者说的，翻到哪看到哪。书的名字虽然写作“带人”，却不妨我们举一反三，看看什么是一个“好带”的员工的自我修养。如果遇到个积极教导你，而不是任由你自己去学的上司...“工作不应该是等别人教你，而应该自己主动去学”。这恐怕是很多人根深蒂固的印象，因为很多人一路走来，都没有从自己的主管和前辈那接受过系统的教导，所以当他们成为前辈，他们也只能这么去教导后生。这话并不是说得不好，而是我们往往高估了人的主动性。人总是高估自己，而忽略了随机事件的影响，为此我们总是高估自己的主动性在所得成就中发挥的作用。这就跟股市里往往只有2%的人获利，民众还前仆后继乐此不疲地杀进杀出，获利时分不清多少是自己赚来，多少是市场暂时借你，浮亏时总是悔不当初，觉自己一时粗心，听信胡言。人也总犯一些归因错误，问题出现在自己身上时，总是出于外因所致，而发生在别人身上，则都是人品问题。这些人性的弱点导致，每当我们回溯自身成就的时候，我们总不由忆起自己挑灯夜战的画面，而当看到别人表现不良时，我们总会怒其不争，不勤不奋。高度自律，靠自身能动性能够超越人性的，永远只是少部分乘上东风站上金字塔顶尖的人。对于绝大部分的普通人，我们需要普通人也适用的方法，因此才有了“管理”这门学问。教育，是为了引导对方做出自己期望的行为。其关键，在于行为的矫正，而非揣测行为的动机。上司能否有效地、有条理地将教授内容分为需熟悉的“知识”与如何操作的“技术”，能否按下属实际情况安排符合难度曲线的任务或练习，能否将具体的大工作分解成一个个细化的小行为，能否梳理出业务工作里的详细流程，并给下属划定工作的劣后顺序，指出什么紧急重要，什么不必要，是否能将这些内容按可测量、可观察、可信赖、明确的MORS法则，不含糊不抽象地传达出来？仅培训一环，我们就可以多少窥见一个企业的素质如何。因为教是双向的行为，对教的人和被教的人，都是一次很好的学习。石田淳在书里也指出，一味地聘用有工作经验的人，而不是自己“培养人才”，可能导致整个组织发展的停滞不前。因为“培养人才的经验”，也可以教育负责培养人才的人和组织。但一个好下属，也不好意思干站一旁看上司替你伤神替你忧心，在学习过程中我们应该努力与上司互动，帮助了解你的具体情况，共同制定符合实际的培训课程，对于能自己搞懂的知识尽量自己搞懂，实在不懂也别装，大胆询问。对于一些似懂非懂的则尽量真实反馈，因为大家都知道懂与会做之间有很大差距，实话实说才不会导致错误期望，以致最后做了错的判断。在每一次工作实践中，也应该将自己工作的内容整理成知识和技术，列出成功完成业务所需执行的行为清单，以便今后参考，也方便后辈学习，让老板省心，自己干活也顺心。我们不愁自己蠢不愁自己呆，只愁自己不敢学。好上司不怕你傻不怕你笨，就怕你不长进。我们很多时候并非真得人道毁灭，很多糟糕，不过恰好是别人不知怎么教，我们又不知怎么配合。如果遇到个除了关心业绩，还真心感谢你的付出的上司...职场中的成长进步，很多时候是一个厚积薄发的过程。你此时此刻的付出的，不能即时获得回馈，甚至在很长的一段时间内都没有任何收获。很多时候，一个好苗子就这么倒在了没有反馈的黎明前夕。因此一个好的上司，往往不以“动机”或“干劲”等模棱两可的说法，来判断下属的行为，而是更关心下属对工作做出了多少具体的行动。称赞强化行为，愤怒使行为消失。好的上司，不仅赞扬下属工作的结果，也称赞其工作过程中作出的正确行动，在行为出现偏差时也及时予以提醒与纠正，而不只是在结果出来后才谴责，这样下属才能更好地成长成期望的模样。那么相应的，一个好的下属，除却报告结果，也应该定期向上司汇报目前工作的进度，告知正在处理的相关事务、遇到的困难与在做的努力，以便上司监督工作与及时指正。当然，这不是要你整天找上司说你做了什么干了什么，没有功劳也有苦劳，好的上司不会任由战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，好的下属也应该知道，或者通过与上司交流了解自己目前最该做的事，摆正方向，努力做好。如果遇到个不仅期望你的贡献，也希望为你提供机会的上司...过去，企业追求利益最大化，而职员则希望赚更多的钱出人头地。然而物质逐渐充沛的今天，员工价值观逐渐多样化。有的人工作是为了看看世界有多大，有的人工作是为了结识不同的人，也有的人工作是为了自我修行。经济需求、社会期望不再是唯一的工作原因，企业的目标与个人的目标与期望也开始出现分歧。为此，一个好的上司在与下属的沟通中不会仅停留在业务层面，而是会积极地去了解自己下属对于工作的诉求、希望通过工作有怎样的成长。再通过与下属共同规划工作，结合下属与组织的需求与目标，来更好地引导下属的工作（行为）。而作为下属，也不应过分畏惧上司，在职场上彼此遮遮掩掩并不能建立良好的可持续的工作关系。大可坦诚地与上司探讨你工作的动机与对未来的期望，与上司一起为制定未来职业工作规划，这样才能在为企业为团队做出贡献的同时，收获自己想要的经验与能力，提高职场、工作满意度。如今，企业在标准化生产的老本上，努力给客户开拓个性化服务，反过来，对待内部的职员，也不应该依流水线处理。和而不同，才是值得追求的有效管理。--------------------------------------------------------------------------------------------管理他人，是自我管理的有效延伸；配合管理，则是自我管理的良好补充。如果遇到上面那般深谙管理艺术的上司，你就从了他吧。如果遇不到，也花点时间想想，除了运气差了点外，我们还可不可以再抢救一下。

手把手教你如何带人

在职场工作几年，就慢慢要开始带人、带团队。我们每个人都曾经被别人带过，也有一天需要去带新人。这本书，为刚刚升职为主管的职场人士，指明了出路，告诉你，怎样才能带出优秀的下属，怎样才能一步步打造自己的得力干将。如果你对如何带人毫无头绪，一筹莫展，那么真的该好好研读这本书，没有枯燥的理论，实用又接地气。本书的理论基础是“行为科学管理”，全书都在围绕这一理论，从不同方面和角度，阐述如何才能影响、改变下属的行为，使管理者达到预期的效果。聚焦下属的“行为”，通过更确实有效的指导，将下属培养成可靠的得力干将。这样，首先给带人者一个方向性的指引，然后书中分步骤，一点一点手把手，教我们如何去做，去培养一个下属。1 教的第一步在教人之前，明确解决问题的关键是行为，而不是其他的诸如员工的性格、态度等，始终牢记，带人不是要改变下属的性格、思维方式等已经固化很难改变的方面，而是着力于教对方学会你希望他学的行为，引导对方做出希望他做的行为。再次基础上，注意多沟通，善用表扬、赞美等恰当的方式，以激励下属重复你所期望的行为。2 主管的准备工作在正式开始带人之前，要做好铺垫和准备，双方要互相了解，特别是主管，要对下属的个人需求、工作动机、目标甚至下属的烦恼等了然于胸。要打造自己的人格魅力，拉近跟下属的关系，建立彼此之间的了解和信任。其次，将教的内容分为知识和技术，进而将下属应该做的事项逐条列清楚，分解之后简单易懂地教导下属。但是也不是盲目的、一笼统的教导，而是在这之前要弄清楚，下属都会什么，掌握到什么程度，可以的话，列表逐条、分条目对照，以量化的方式最好，这样才能有的放矢，更有针对性和效率。3 教的具体过程在做好了前面两部分的工作之后，就可以开始教的具体工作了。概括起来就是一定要明确化、具体化，不要模糊不清，不要让下属去猜。能够量化的工作，一定要量化，将语言、指导都落实成下属的具体行为，不断加强、锻炼。另外，书中提到，在将目标转化为具体的行动之后，更要注意不仅要有长期目标，更要设置短期目标，让下属不断获得成就感，进而逐步达成长期目标。永远关注重点，教最重要的、最核心的，让下属不去做那些不必做的工作，即便是最重要的部分，每次也只教不超过三件事，给下属消化、吸收的时间。当然，不能忽略的一点，也是很多带人的领导者很容易忽视的一个问题，就是要适时、适当的教导下属工作的意义和全貌，这样下属在做自己的工作时，就不会有太多的疑问，也能在全局的角度考虑和理解问题，执行自己的工作。这些都教过了，下属说他懂了，带人者的任务就完成了么？不，带人者需要检验下属是不是真的懂了，记住，要让下属重复，交报告或者思考成功和失败的模式，总之，就是要将下属所学到的、所理解的转化为行动和真正的能力，转化为自己的知识和技术，运用到以后的工作中。4 教导过程中一些需要注意的部分首要的是，注重称赞和训斥的适当运用，更要牢记，多赞美，即便是训斥，也只是针对具体行为的训斥。其次，相比较动机，要更关注下属的工作过程，对你希望他做出的行为给以正面的评级，反馈、强化，到一定阶段，放手让下属自己去做。再次，对于不同的下属群体对象（年长的、二度就业的、对现实不满的新人、优秀员工、兼职和派遣员工、外籍员工），教法的基础不变，依旧聚焦于“行为”本身，指导并改变具体的行为。只不过，不同的下属对象，也要相应采取一些不同的方法。最后，如果教导的下属人数较多时，带人者应当注意，将所要传授、教导的内容概况告诉下属，让下属有一个大体的轮廓，在此基础上，运用听、写、讲义、幻灯片、照片图片等多种方式，让下属更多参与其中，进而提升整体的学习效果。整本书语言通俗易懂，没有高深的理论知识，读起来很接地气，就像一位有耐心的老师，手把手教你如何带下属。通篇的内容，都非常有实用性，是拿出来就可以直接运用到实际工作中的。在职场发展，带人是走向更高位置的第一步，一个知道如何带人的领导，才是一个合格的领导。

管理者快速培养新人的四个方法

微信：read01《带人的技术》是一本非常实用的管理书籍，作者是石田淳，日本人非常擅长用一本书解决某个小的具体问题。书中的理论叫“行为管理科学” ，这种理论的最大特点是，无论是谁，在何时或何地使用这个方法，都能够创造出同样的效果。书中的绝大多数技术，我都知道，但学会并把这些技巧真正用在工作中，用了好几年左右的时间才做到，这本书对于初级管理者非常实用。在带领团队过程中，会反复遇到培养新人的情况，1、将要教的内容分为知识和技术在教别人之前，一定要提前做些准备工作，把要教的内容整理，特别要把知识和技术分清。知识：是基本原则和方法技术：在基本的方法上如何能做的更好书中用打保龄球为例：知识：打球的礼仪基本游戏规则选择方法计分表上各种符号的意义球旋转与轨道之间的关系技术：拿球的方法助跑的方法丢球的方法控球的方法这样在效果不如预期的情况，可以很容易分清问题出在哪？ 是知识上的还是技术上的？2、用清单来确认在把事情交待给属下时，用一个流程化的清单列表来确认事情，是否非常好的检查方法，特别是对于初学者。可以把当他当成孩子一样，进行逐项确认，可以非常容易和轻松的引导对方有步骤的完成工作。《清单革命》这本书提到一个例子：　　1935年，由波音公司研制的一种新型远程轰炸机在军方举办的比赛中意外地刚起飞就坠毁了，调查结果显示，这起事故并非由于机械故障而是因为人为失误造成的，这架飞机比以往的飞机复杂了许多，军方的首席试飞员由于忙于各种操作，居然忘记对升降舵和方向舵实施解锁，因而不幸酿成了悲剧。 　　 　　是否这种新飞机由于太过复杂，以致无法单人操控呢？事实上，一些专家和一群试飞员通过编制一份“飞行员检查清单”便完美地解决了这一问题，此后，这种后来被命名为B－17的“飞行堡垒”无事故安全飞行里程达到了290万公里，并且在二战中帮助盟军取得了决定性的空中优势。清单有两类：一种是明确而具体的步骤清单，用这种清单可以确保任何一个步骤不被忽略。另一种是弹性清单，只有一些关键节目，大家可以充分沟通，互相协调，承担责任。我用这种清单赋予他们权利，让他们用所知的最佳方法来解决瞬息万变和各种出人意料的问题。这两种清单要根据具体情况而有所选择。初学者或重要事项时用第一种，团队合作经验丰富后，可以用第二种。3、指导下属时应用MORS法则书中提到 MORS 法则，跟我常说的 SMART 法则类似：可测量可观察可依赖明确的只有满足上述四项条件，就才能称作 “行为”在分配任务时，可以用 MORS法则来评估一下是否符合要求。有的配合要求的任务，才能明确自己的要求并检查和评估下属的完成情况。4、称赞很重要领导的鼓舞和支持可以直接提高下属的动力和信心，下属也会感到成就感。同时称赞可以强化正向行为，正向行为越多，成功的机会也就会越大，员工成长的速度也会变快。称赞的重点一定要放在具体的“行为”上，关于如何赞美，可以输入：“赞美” ，查看【怎样赞美别人能达到最好的效果】，这篇文章的方法非常实用。　------------------------------------------------ -------- 　　我是warfalcon ，这个微信（read01）的目标是让你成为行动者而不是阅读者，不定期分享一些五花八门的读书笔记和书评，每天更新。

关于对这本书的总结

一、带人时关注点应放在员工的行为，引导对方做出你希望他做的行为，对于员工从未做过的行为，应逐步去教，在教的过程中，应与实际相结合，通过各种方式不断重复将行为灌输给员工，让他们将行为印在脑海。二、从知识与技术两方面对优秀员工进行访谈，然后提取优秀员工的标准行为，将行为进行细节分解，新员工入职时，按照这些已经细分的行为对新员工进行培训教导。三、选择的行为要符合“MORS”法则，即具有可衡量性、可观察性、可信赖的、明确的。四、在教导员工的过程中，要说的越具体越好，对员工错误的行为要及时指出，好的行为要及时认可赞扬，强化你觉得他继续进行的行为。五、领导要学会传达高层的指示，也要会将目标转化为具体的行为，对于难度较大的目标可以分解为短期的目标，这种目标是员工努力就能达到的。之所以这样做的原因在于，首先让员工做一些易达到的事情，能够培养员工的自信心，然后再让员工去做难度较大的目标，以利于目标达成。六、让员工工作前，需要告知员工工作的意义，即为什么要这样做。主管需要注意，在跟员工交谈时，不要一见面就谈工作，要注意非正式的沟通，首先增进双方的感情，让下属信服，以便更好地工作。七、需要了解训斥和生气不是一码事，对于员工训斥，指出其错误的行为让他改变（即应该做却没有做，不可以做却做了的行为）就好，而不是带着感情色彩的去批评。八、在跟员工交流时，不可一味地谈自己的成功案例，自己失败的案例也应该与员工分享，让他们从失败的经验中吸取教训，避免走弯路。九、对于年长的员工，不要以主从的身份来看待上下级之间的关系，而是把两者当做“带领团队给予指示”和“在第一线创造成果”的两个角色，以活用其强项和专长为优先。十、对于有经验的员工，首先理清他们知道及不知道，办得到既办不到的事，然后告诉他们该做什么和不该做什么，最后，把有经验的下属当做咨询对象，多请教对方的意见。十一、对于理想和现实有落差的员工，应该告诉他们自己的工作与企业发展的关联性，了解自己工作的重要性，让他们觉得自己的工作值得一做。十二、在工作开始前，应告知下属要做的所有工作计划，让下属有全面了解，以便规划工作，可以通过书写计划及报告让员工理清思路，知道应该如何去做。十三、提高学习效果的九种方法：1. 在学习开始前，引起学习者的注意，吸引学习者去学习；2.提示员工学习的目标；3.回忆必要知识点，进行实际演练；4.提示学习内容，将希望学习者记住的事情，用特殊的方式突出（比如用关键字体突出重点）；5.用各种不同的方法，让学习者觉得学到的内容更有意义，定义更加清楚；6.不断练习；7.提供反馈，让学习者了解自己是否已经完全掌握了知识；8.评估学习效果；9.在不同情境和主题中，给予学习者任务，让他去完成，从而巩固相关知识。

人无法独立完成任何事

　　在本书的结语部分，作者石田淳说：“人为何而活？我相信生存的基础是教育，也就是人才培养。” 　　他在工作多年后得出这样一个结论，不无道理。 　　 　　互联网时代的工作变得越来越追求个性，人在工作中也开始变的自我。90后独生子女一代的兴起，让这一现象更加的强化和升级。看这些看似新鲜的职场，其实在本质上并没有改变，反而更加强调需要合作，需要与人沟通。也就出现了管理与带人。 　　 　　需要合作的事，就会有团队出现。我觉得本书正是适合小团队管理者来学习阅读。 　　 　　书的开篇几章，从各个方面，写了学习管理技巧的重要性，一再强调：我们不能改变别人的态度和个性，但能改变他的行为。书的开头还着得讲了一个管理者应该做的事，比如：掌握下属的工作动机和目标，让对方了解你人性化的一面，在认定下属错之前，请先反省自己等等。让我们看到，一个管理者，并非只是要管理他人，更重要是先管理好自己。正是我常说的：以身作则。　 　　 　　书里针对如何沟通、如何应对不同类型的员工、如何交代不同类型的工作内容、如何称赞和训斥等，这些带队工作中最常遇到的问题，用团队管理的55中可行的技巧系统的解释了科学管理法。系统完事地引导团队成员有一个统一目标，有一个清晰的工作方向。比如面对成长的员工：“不要以主从的身份来的看待主管和下属之间的关系，也就是把两者当作是因为所处的位置不同，分别扮演‘带领团队给予指示’和‘在第一线创造成果’的两个角色。”面对因理想和现实的落差而烦恼的新人:”包括你在内的所有员工，每日所采取的行动，都可以提高公司的业绩和收益，公司才能服务客户和社会，也才能贯彻理念，实现愿景。” 　　 　　通篇读完全书讲到了55招管理团队带人的方式，有一个明显的感受，这些方法都聚焦在一个词上:行为。 　　在尊重他人个性和态度的前提下，充分管理好团队中人的行为，以实现工作的目标。上司不再是控制员工，而是引导员工，培养人才。 　　 　　这55招并非只是单向的自上而下的管理，而是一个合作的、互相回馈的过程。例如书中19招中提出非常用的MORS法则：可测量（Measurable）、可观察（Observable）、可信赖（Reliable）、明确的（Specifie）。这一行为准则既能让下属知道要做什么，也能明确审视自己工作安排是否能位。其中还有提到了设定长期目标与短期目标相结合原则，将目标转换为具体行为，做好定期反馈并改善等工作，种种内容都在强调，工作中的互动、沟通的重要性。 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　摘抄一些书中的内容以作补充学习： 　　1、 如果你衷心希望下属或新进人员有所成长，就不能只重视工作的“结果”，而是必须理解和认同下属或新进人员工作表现（行为）的重要性。 　　2、 所谓“建立操作”，指的是刺激员工更愿意采取行动。 　　3、 孩子第一次山门在你跑腿时，你会将他应该做的事逐项条列清楚，然后简单易懂地教导他。面对下属时，你也必须这么做。 　　4、 绝对不要自以为是地认为他应该知道什么。 　　5、 尽早提出的尽早，则会因为每个人的认知而异，所以一定会确定是明天、星期一早上还是这个月月中提出。 　　6、 优秀的管理层都能够自然 诠释高层抽象的说法。 　　7、 培养人才最重要的目的在于，“让他们理解不懂的事或学会原本不会的事，然而，在这之前还有一件非常重要的事，那就是，随时才最会做自己原本已经会的事。 　　8、 赞美对培养人才很重要。 　　9、 训斥一个人时，要着眼于这个人的行为，绝对不可以拿下属的人格或个性大做文章。 　　10、 提高学习效率的九种方法：1.引起注意.2.提示学习目标.3.回忆风要的知识.4.提示学习内容.5.提供学习辅导.6.练习.7.提供有利的反馈.8.评估学习的成果.9.运用所学

带人是一门学问

职场类的书说实话看的并不多，总的来说，今年已是入职场的第三年，算上实习的话，期间也换过几家公司了。就我接触的一些领导来说，真正会带人的不多，倒是能带把人带歪的不少。想想当初刚入职场，一腔热血随时都想抛洒出来，跟着主管卖力工作加班，一切听从指挥。但是到了后来，业绩不但没有多好，问题却出了一大堆。而且心里也产生了很多的矛盾，不少事情和自己真实的想法出入变得越来越大。所以每遇到这样的情况，心里憋不住就会提出来，但是主管作为上级，作为掌权者，自然会给与反驳，一切跟着她的思路走。久而久之同事们就会产生很大的抱怨，后来不少人陆陆续续的离职走掉，接着有新人进来，但是主管做事带人的方式依旧没有改变。然后是另一个主管，她做事可以用懒来概括。无论大事小事她能逃脱的从来不会自己动手，那怕是一件很小的事情都会让员工来做，即使你当时已经忙到焦头烂额。当出现问题的时候，她做的不是教给你如何解决，而是把问题推脱给你。因此，这样的结果可想而知，不要说被带，整个人的积极性都被搞没了。在这里，不是抱怨曾经的领导，而是觉得会带人真的很重要。如果和自己的员工不能和平相处，不能合理的进行沟通，那事情的发展肯定会背道而驰。石田淳说带人是技术活，我也认为更是一门很重要的学问。毕竟每个人都是不同的个体，来自不同的家庭和环境，想要愉快的一起工作，肯定要想办法融合协调。在对待下属的时候，不是把自己当做一个高高在上的掌权者，而是化身为一名老师，用心的去带自己的员工。我也曾遇到过好的领导，他教给我们很多的道理和技能，不说手把手的教，但至少你能学到不少新东西，而且相处的非常愉快。同时我也发现，一般喜欢带人的领导，更注重自学能力，我曾经的一位领导说过这样一句话：在这个世界上，除了你爸妈会理所当然的对你好以外，不要奢望任何人对你好，因为任何人都不欠你什么。无论是工作还是学习，有人教固然好，没人教也不要抱怨于别人，因为你身而为人，就应该懂得什么是自学的能力。这句话听起来很绝对，却不无道理。虽然被人带看起来挺重要，可相比较而言，自学能力显得更重要一些。石田淳的这本书主要讨论的是带人的技术，如何更好的与人沟通，不少的内容还是很值得我们学习的，毕竟目前国内的很多公司对这方面的重视并不多。再者说，无论在任何的行业，何尝不是与人打交道的呢？文/颜先生

每个主管，经理，你们都看看！

标题即心声！这么多年走下来，真心很多主管或者领导让我不能控制的吐槽！还记得第一份工作，某体制，哎哟喂，最大的老大拍拍肩，一脸正义的，是的，就是一脸正义的表情！”好好干，未来是你们“，从此到我离开都没见他几眼，更别说指点！回想那段时间，那叫一个兵荒马乱，放羊吃草，还要时不时僵硬着面对"英明神武“的领导的一言不发。不是我不想好好干，而是真的有种浑身无处使，挥出拳头打在棉花上的感觉。。。摊子很大，初来咋到，一点头绪都理不出来，问老大，老大眼皮子都不抬一下的说：你自己动动脑筋嘛。。。后来，跳了槽，混迹各百强外资，虽然有了系统的培训和在职继续培训，但不得不说，那种被指导却不在点子上的感觉仍然像阴魂一样不散。甚至会和主管由于意见不合或者大家会错了意，而造成很多平白无故的无用功。。。写到这里，心塞来袭，让我静一静。平静一分钟。。。后来自己也升了主管，屁股决定脑袋，渐渐也能体会到之前主管的各种无奈。现在的小朋友们太有个性了，思路也活络，眼界宽阔，精力旺盛，你说了一，他们能一路说到十！给出的意见和指导，以为自己说的很清晰了，回头再看他们的执行情况。。。写到这里，心塞再次来袭，让我再静一静。哎，这就好像一个莫比斯环，无穷无尽的循环着。带人的技术这本书，我不好说是最好的答案。但的确，在看了这本书以后，本人感觉有几个关键的问题一针见血。首先，解决问题的关键是行为，不是心。很多时候，我们容易因为一个人的性格和心情判断这个人的问题。这真是大错特错了。事情能不能完成，和执行的过程有很大的关联。执行不到位，那么所谓的结果是不会出现的。其次，很多时候，我们在教导属下时，会不分青红皂白，把知识和技术一股脑传授给属下，也不管对方是不是可以接受吸收。有空的时候，可能会复查一下，忙起来，也就忘了这件事，于是会错觉下属怎么不长进，教了那么多遍还不会。。。最后，制作不必做清单。。。相信我，这个效果很好。比一味强调必须要做的事情好很多。。。我们自身通过切身的实践掌握了大量的专业知识和技能，对我们来说，很多事做起来很容易，而对于初学者或者下属来说，他们的困难往往是理解我们传递的知识和技能，并要拿出执行力。请更多的监督过程行为，这对他们是最有效的。

如何当好领导的“小贴士”

前同事小戴今天告诉我，说心情非常不好。“快要到极限了，领导要调我到另外一个岗位去，我不想去。”“那你跟领导反映了没啊？如果真心不想干的话，也不能强迫你去吧？”虽说是网上聊天，但小戴的口气有点愤愤，隔着屏幕都能感觉出来。“就是强迫我做啊，这个岗不重新招人了，领导的意思就是让我做了。”“姐你不知道，他们就是看我好欺负，这个岗位又没什么发展前途，我真心不想去。如果最后愣是要我做的话，我看只有辞职了。我现在新闻稿也不想写了，别的工作都不想好好干了！想到要把我丢到一个没前途的岗位上，就觉得没意思！”小戴给我发来一大段对话，然后说，“姐，还是你关心我。”小戴是原来公司项目上的一个小姑娘，做行政的。当时我负责行政工作和新闻宣传，经常会对接工作。小戴写新闻稿很有热情，在其他项目催稿都催不上来的情况下，有这么一个积极配合你工作的同事，我当然会印象深刻。这个时候，我不禁想，领导要是看过《带人的技术》这本书，也不至于逼得好好的员工因为这点破事就想离职。与其说这本书是在谈带人的“技术问题”，不如说它是一本关于领导行为的“小贴士”，非常实用，对日常的工作具有参考价值，尤其是对于新晋升的主管之类的“小领导”，由于之前做的是基础性的职位，突然要做管理层，对于工作开展毫无头绪的时候，“怎样使我带领的团队发挥积极性，将工作开展好呢？”这本书就可以帮助到你。无独有偶，半个多月前我接到一个电话。是另一个前同事穗穗。她告诉我，我辞职后负责新闻宣传的同事每次都将她们写的稿件退回去修改无数次，但最终还是没给发表。“太打击积极性了，辛苦写的稿子一篇都不给发，不发表的又不能算在考核里面，只知道拿考核数据来压我们。”“你离职后我们新闻稿发表的数目少多了。”书里面说，要多夸赞下属的工作，这样能有积极性，工作效率和工作表现才会得到提高。为什么需要称赞？因为称赞可以强化员工的行为，提高工作的主动性。我算是歪打正着。因为性格问题，我不是个严厉的人。当时报送新闻稿的时候，对于积极投稿的同事，我从来不吝表扬。“你又给我投了一篇稿子啊？真好。最近你对新闻点的敏感度有所提升呢。”改稿的时候，我也会耐心给同事指出来，怎么修改更为合适。其实说来惭愧，我不是学习新闻专业的，但在职的时候，大家投稿的积极性都非常大，所以公司的新闻考核和其他同级公司相比，一直都保持在前三。而我离职的原因？正好是书中所说的反例。“绝对不可以拿下属的人格或个性大做文章。”我的上司从来不称赞。即使我努力核稿，将新闻稿投递给上级部门，她也违背事实地说我“新闻宣传工作从来没这么差？”纳尼？前三还是从来没有的差？玩儿我呢？但是抱歉，她连给我说话的机会都不给。不称赞也就罢了，我努力工作的过程，自己也可以学习到东西。但上司批评的时候，不是针对工作本身“你这个工作做错了”，而恰恰是针对了行为。“你怎么这个工作都做不好？你当初的简历是假的吧？”好吧，这已经是对人格的侮辱了吧？面对歪曲事实，任意侮辱员工的领导，我只有说沙扬娜拉了。《带人的技术》作为一本管理书，语言通俗，阅读轻松，即使在地铁上都可以阅读。而且它每一个章节都很短小，随手翻看就可以阅读，方便极了。而我为啥更愿意叫它小贴士呢？大家出门旅游的时候，是不是会查阅攻略？“这个景点值得一看，但要注意不要购买某摊位的东西，虚贵，在某个拐角那位阿婆卖的更实惠。”篇幅短，但是信息有用极了。这本书也是这样。看看它的内容，“讨论自己的失败故事而非成功经验”，“具体告知下属应该采取的行动”，“给不擅长称赞下属的主管的建议”。是不是就是一条条超级实用的贴士？遇到困难了，翻到对应的地方，花几分钟看看，绝对醍醐灌顶，比度娘都好使。你说，自己就是一个搬砖的，不需要知道怎么带人？那你不想了解你的领导想什么，使自己的工作事半功倍吗？必然也是想的吧？那翻看这本书，看看领导需要解决哪些困难。当你的格局打开了，都能帮助领导解决困难了，提升还不是分分钟的事儿？

只讲世界观不讲方法论的书

书中举的例子好多都没有什么可信度，基本上就是“我知道这么一个故事，故事里的主角，只要XXX，就XXX了”。就比如作者在告知主管在交代任务时要清晰不能模糊，但是没有给出正反的例子，这是赤裸裸的耍流氓。抱怨完毕，买这本书既然是自己判断失误，那么就得后果自负。回顾一下学到的东西，就当做止损吧。当一个主管只知道交代一些模糊不清的事情，而且只会问你业绩如何，那么基本可以判定这个主管没什么水平，因为教是最好的学，他没教好，就说明他自己以前学得就不咋的。（遇到过这种奇葩，交代任务就说你去做好这个，然后就什么都没有了，要不是我一直秉持“事前问清楚，时候负责任”的工作方式，一步一步的问清需要注意的重点事项，截止期限，在哪里可以获取辅助等这些东西，否则这种事情时根本没法有效的进行下去的。）优秀的单位是有他的道理的，比如人家会经常搞一搞碰头会什么的，而且这些是有效的，而非是大家坐在一起乐呵乐呵的消磨时间。对作者说的——制作一份自我介绍的项目表，这种做法，非常赞同，因为这个可以帮助那些不大会动脑的人进行介绍，毕竟按照表格一项一项的解答这种事情就类似学生仔做填空题似的，简单直白高效。在建议中——说自己失败的例子，这个也比较好，毕竟也是一种方法，告诉下属，我以前这样做，错得很惨，所以你不要这样做，算是一种排除法吧，以此来教导下属思考更进一步导出正确的方法。分解穷举法——将优秀的人的工作方式一项一项的列出来，然后看看，特殊点在哪里，然后去模仿。好吧，这也够机智的了，一般来说，同样的行为能导致同样的结果，这个原理是可通用的。MORS法则——比较认同的是M-可测量，即量化，这点在交代事情和检查过程中都非常重要。O-可视化，这也很重要，主要在交代事情时，作为一种说明工具。对于“优秀的领导者擅长翻译”这个我更认同，有些人讲出来的话就是人话，条理清晰，层次分明，人一听就懂，就能抓住重点；然而有些人则不是，这一个与天赋有关，另一个就是与学习和训练有关了。告知工作的目的和意义，在加一个——所处执行链的哪个环节对下属“我懂了”这个问题的确认——1.请复述。2.请提交报告。3.请延伸。个人认同1简单高效，2的话适合较长时间的内容，3的话没看出这种做法的实用性。学习区，激励信心的技巧——让做那些刚好能够努力一下就能够得着的东西，先让他们做些低难度的事情积累信心，然后激发他们主动去挑战高难度的东西。（毕竟那种对冒险和挑战高难度的东西乐此不疲的人是少数）实时撤离或者居于幕后对下属的成长和自立是有促进作用的，毕竟你不可能一直抱着你的小孩不让他下地走路，然后突然某天就要求他走，这是残忍和愚蠢的做法。最后作者也提供了一丁点的学习方法的建议——记笔记时，不要只是拼命抄写。完了。仅此而已，没有详说，可能作者的水平就仅此而已，毕竟看看他的履历也没啥高逼格的东东。【最终我插入一点，关于学东西，教是最好的学，教不好就说明没学好，说不清楚，就说明自己没弄清楚；学习不是说像一个搬运工一样将东西往笔记本上抄或者存入磁盘，或者像屎壳郎一样只会不断的收集东西然后卖掉，这不是学习的目的，学习的目的是使用，是需要的时候能够复述和调用；简而言之，学一遍，做一遍，筛选掉会的，重复许多遍，直至没有不会的，直至自己能够做老师言简意赅的教会别人】

带人的心得小小分享

自己是一个简单的实用主义者，看到吸引自己标题的好书，觉得对自己有用，就果断的下单，花了一下午，做了读书笔记，里面确实有几点是自己原先没有注意到的地方，以后可以实操看后续效果的技能，对于这种技巧型书籍，最为关键的还是要去使用，否则一切都是扯淡。我们之所以要带人，就是希望引导下属可以做出符合我们要求的行为。譬如布置一个任务，不管是否完成或待办，进展到什么程度了，有无困难，我们都希望及时了解这个过程，而不是等到小问题发展成大问题，最后摆到我们面前时，让我们措手不及。但是下属很难符合我们所要求的时间节点，或是不懂如何告知进展，什么时候告知，以前的自己很苦恼，但是看了这本书，决定尝试作者所说的以下几点：1、当布置一个任务时，先分析这个是知识型的，还是技术型的。知识型的就先让下属自己搜素所需信息，先培养他们自己发现问题，寻找答案，解决问题的能力。然后给出具体的时间节点，对其反馈的信息进行分析评估，OK的话，以后同种工作交由其执行；不OK的话，自己先了解下属在哪块出现问题，跟其分析，亲自将具体的行为拆解，带他一遍，同种类型的任务可布置3次，观察其执行的情况。技术型的工作，布置之前先让下属自己口述一遍如何执行，如果80%没有问题，可直接交由执行，自己后续观察并反馈；如果发现下属这种工作从来没有做过，自己就要身体力行的将所有步骤清单告知，并带着他做一遍，然后再观察他实际执行的过程中进展如何，及时的提出需要更改提高的地方，或是及时称赞，以强化他这个动作行为。2、其次布置的任务，要充分的利用MORS法则。这个MORS法则其实大家都非常清楚，就是MEASURABLE可测量，OBESERVABLE可观察，RELIABLE可信赖，SPECIFIC可明确，但真心理解这其中的精要的，也是这次看到作者举的例子，才有中AHA的感觉。譬如我们经常习惯性跟下属说要跟客户多保持密切沟通哦，但是说白了这个任务就没有利用这个MORS法则，我们在布置任务的时候，要时刻谨记这个法则，密切沟通，要转换成每2周亲自上门拜访，每3天电话沟通。这样下达任务，我相信下属自己也会非常清楚，他到底需要做什么，而不是在他自己的理解范畴里的跟客户保持密切沟通，或许只是一周联系一次而已啦。3、无论是教导或指示下属，每次仅限3件事。对于这一点我自己也是深有体会的，当我们开始给下属布置一项新的任务，或是重复一项任务时。一我们需要自己了解这个任务完成的时间，二我们需要照顾下属的情绪。如果是换做我，有一天早上大BOSS劈头盖脸的就给下达一堆任务清单，首先我的第一反应也是崩溃的，而且话说作为一个管理者，最为重要的技能就是MIT清单制定，如果我们自己都不知道重要的事情有哪些，不能区分主次缓急，那就不要要求下属不能按照我们自己的步调来处理问题。4、CHECK很重要，PDCA这个技能要始终进行。布置完工作，下属也尽心尽力的去执行完成了，但是作为上级，一定要去检查这个工作完成的进展如何，而不是不了了之，觉得下属可以完成，不汇报就是没有问题。这个时间节点一定要把握好，何时跟下属沟通，目前到进展如何，必要时让下属提交报告，或是写SOP流程，写报告可以锻炼下属的思考习惯，写SOP便于以后新进员工参考。而且还有一个很好的管理心得可以分享，就是我所应用的ACTION这个，我自己更改为复盘，就是每隔一段时间进行复盘，基本上2周到1个月我都会进行一次，对自己近段工作上，事业上整体回顾分析。5、称赞、称赞、称赞、重要的事情说三遍。称赞这个行为永远是最为简单有效低成本的，但是称赞和训斥都是要针对具体的行为给予提出，而不是简单的说你最近很棒，这件工作干的不错，而是要具体的针对某件可以描述的任务给予针对性的称赞。譬如这次工作纪要你这样这样写就非常好，以后继续保持。而虽然训斥也是针对具体行为，但是还要提出自己的解决方案，要给下属提供一些协助，以备下次不再出现此类问题。以上。

第一本讲带人的技术的书

当了这么多年主管，带了这么多年人。当年带人有很多困惑，求助于书籍，结果发现讲经营、讲管理、讲企业文化、讲价值观、讲商业模式、讲工作工具等等的书非常多，而且大师辈出，但关于如何带人的书却没有发现。当时没有细究是什么原因，于是也就只好一边摸索一边交流一边带人。现在回想起来，可能这些写书的管理大师们，基本上都没怎么真正在企业的具体业务部门呆过，最多做为战略规划顾问、咨询师的角色与企业发生关系，并没有真正带过人，所以没法给出自己的答案。如何带人?这本书破解了我的很多困惑。原来，带人不是仅仅讲要如何工作；原来，带人不能仅仅画饼，也不能不画饼；原来，带人的核心在于让下属持续、主动做出自己想要他做出的行动；原来，行动，是带人的核心。至此，有种豁然开朗之感，之前的很多困惑、成功的经验、失败的教训，突然都聚集在了这一个点上。如何带人?这本书给出了一个大的基本框架，也给出了一些简单易行、立即见效的小招数。凡是需要带人的准主管、新主管、老主管、创业者，都值得一看。

屌丝逆袭第二阶段指南，你看你明白！

最近流行个外地普通男孩和北京男孩的段子,大意是俩人考入同一所大学,但北京男会混，有家庭资源，而外地普通男木讷、不会交际，有家庭拖累，导致30岁的时候，北京男已经风生水起，房车齐全，不缺妹纸，而外地普通男则收入很微薄，家庭没助力，妹纸发丝没一根。虽然故事有点极端，但也真实反映了“龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞”的来源。因为没人教屌丝怎么混社会，他从小只知道“学会数理化，走遍天下都不怕”，辛苦努力18年，只为考上大学实现凤凰男人生。但是离开大学后，如何做，家里没人经历过，只能用“皇后娘娘吃饺子”似的YY。这本《带人的技术》可谓是给屌丝考上大学实现第一步后，如何开展逆袭的第二阶段指南。虽然是“带人的技术”，也在告诉屌丝你的领导在想什么，你该如何配合他。没有天然不想跟下属搞好关系的领导，先好好配合他，让他了解你，加强你们的交情吧。本书最实在的就是没有用东方的厚黑学让领导学会如何“装”，而是给了具体的执行步骤，让下属不需要揣摸，只要一步步操作就行，甚至细化到谈话的内容、时间、深入的方法。以交流为例：带人的：开始不用谈工作，和男员工可以聊篮球等体育运动，和成熟点的可以聊孩子。找个机会和下属深入交流一次，了解他的需求和目标，是来挣钱的，还是来挣经验的。每个月再进行5-10分钟的交流。领导可以在日常主动问候下属的一些情况，让下属感受到领导的关心。不知道下属的情况怎么办？没关系，找个机会做个大交流会，先发个交流项目表，员工根据这个介绍自己，带人的就能知道你喜欢什么书、运动、电影、音乐、嗜好、出生地、趣事等等。管理者听完，以后就知道跟下属闲话什么啦！当然，这个自我介绍要以管理者开头，管理者是风向标，向员工展示人性化的一面，就能收获到人性化的下属。被带的屌丝呢？读了这本书，你大学就知道除了学习，还要给自己培养点爱好，比如篮球、足球，你可以踢得不好，但起码踢过吧，起码听黄健翔转播时，能明白点球、越位等知识点，以便以后跟管理者交流哦！谈到知识点，也是本书非常出彩的一个地方，就是区分“知识点”和“技术”。将要了解的东西，和下属会做得内容区分开。这样，如果不懂，则是知识不足，做得不好，则是技术不足。以打保龄球为例，打球的礼仪、游戏规则、选球方法、记分表上各种符号的意义等都是“知识”，而拿球的方法、助跑的方法、丢球的方法等涉及场上直接操作的属于“技术”。如此，不用费心去分析下属是不是因为状态不好，所以做的不好，还是态度不好，不乐意学习，或者有要辞职的想法等等。直接“以终为始”，从下属的行为去进行定向辅导，就能事半功倍。对于指导下属如何干活，本书可谓精细到计算机指令级别。比如拜访客户，文中制定了一个表格，从出门前的服装、名片准备、到客户再确认，该如何拜访，都一一用表格列明，让下属可以“傻瓜式”干活，尽可能少的出问题。如此将被带的人工作尽量细化到最小环节，然后以程式化方法列出，方便干活的人实操，让被带的人快速进入工作状态，并向优秀进发。类似方法，没法一一赘述。你看你明白!这本书最让人喜欢的就是，细化，明确！屌丝你没有龙凤般人精样的父母，没有人每周每月跟你作总结，教你如何“混社会”，如何社交，如何跟同事领导攀谈做关系。没关系！你有《带人的技术》，按照上面一张张的表和细化的流程，跟你周围的优秀员工学习，跟着管理者的步伐，一步步来，你能跳好职场华尔兹~~在过程中，你的视野能开拓，你的人脉在建立，你学会跟人打交道。然后成为一个带人的，完成屌丝逆袭第二阶段，成为一个凤凰！

写给以为不会需要带人技巧的你

据说这本书很火，于是跟风也来读。下面谈自己的几点体会，希望对想读这本书的你有帮助。1.谁需要学习带人的技巧读这本书的时候，一直都在想这个问题“谁需要学习带人的技巧？”，现在也没想太明白，但是很明确的是，并非只有公司的管理层需要带人的技巧，我们的不同社会角色中，需要带人技巧的机会非常多，比如教从来没有用过智能机的父母如何上网买东西、告诉陌生人怎么正确地到达目的地and最近非常有必要的春运订票攻略……概括地说，但凡有机会向别人分享你知道他不知道的知识/技巧/能力/建议的人都需要学习带人的技巧，这样一说，有没有觉得好像每个人都需要了，似乎有一点夸张了。其实不然，就拿问路指路来说，我是一个分不清东南西北和前后左右的人，所以曾经我给别人指路的结果就是“小姐请再说一遍，我好像更糊涂了。”直到有幸见识了学姐如何给别人指路“沿着这条路（当前道路）向前走，第一个路口左拐，然后第二个路口右拐100米左右，右手边就是你要去的地方”。对比之下，高下立现。指路当然是相对比较低段位的“带人技巧”，从中也可以窥探带人有哪些必备的技巧。2.哪些是通识的技巧《带人的技巧》沿续了日本人写书的一贯风格，关注点很细小，全书55篇，每一篇谈一个小技巧，有些2-3章合起来才能算做一个完整的解决问题建议。在曾经的师徒制中，两人24小时在一起，言传身教意味着师傅对学生的全方位了解，而如今我们面对的更多情况则是，我们对对方几乎是一无所知。此时，还寄希望于言传身教这样需要有高度默契的办法就能够教会对方做得和自己一样好，无疑于痴人说梦。是时候，用系统的方法论先武装自己了，对于书中丰富细致的方法论在此就不再展开，作者讲得非常清楚。在全文中，有下列几项可以称之为放之四海皆准的通用技能，不妨从这里开始，有意识地训练自己。表达清楚、准确，即坚持把话说得清楚明白，没有潜台词、没有想象空间、没有模糊地带，拒绝长篇大论不知所云、是是而非、模棱两可……对于表达这个技能，有非常多的著作提供了丰富的方法、建立在各种情景下的可借鉴的案例，这足以说明，这项技能的重要性和广泛性以及看似简单其实灵活多变的特性。同理心，对自己的“我以为……”坚决说“不”，对方不是你，你以为不代表对方也这么以为。能够了解对方的环境、知识水平才是沟通的基础，相反地则是拒绝沟通的潜在暗示，那些苦恼于“为什么我怎么教，他都做得一团糟”的师傅们，反醒下，自己对对方有换位思考吗？关注于行为，人类社会最大的矛盾来自于情绪，回想我们的大多数争吵、敌对、矛盾都和情绪分不开。关注于行为，通俗地说就是“就事论事”，专注于引导对方实用的技术，而不是对方的态度和性格。书中是这么说的“与人合作永远只评判和纠正行为，而不要去管别人的动机和’心’。”3.带人技巧2.0带人技巧是方法论范畴的知识，如果要细分对象、工作情景，可以做出各种分支，每一类甚至个别细节都可以具体著书立说。这本薄薄的小书第一次读的时候会觉得很有用，很鸡血，实际操作时可能还会遇到各种不同的情境，各种困难。因此，可以从这本书开始，系统地、有方向地培养自己的带人技能。

糟糕的主管，沙扬拉娜

　糟糕的主管，沙扬拉娜 　　 　　忙着招聘不如研究怎么带人 　　每逢岁末年初，外表看起来小有成就的主管在总结、规划之余，多在为一件事情焦头烂额，那就是招聘。招聘的成果直接决定了新一年工作能不能出成绩，工作是不是得心应手。没三五个得力干将撑着，就算头衔上冠个总监、经理，说白了也只是个干活的。 　　这些忙着招聘的主管，又分为三类，第一类就是业务扩张很快，很多新增岗位；第二类对已有的下属不满意，打算自清门户。干掉了原先的人，这些空出来岗位的缺还是要人来填的；第三类就是被手下人炒了鱿鱼，已无可用之人，只能火急火燎地招人。虽然说出来有点残忍，但事实却是如此，除了第一类主管，后两类主管都是糟糕的主管。如果你属于后面的主管，那么，是时候先暂时放下手中的招聘工作，研究一下“带人的技术”，否则到了来年，这些主管会发现自己又回到了原点，招到的人要就不能为己所用，要不就直接被招来的人炒了鱿鱼，凄惨万分。 　　怎么学带人？职场上很多事情一靠悟性，二靠偷学，三靠读书。教主管带人的书，日本人写的东西更适合中国人读。这本日本作家写，台湾译者翻译的《带人的技术：不懂带人你就自己做到死》就切中要害，不懂带人，可不就是自己做到死吗？做到死了都不是关键，问题是，做到死了，也不出业绩，死也枉然啊！ 　　 　　带人和养孩子 　　石田淳是日本经管类作家，沿袭日本此类图书的一贯风格，这本《带人的技术》也是采用条目罗列，把带人的技巧分解成55条带人温馨小贴士。这种行文方式，对阅读者的要求不高，反正有时间翻到任意一页，看一个小贴士，结合工作实践带入，也能有自己的判断，是否能化为己用。 　　石田淳先生倒是很细心的把55条贴士大致分成：说在前面的话，主管做什么，主管要教下属做什么，主管教的时候要注意的几个原则，主管具体的教法，主管要多称赞下属，主管要怎么批评下属，主管如何强化下属的优秀表现，主管如何去带不同类型的员工，如何员工人数很多，主管应该怎么带？这七大部分。里面每个小贴士读完3分钟就够，所以，要想用好这本书，两点，第一：判断。到底适不适合自己的工作实际；第二，实践。确定贴士有效，剩下的就是实践、实践、再实践。 　　在这55个贴士当中，以细碎的带人操作技巧为主，但第4个贴士有所不同，算得上理论基调，这里要特别说两句。第4条贴士 “无论小孩或大人，都希望获得认可”里指出“或许有人会觉得，将培养下属和养儿育女相提并论非常突兀，但是从行为科学的角度来说，两者之间有不少共同之处”。这里包含两层意思，第一层，其实培养下属和养儿育女的责任都在主管，下属的工作没到位，是主管的无能，子女的失败，是父母的教育方法有误，所以那些频繁更换下属或者认为下属不给力的主管，应该更多是自审，而不是责备；第二层，虽然带新人和养孩子道理相通，但是孩子是自己的，而下属是公司的，“教会徒弟，饿死师傅”也是有先例的，所以带新人和养孩子两者对比，在心理学角度显得“突兀”。不过作者聪明地做了范围限制，特别强调“从行为科学的角度”来说。更直白的讲法，你下属的内心问题不是你要修正的对象，他在职场的表现才是你要培训的东西。你的下属能够按照你的需求，采取动作，并且逐步能够形成独立的职场思考力和判断力，才是关键。让你用带孩子的思路去带下属，也是希望你能给细致地指导下属工作，更有耐心地面对下属的无所适从。 　　 　　日本人的精细化管理 　　精耕细作，是日本人管理的一个显著特点，在这本书里也得到了深刻体现。关于怎么带新人，作者的指导虽是方法论，但对细节的讲述堪称细腻。以下略举两三例。 　　比如，作为主管，我下发的指令要具体到什么程度，让下属听完了，就可以撸袖子开干？第19条贴士，先是给了个原则MORS法则，即 MEASUREABLE, OBSERVABLE,RELIABLE,SPECIFIC原则，可测量、可观察、可信赖、明确的。职场里常说的“密切沟通”，需要具体到频次，“针对每一个客户每三个月打一次电话，询问对公司提供的服务的感想”。要是每个主管针对新人的指令，都是可以落实到具体行为，新人也算遇到贵人了。 　　再如第24条“无论是教导或指示下属，每次仅限三件事”。作者一针见血，说“抱怨下属不如预期的主管都是因为要求太多”。所以给下属的指令一次不要超过三件事，否则再好的记忆力也记不住，记不住就跟谈不上完成了。 　　这种一针见血，实操性极强的贴士贯穿全书。虽然在纸上是浅浅几笔，想必也是曾经有10名员工集体辞职的石田淳在经过痛苦反省后的提炼。 　　 　　糟糕的主管，沙扬拉娜 　　我曾经被糟糕的主管带过，而后自己又成长为一名糟糕的主管。我深知，一个糟糕的主管是多么的遭人嫌弃，同时又饱受内心的煎熬。每一个下属的成长，首先是主管的成长。这也是在职场的路上，为什么跟对领导如此重要。 　　如果你已经是一名糟糕的主管，拜托你，跟糟糕的自己，沙扬拉娜！ 　　如果你有一名糟糕的主管，奉劝你，跟糟糕的主管，沙扬拉娜！

带你的人和你带的人

看了一遍，意犹未尽，又挑着自己觉得要学习的章节看了一遍，深深的体味了一番。处于职场，无论迟早，你都会遇到带人的状况，可能是别人带你，也可能是你带别人。以前总是被别人带，其中滋味怕是只有自己知道。有时劈头盖脸的遭到一顿批评，没有难受，也没有退缩，有的就是到底哪里做的不对？哪里理解错了？是方向不对还是理解错误。现在轮到自己带人，也一直在反思和改正。经常会遇到这样一种情况，领导说：“***，你去给我把什么什么工作赶紧做了”，这一句话把怎么干、干到什么样算是完成都概括了。怎么办？干，还是不干？在没有办法选择的时候，只有硬着头皮上。当你去和领导沟通这种方式行不行时，又出现一个问题就是，你对这个问题的理解是否和领导的理解是一样的？你理解的是A，领导的本意是B，怎么办？其实，在工作中这样的情况太多了，那么到底是领导的方式不对，还是我们真的太愚钝了，无法领会领导的意思，这实在是一个让人说不清道不明的东西。看完这本书，就有了恍然大悟的感觉。书中第1章至第3章讲到了带人你应该做什么。在这一部分中，其实有一些技术性的东西在里面。比如不要一开口就谈工作，给员工教的内容分为知识和技术等。这些会让我们去反思我们自己在对待下属的时候是怎么做。曾经遇到一个领导，他带员工的方式就和书中所谈相似。谈工作时似乎和你在聊天，但他能从我们谈话的语气、表情来揣摩想法。经常会说：“这样的问题我以前工作中也会遇到，当时我是这么处理的，……”，如此我们大家都觉得：“哇，跟这个领导谈工作，直接就是取经嘛，没有压力，还能学到知识”，所以关系融洽，整体的业绩也很好。这样呢，大家都很喜欢这样的工作氛围，整体团队的凝聚力也很强大，但是能达到这种效果也不是所有人都能做到的。现在遇到的情况，基本上就是一句话交代工作，推进期间的沟通、了解也很少，所以出了结果挨批的几率也大了不少。不管做什么，其实我们有时候最关心的还是怎么去做？正好书中在第4章至第10章就讲了这个问题。其实，不得不说这几章讲的很好，包括你怎么教，教的度以及面对不同的员工要怎么做。我不能说这些十分受用，但是真的受益匪浅。我现在所在的公司，部门经理带好下属已经纳入了考核，但是常常部门经理也很困惑，我到底要怎么去教他们，教到什么程度？部门经理需要自己先学会怎么教，然后才能运用到实际。最近，我深切的理解了一件事，那就是书中所说的：不要相信“我懂了”这句话。这个不仅仅用于员工，很多中层、甚至高层也适用。一次公司开高层会时，领导针对将要召开的研讨会进行了说明，与会的高层均表示完全明白。随后一位高层说：“*总，我能否这样理解您说的话，就是针对现在的问题，我们如何设想……”。结果一说完，*总说：“你理解的不对，我的意思是……”。我暗自笑了一阵，还好，我们这么*总又解释了一遍他的初衷的本意，否则这位高层将完全按照不同的路线去规划了。像这种情况在工作中出现的太普遍了，包括指示下属每次仅限三件事，以及要将高层领导的思想和话语“翻译”给下属，这些是在是工作中领导太容易犯的错误，很不自觉的就出现了。所以不得不说，这本书给中层管理人员在带人方面提供了很好的学习资料。带人这种事，个人觉得说白了就是互相学习，如果你不会教，那么就会觉得下属很无能。“带人”这种培养人才的方式是企业发展中不可或缺的，虽然这其中充满了各种辛酸，但是当他们做出了比你更大的成就时，对于自身来说也算是一种成功。

主管的进阶

说实话，这是一本很粗浅的一本书，或许只是某次培训课的培训教材梳理罢了。但是我很喜欢书的装帧设计，大胆留白（也可能是因为内容太少），适合做培训用笔记。作为一名主管，特别是新升职的主管，要从自己会做事，到会分配工作，会带人，大致就讲了几点：1、多沟通，多交流；2、方式方法；3、及时称赞；4、及时反馈。一句话：就是沟通，并手把手去教。另外，所谓55种带人的技术，扯淡的。

他懂你的痛

我拿到这本书时，正处于“拔光头发自己累”的状态。我的两个下属，做不了事讲不清话，没有技能，无法指导。于是我只好自己辛苦一点，多做一点。他们呢，哦，看视频和看漫画。当然我这种情况一定很少人会碰见。因为我刚回到小城。做一份“刚刚开始”的工作。与我老板一起吃过饭的朋友劝我“你这个未来老板听不进去话，是自己做自己的那种，你以后会很辛苦。”彼时，我想，那有什么关系。反正打工本身就是听老板的话。我的这个想法没有让我吃尽苦头，但确实让我心力交瘁。比如招工。我的建议是，不管你现在招聘他们是做什么用，最起码的素质要有。所以即使只是招实习生，我们也得招大学生。我的老板与我建议相左。他觉得他只是招个客服和上架。职校生就可以了。这两个小盆友变成了我的属下。我不开心了几天之后，还是很无奈的接受了这个事实。并着手开始“指导”他俩。那段痛苦的旅程，我简直不想再回忆。当时我常常回忆以前。虽然当我从未把他们当做下属。他们是我的队友。我们只是组队一起“打怪”！这11个人的工作任务都非常清晰、我只需安排好工作任务，告诉他们工作节点。他们自然会去做事，中途遇见问题，他们会来找我汇报。说汇报这个词都有点不好意思。因为其实我们都是一起商量如何解决这个问题，然后我拿个主意。更多的，我承担的是“老板想知道这件事做得如何了？我出面去汇报一下。”那样的经理，我当得十分轻松。每天有大把时间看看书、听听大办公室的八卦。啧啧好日子一去不复返。回到小城工作，让我明白“我当时根本不是在当领导！！”哦。现在更加不是！！“带人”这件事，简直太难太难！！于是我看到了这本书《带人的技术》他说：如果不懂带人，你就自己做到死。简直想三呼万岁！打开书看目录，我最先翻到的是“怎么教”书中说“以具体的语言指示或指导下属”“具体告知下属应该采取的行动”“小心使用在公司内经常说的话”“优秀的领导者擅长翻译”其实这些坦率讲，做了这么多年下属，自然是知道怎么跟下属讲要做的事情，下属能最快的明白我在说什么。不过，我从前讲完工作任务，会问他们“你们能听明白我说的话吗？”现在，我问的是“我把工作讲明白了吗？”《带人的技术》不是一本很厚的书，语言简单易懂，他写书的逻辑就是他书中带人的逻辑，写的每一句话都不会让你觉得听不懂。白话程度到就像他面对面的在跟你聊天。他把你当成“啥也不懂的人”来教，但是他又不叨叨个没完，不会让你看得反感。有些观点，你其实也知道，但你从未去思考过，他那么一提炼，你会觉得更加发人深省。恩，这是一本好用的工具书。

习惯成自然的力量

　本书的中心思想很明确：全书就是着重介绍行为的管理方法的， 　　并且 不同于很多只会喊些理论的书。作者一反以往惯有的思维模式，不是关注个人情绪、心态等因素，而是最终导致一件事的行为结果。 　　 用一针一眼的细致指导 ，“引导对方做出你希望他做的行为”，这就是作者要教的事。 　　 在教之前，作者想作为管理者的人要认清一些事，所谓的知己知彼百战不殆嘛。有目的的行动和清晰的动机是有效率的处事方式。 　　 本文的核心部分是中间的那几段。看到作者介绍倒水、穿T-shirt 的具体步骤的时候吃惊不小。原来具体的说明，可以细致到如此地步。 　　我回想我刚毕业的时候，进入一家私企。空有一腹理论，完全生手，但是上司却任由我自己来完成所有工作。自己一路摸索，不懂的就上网查，从头至尾没有导师指导过。后来也做过些令上司惊喜的事，她认为没人指导我竟然可以很顺利的完成工作，在同事面前大大的夸奖了我。但是接下来，工作时不时的出现差错，文职的档案经常没分类好，所有文件堆积一起，要查找的时候相当困难；还经常丢三落四，做了这个，那个没做。 　　后来反思，一方面是周遭的人都处于散漫的状态，另一方面自己的激情消退了，懒惰了；最大的原因却是管理者没有强化公司需要我们做出的行为。慢慢的散漫的行为习惯便成了上风，成了自然状态。 　　身体的记忆总比头脑的强。这就像踏自行车，即使你很久很久没踏过了，但是你不会不记得怎么踏的。书中详述管理者想下属做出自己想要的行为，不但是要具体的引导出，还要强化，就是这个原因。等行为已经成为了一种身体记忆，你想要的结果就出来了。 　　当然，文中讲述的并不是将人当做一部机器，只会操纵的机器，前提是理解了对方的意向了，彼此了解清楚，并且同意一起携手向前的。作为管理者，作为群雄之首，带领大家一起用最短的时间，最好的方式冲刺前端是我们追求的一种力量。

人无法独立完成任何事

在本书的结语部分，作者石田淳说：“人为何而活？我相信生存的基础是教育，也就是人才培养。”他在工作多年后得出这样一个结论，不无道理。互联网时代的工作变得越来越追求个性，人在工作中也开始变的自我。90后独生子女一代的兴起，让这一现象更加的强化和升级。看这些看似新鲜的职场，其实在本质上并没有改变，反而更加强调需要合作，需要与人沟通。也就出现了管理与带人。需要合作的事，就会有团队出现。我觉得本书正是适合小团队管理者来学习阅读。书的开篇几章，从各个方面，写了学习管理技巧的重要性，一再强调：我们不能改变别人的态度和个性，但能改变他的行为。书的开头还着得讲了一个管理者应该做的事，比如：掌握下属的工作动机和目标，让对方了解你人性化的一面，在认定下属错之前，请先反省自己等等。让我们看到，一个管理者，并非只是要管理他人，更重要是先管理好自己。正是我常说的：以身作则。　书里针对如何沟通、如何应对不同类型的员工、如何交代不同类型的工作内容、如何称赞和训斥等，这些带队工作中最常遇到的问题，用团队管理的55中可行的技巧系统的解释了科学管理法。系统完事地引导团队成员有一个统一目标，有一个清晰的工作方向。比如面对成长的员工：“不要以主从的身份来的看待主管和下属之间的关系，也就是把两者当作是因为所处的位置不同，分别扮演‘带领团队给予指示’和‘在第一线创造成果’的两个角色。”面对因理想和现实的落差而烦恼的新人:”包括你在内的所有员工，每日所采取的行动，都可以提高公司的业绩和收益，公司才能服务客户和社会，也才能贯彻理念，实现愿景。”通篇读完全书讲到了55招管理团队带人的方式，有一个明显的感受，这些方法都聚焦在一个词上:行为。在尊重他人个性和态度的前提下，充分管理好团队中人的行为，以实现工作的目标。上司不再是控制员工，而是引导员工，培养人才。这55招并非只是单向的自上而下的管理，而是一个合作的、互相回馈的过程。例如书中19招中提出非常用的MORS法则：可测量（Measurable）、可观察（Observable）、可信赖（Reliable）、明确的（Specifie）。这一行为准则既能让下属知道要做什么，也能明确审视自己工作安排是否能位。其中还有提到了设定长期目标与短期目标相结合原则，将目标转换为具体行为，做好定期反馈并改善等工作，种种内容都在强调，工作中的互动、沟通的重要性。摘抄一些书中的内容以作补充学习：1、 如果你衷心希望下属或新进人员有所成长，就不能只重视工作的“结果”，而是必须理解和认同下属或新进人员工作表现（行为）的重要性。2、 所谓“建立操作”，指的是刺激员工更愿意采取行动。3、 孩子第一次山门在你跑腿时，你会将他应该做的事逐项条列清楚，然后简单易懂地教导他。面对下属时，你也必须这么做。4、 绝对不要自以为是地认为他应该知道什么。5、 尽早提出的尽早，则会因为每个人的认知而异，所以一定会确定是明天、星期一早上还是这个月月中提出。6、 优秀的管理层都能够自然 诠释高层抽象的说法。7、 培养人才最重要的目的在于，“让他们理解不懂的事或学会原本不会的事，然而，在这之前还有一件非常重要的事，那就是，随时才最会做自己原本已经会的事。8、 赞美对培养人才很重要。9、 训斥一个人时，要着眼于这个人的行为，绝对不可以拿下属的人格或个性大做文章。10、 提高学习效率的九种方法：1.引起注意.2.提示学习目标.3.回忆风要的知识.4.提示学习内容.5.提供学习辅导.6.练习.7.提供有利的反馈.8.评估学习的成果.9.运用所学

工欲善其事必先利其器

不知道从什么时候起，我看书有一个不是很好的毛病，就是拿起一本书，随意翻一页开始看，能看下去，吸引到我，就会再回去看前面。当然对于高等数学线性代数等决定学分的课程必备圣经就不在此讨论之列。不知道有没有人也这样。下午打开《带人的技术》，随手翻开，是141页，左边的140页是一个表格，散散分布着四个问题，第一个是在10秒内记住下一页最后一行的数字，屁颠屁颠记之。第二问题是回答第142页最后一行的问题，问题是左边数来第三个数字是几。是几啊？抓狂。没什么羞耻心的直接看了答案。第三个问题是抄写143页最后一行的数字，抄写之。第四个问题是回答146页最后一行的问题，问题是143页的数字从左边数第五个是什么。写之（至于是几，请看书）。绕了这么大的圈子，返回这章的题目，看完这一小节，原来是告诉我们一个简单朴素的老祖宗道理：好记性不如烂笔头，顺便教大家作为一个演讲者或者教授者如何有技巧的让你的受众做笔记。至此，不知觉间，这小节结束。道理是道理，人生是人生。日本人心思细腻，工具书名目细致，凡涉及道理必给生动之例子，凡涉及技术必给恰当之例比。这本《带人的技术》，当然也是如此。这不是心灵鸡汤，而是教战守则，实操宝典。带人的技术，顾名思义，重点是带人，但却不仅限于带人，书中的道理也可用于自带。由已及人。书中自有黄金屋，单看咱们是想要黄金手镯还是黄金链子。作为一名刚刚入职的小菜鸟，或者长期入职却还不到带人份上的老菜鸟，全书从如何摆正心态，到上司希望下属达到什么程度等方面都有详细的指导。问问自己，在职场上，有一颗希望解决任何事的心，足够吗？解决问题的关键是行为，而不是心。还有一点深有感触，学习的内容包括知识和技术，那么，什么是知识，什么是技术？我想，在不同的工作中，这是不同的。在咱们的工作中，有代入感的尝试分类，然后了解并熟悉知识，掌握技术!不然了解了一堆知识，最后还是不会操作，或者只是变成熟练的操作工，很心塞>_<有木有！在刚刚工作的的时候，包括现在时不时会想，我的工作到底有什么意思，什么意义。有时候觉得好没意思。我想这时候，应当去了解这份工作的上下游。 英文是whole，要知道这一整个流程是什么，意义是什么，你在里面充当哪里的一颗螺丝钉。这是我目前作为一个菜鸟看到的能够提升自己的小方面，还有很多值得操作的思路。而作为一名带人的组长或者主管，这本书就是教科书了。经典教材系列。作为小组的负责人，最大的任务带着自己的团队完成公司发派的任务。《带人的技术》这本书完整的教授了这个流程，并设想到各类情况，例如需要培训新人，团队中有兼职人员或者实习生的情况下，如何处理等等一系列带人的过程中所遇到的奇奇怪怪的问题。整个过程都是与人打交道，而人与人之间，最微妙不过。最难不过分寸二字。而作为一本工具书，可操作性很强无疑是巨大优势。知道知识，掌握技术，然后实践，老祖宗都说绝知此事要躬行。工欲善其事，必先利其器，无论是被带的人还是带人的人，请用带人的技术，利汝之器，善汝之事。

管理中最难的活

在管理学中，企业管理无非是人、才、物的管理，讲求人尽其才，物尽其用，财尽其利，在三者的管理中，人的管理是最难的，因为你面对的是和你一样有思想、有欲望、有惰性、有策略的活生生的人。拿到这本书的时候，我也恰好在一个管理岗位上工作满一年，对照书本上的说法和自己在管理中的遇到各种问题反省自己，的确很有感触和收获。首先，作为管理者一定要能作为一个价值点或者坐标，以你的要求作为下属的工作评价标准，要达到此目的，必须做到书上说的“善于称赞”---正强化，但在实际工作中，我们往往希望属下赞美我们----拍我们的小马屁，而不是我们赞美下属，管理者常常会使用“训斥”--负强化作为管理手段，这样常常使得下属欺骗管理者，作为管理者必须摆脱自我情绪为中心，学会让下属高兴起来，书本33页对此“教”给了我们方法。其次，图书的作者是位“科学行为学派”的管理者，在书中也处处体现着其“科学”性，即讲求外在行为的观察，通过下属的行为来判断其工作的努力程度，而不是主观猜测其“动机”，这对我们也很有指导意义。最后，本书不是一本讲管理理论的图书，而是一本实用管理的小册子，书中详细指导我们如何去“教”下属，明确了实际做法，具有很强的操作性。对于刚刚走向店长、组长的初级管理人员，本书还是很具有阅读价值的。

职场题材被我看成育儿指南也是醉了

不知道为什么，我会把这本书看成一本教你如何带孩子的书。其实说白了，人与人的相处大抵如此吧。带人，并不一定只存在于领导和员工之间；带人的技术，也并非仅仅指同事之间的工作联系。甚至说，可以放大到生活中所有的人际交往里面吧。懂得“带人的技术”的人，往往会有一个愈加良性的人际关系网络。会让人觉得Ta特别具有亲和力，凡事思虑周到，说起话来循循善诱，没有动辄挑刺，情绪也不会大起大落暴跳如雷让你莫名其妙。我们往往羡慕这样人的深沉与自如，也希望自己身边遇到的都是这类的人，那生活将会美好得多。可，这样的人往往凤毛麟角，多是业界的前辈，或者成名的大家，偶尔遇到那么一个，已经觉得是上天对我们的恩赐了。如何才能成为这样的人呢？《带人的技术》向我们透露了些许的技巧。呐，我并没有切实的育儿经验哈。不过我觉得自己会把这本书看成带孩子的书也是情有可原的，毕竟如果你把对方当成不谙世事的孩子，自然会降低许多要求，态度自然就亲和了起来，耐心也就多了一些，沟通自然就融洽了起来。孩子需要耐心地教导、孩子需要温柔的态度、孩子的情绪需要被照顾……对于孩子，无论喜欢与否，我们都必须承认，这样的作为是必须的。只不过，当我们长大成人之后，有自己的小孩之前，似乎总会忘记一些事情，以为全世界的人都天生应该具备所有的技能。在工作中经常会碰到的一种情况就是，同事或领导把工作交给了自己，可是又什么都不说，只有一个模模糊糊的目标，交代下完成的时间就算完了。可初初接触的业务，自己也不知道发问点在哪里，只好硬着头皮去做，好不容易费心费力做完了，领导却劈头盖脸直接来了句，你怎么做成这样子，什么什么怎么没有？！这个时候真的就火一下子就被点着了，心里肯定愤愤不平：安排的时候你怎么不早说，我现在都做完了你才来挑毛病！故意找茬吧你！所以在接下来的日子里，会让自己暗暗长个记性，安排工作的时候把能问的尽可能都问全，哪怕让自己显得像个傻子一样也无所谓，毕竟比做无用功的感觉好多了。可工作多的时候，也还是难免有疏漏，明明都忙得脚打后脑勺了，还要被同事职责工作不到位，可真的就不只是“心塞”两个字能形容自己的心情了。奇葩说有一期的主题是：领导傻X要不要告诉Ta。我是觉得，即便你告诉Ta也没有用。首先，既然Ta做到了领导，就证明一定有某方面的过人之处，即便业务能力不行，也总归会有一些溜须拍马的本事是你学不会的；其次，Ta如果意识到自己傻X了，那必然会主动去补习，比如买《带人的技术》回家看，可Ta没有，就证明一Ta不重视自己是否傻X，二即便傻X了也无所谓，一样吃饱穿暖，所以就是Ta并不在乎。既然如此，你何苦还要做那个丑人去揭穿Ta的傻X呢。当然，也不能坐以待毙。仅仅只是抱怨，对于生活并不会有任何的改变。想要减少这些无用功浪费的时间，我们就需要建立起属于自己的沟通list，强迫对方在开始工作之前，跟我们一一对照清单上所需要的内容，哪怕对方千百个不愿意。这样，即便对方是个不称职的领导/同事，但你可以保证，不会被他的无能所累，不会因此做不好自己的事情。过年的时候出去玩，碰到了几件事，都是跟吵架有关，想来是过年吃的油腻大家都比较燥吧。其中一个是在火车站售票大厅排队买票。中国式排队嘛，撞大运排法，每个窗口自成一列，恰巧你站的这排快点你就能早点买到票。前面的丫头忽然回头朝后面的大叔吼了一句（请原谅我作为一个外地人不是特别了解当地的方言口音），后面的大叔也毛了。两个人就你一言我一语吵了好久。直到大叔的媳妇儿来了，问清了原委，替大叔跟女孩儿道歉，可大叔依然不依不饶。我大概猜出来缘由：大叔没站在排“里”，总是错了半个身子在外面，而且与女孩儿的距离稍微有点近，女孩就不高兴了，回头说了大叔一句，可大叔觉得自己没错，所以就质问对方凭什么说自己。说白了，应该就是大叔买票心切，总想向前张望一下售票窗口的进度。而两个人之所以能吵起来，无非是大家对于“排”的定义不同。女孩儿认为既然站排那就应该是一前一后大家都要保持肩膀不过线的原则站好，可大叔觉得，只要买票的时候我让你在我前面买没有影响到站排的顺序，那在排队的过程中我站哪里都行。标准的不同酿成了无名的争吵，大过年的，谁的心情都没有那么好。谁对谁错又有谁能评断呢。只不过，生活中奇遇大多不可避免，可在实际生活中，我们却可以建立自己的工作标准，适时修正，用它帮助我们快速、高效的完成工作，并营造良好的人际关系、融洽的工作氛围。带人更是带自己吧。就像前面说到的那些前辈、大家，他们也不是生来就会这些的。书中的技巧大多简单实用，已经在逐步尝试中了，一直相信未来会更好，不管是工作还是生活。

米的骄傲应该是米粉走出了自己的路

可能这辈子都当不上什么领导，仍然潜心学习管理学的我，光看书名《带人的技术》和副标“不懂带人你就自己做到死”就认定了非读不可，事实证明确是一本好书。高考前最后一堂课，我的班主任为了给我们树立信心，很谦虚的说了一个道理：“世上没有教不会的学生，只有不会教的老师”。我不知道会不会有同学真的把自己高考落榜怪罪于没碰上好老师，我只是默默的记下了这句话，到后来当我以一个老员工的身份带教新员工的时候时常用它来提醒自己用心教。很庆幸，没想到我这样的想法竟和作者站在了同一边，在书的前言就有写到：下属之所以不成才，单纯是因为负责教的人不知道怎么教而已。这本书以“行为科学管理”的角度诠释如何带人，不管是刚上任的领导还是已经有多年管理经验的人都可以拿来当训练手册读一读。以前我有一个错误的观念，就是只要管好人心就能做好事情。我是做会计的，有很多数据需要出纳、仓管等人员的配合，从某一层面来说也算是管理的角色吧。可能那时也比较幸运吧，遇上的都是比较走心的搭档。用我心去换他心，大家和气融融打成一片，工作也相当顺手。可是，慢慢的，新老人员的更替，加入了几个 “矫情”的同事，有许多情绪的波动。我还是一度认为，解开她们的心是关键，于是我每天都得操心她们今天的心情如何，又有什么困惑或抱怨吗，以至于我都成了“当妈的”还要管她是否吃饱穿暖，慢慢的轮到我抑郁了。觉得我对你那么用心，你为什么还是做不好事情呢。只怪那时不懂将重点放在“行为”上的道理，管“私事”是没用的。但是，如果上司和下属能聊的只有公事也是不好的。书里说“不要一见面就谈工作，要先闲话家常”是建立彼此互信的黄金定律。说实话，我在看书的过程，一直在回忆从业多年相处过的上司们。其中这种眼里只有工作的领导就是出现在上一份工作中，那时候办公室的气氛压抑到座位一前一后的同事都不敢说话，有话只能在QQ上说。只有领导出差或休假的时候，我们才敢“做自己”，热闹到简直天性解放。其实和员工拉进距离的办法很简单，就是不要有距离感，像我之前从事餐饮行业，凡是能和员工一同用餐，下班后也能偶尔一起小酌一杯的领导都是比较受员工喜欢的。而说到目前这份工作，从去年的5月份开始到现在大半年的时间，每次会议的第一条内容都是业绩不理想或是业绩下滑，却从没商讨过提高业绩的办法。大boss总是画很大的饼，让我们制定目标，为什么问题依然还在呢？作者在书中提到要具体告知下属应该采取的行动，也详细的讲解了“MORS法则”（具体性法则）。如果你们也有类似的问题，可以根据作者提供的方法根据目标规划每一项相应的“行为”。我也已经把书分享给公司营销部同事，期待新的一年公司能有所成绩吧。你们最讨厌的一类领导是怎样的，是跟我一样讨厌把过错都推给下属的领导吗。我就是这么倒霉的真遇到过这样的领导。我不是怨她要我写检讨书将责任全部揽下，而是不爽那一种这是理所当然的态度。作为下属的我们，当然知道自己有错也愿意承担，但作为高层的她们也有审核和检查的义务，难道就一点错都没有吗。其实只要她们有反省自己的不足之处说一句“也有我的失误”，我们便坦然了，检讨书也是真心在检讨，而不是抱着不平写检讨。作者认为遇到问题，主管要做的事就是请先反省自己。可能你和我一样只是名普通的员工，也不知道什么时候才能有做领导的机会。那么我还是要推荐你读读这本《带人的技术》，先不说你会碰到教新同事的环境。至少你能反向思考被人带的我们应该怎么做好本职。比如，搞清楚自己目前缺乏的是“知识”还是“技术”，然后明确的告诉你的直属上司你想在哪方面得到提高。比如理想与现实出现落差的时候，该如何看待公司愿景和手头工作之间的关系，设定能激发自己“行为”的动机等。像我，当公司再次强调业绩的时候，我便提出将长期目标转化为几项短期目标，和大家讨论拟定出我们该“做些什么”的清单。书里还提到，当我们布置一件事情的同时，应该让员工都知道做这件事的意义，不要抱有疑惑。把书借给一个平时很少看书的朋友，他现在是个小领班。他说，很好读很实用，至少不会像平时一翻书就打瞌睡。我觉得有一些日本作者的书都类似于此，像《断舍离》之类的，道理浅显易懂，应该算大众都能接受的读物吧。韩剧《未生》有句台词：“随着遇见谁，我的人生会变得不一样。跟着苍蝇的话，只会在厕所周围逛荡，跟着蜜蜂的话，会在花田一起漫步。”如果有一天我坐上领导的位置，这本书应该就是我如何做好一只蜜蜂的说明书。也记得电影《总铺师》里说：“米粉是米做的，但是米粉走出了自己的路。看到米粉有这样的表现，米也会感到骄傲的。”这也是管理和带人的魅力所在，授人以鱼不如授人以渔。我想，学会带人这门技术，对待工作的时候总不会太差吧。

有亮点但太水

内容就是车轱辘话来回说，我觉得基本上1页A4纸就能说明白的事写了一本书。内容有亮点比如如何带新人，如何对待下属确实给了我启发，但其它部分废话太多。不推荐不推荐不推荐不推荐不推荐不推荐不推荐不推荐不推荐

出版社蛮让人恶心的

今天收到，刚看一小部分。写的蛮好的，就是出版社给我一种很恶心的感觉，翻了整本书，明明一页纸就能印完的，偏偏要用两面纸。看得好不舒服，全书百分之90%的第二面内容都没超过纸张的一半，大约百分之30%都没超过4行，看得真心别扭。按正常的排版，这本书只要30页就完全足够。书中有很多道理，都可以深入的讲一讲，可惜就像蜻蜓点水，微微一碰，给人一种郁闷的感觉。对于新入职场的小管理者来说，还是有点启示的。在职场混了一年以上的老人来说，完全没看的必要。实在想看，看看书的目录就差不多知道了。以后不会再买这个出版社出的书了。

一本相对还算实用的书

总结：1 带人的主要目的是期望下属能够做出期待的行为。2 针对不同的人，要考虑其所能够接受的不同程度，可以在不同的细节程度上描述其需要掌握的目标。3 要了解对方的期望，尽量引导其与目标一致。4 把工作安排不断细化，在不同层次上布置给不同的人，不能直接用日常的字眼。5 安排工作时，还要讲清楚所安排工作的背景、意义和总体目标。6 对于新人，在安排完以后，要让对方重述一遍，或者写学习报告以促进其理解和思考。7 要称赞别人， 让人从行动中获取反馈，从而能够更好的引导下一步的行为。8 要注意去创造能够不断产生反馈的工作机制，使之规范化，增益化

除了带人，还可以驯夫

看这本书时，我正面对一个焦头烂额的状况。俺家有个成年的李大壮，转业准备做律师，可偏偏考不过司法考试，让我这个精通考试、司考考了397的“专家”有劲没处使。去年准备司考的时候，我无数次的跟他发脾气，要他看书做题，可他偏偏有事没事的看电视、看电影、头疼、拉肚子，简直想尽了一切可以对付我的办法。要是说他不想通过考试，也不是那么回事，他信誓旦旦的跟我说想，可是我转过头一问，怎么通过考试。他又开始顾左右而言他。拿到这本书的当天，我刚刚吼了他一顿，说他态度不端正，有问题从来不会主动发问。他也懒得理我，该干嘛干嘛，还说自己是傻狍子，即使我开枪射他，他躲开之后还会愉快的问我“刚才是你拿枪射我嘛？”好吧，知识就是力量。翻开书 “在认定是下属的错之前，请先反省自己”。好，先反省五分钟。五分钟过后，我开始用书中的计谋对付李大壮。我先给他讲个案例，表明自己不懂想征求他意见，这傻狍子开始自己主动翻书查找，然后我顺势而为，陪着他把那一章的知识点逐个攻克，然后表示他帮了我大忙——第6章　称赞很重要——然后请他再帮我多查阅几个知识点。第二天，我们就知识点在饭桌上进行了热烈而真挚的交谈——第8章　为了让下属保持良好表现——，然后我又夸了他——第6章　称赞很重要——之后又留了一点问题给他。这种行为反复到第三天，我把关于司考的整体计划、实施以及如何面对突发状况，以及每个阶段所要达成的目的都详细的传授给他——第3章　你能为下属做的事　、第4章　怎么教、第5章　教到哪里？——并给他拿了一个本子，把每个阶段的计划都写清楚，让他自己每天记录自己的进度。然后日常生活中，以不经意的方式来测试李大壮同学是否真的理解司考的整体计划，比如把试题的圈套挖开给他看然后和他一起痛骂司考出题人。目前为止，李大壮同学用一个星期的时间完成了去年一个月的工作量。没有意外的情况下，李大壮会以400分的成绩高空飘过。果然，不懂带人就要自己累到死！附：《逆转与反脆弱》http://book.douban.com/review/7390150/《让成功逆流而至》http://book.douban.com/review/7347192/《那些年，我摔过的跟头》系列 http://www.douban.com/note/480020614/

身为主管，你到底会不会带人？

凭自己的工作经验来说，有了下属并不一定意味着你身上的担子减轻了----如果不幸你的下属不停做错事、添麻烦，你得不停给他/她做补救工作。如何带人也是一门学问。《带人的技术》就是这样一本针对企业主管如何带下属的书，副标题颇有点夺人眼球：不懂带人你就自己做到死！我第一次从事行政工作时，部门经理就是一个事必躬亲的人。小到报销、采购文具，大到为公司行政主管开会做准备，他必定事事插手，搞得自己分身乏术不说，底下的人也都替他觉得累。私以为，主管应该在日常工作中多和下属沟通，了解下属的长处和短处，这样在安排工作的时候就能得心应手，让每个人做他最擅长的事情。主管应该多花些心思在管理上，从而提高部门效率。书中提到，身处如今这样一个多元化的时代，每个人的目标和价值观都非常多样化：有人是以家庭为重、有人希望多赚钱、有人则想多吸取工作经验为自己创业做准备。如果主管能够了解这些信息，可以更好的激发员工积极性。接下来就要教会、引导员工做出你希望他做的行为，本书从主管应该做的事、主管能为下属做的事、怎么教、教到哪里等几方面进行了详细的阐述。从事主管工作的人从任何一章开始阅读都不会有断层的感觉。具体到如何教会员工具体事项如何操作则需要将目标细化，即将长期目标分为一个个短期目标。而且需要尽可能的明确、具体相关内容。这一点上，个人很推荐书中提到的MORS法则：measurable可测量 – 可计算或写成数据observable可观察 – 无论是谁都可以看出是什么样子reliable 可信赖 – 无论是谁都能辨识属于同一种行为specific明确的 – 一清二楚将目标量化，比如“定期回访客户” – “定期”具体是多久一次？每天一次还是每周一次？主管都最好给员工一个明确的指示，而不是一个模糊的概念。除此之外，书的末尾还将员工分为几类，主管应该如何分别应对进行了描述。

其实就是六西格玛

我是六西格玛的黑带。本书所说的很多内容就是六西格玛的思想。首先了解process map。知道每一步是怎样。接下来了解影响结果的关键步骤。需要员工做的是如何做好关键步骤，而不是去关心结果。关键步骤做好，结果自然就会好。最关键的一点是控制计划，如何确保员工会坚持做好关键步骤。激励，表扬，监督，等等。

好好学习做上司的艺术

作为没有当过学生干部的一名新入职高校辅导员，我深深感受到带人的重要性。这本书真的很适合给如我的菜鸟辅导员老师阅读。在刚入职的新学期，各种事务劈头盖脸地向我扑来，应接不暇，当时真的感觉很崩溃。作为12个班的带班老师，很多事情的具体流程我都不知道，更罔论培养学生干部了。起步阶段，没有群众基础的领导真心难干啊。刚开始连通知事项都不能按时反馈，只能通过催促和训斥达到目的。而且工作中出现几次危机，都处理得不是很好。有个班长因为心理压力大差点休学，如果我当时及时沟通，手把手教，也许会少些迷茫，多些自信。他的继任者没有经验，我还按照其他有经验的干部来要求他，不同意其辞职，但未给予任何实质性的指导。我能感受到某些学生对我是不信任、不愿意沟通的。那时候感觉自己真是个不称职的老师，再加之自己手头的活也应接不暇，挫败感满满。终于熬到了期末，有一些自己的时间，可以学习管理知识、反思工作中遇到的问题，幸甚至哉。本书思想的实现前提是，作为上司，你已有一定成就，知道如何做好某些事。并愿意花时间和下属搞好关系，花心思为你的下属好好编制行为手册，并做一名好教练。