卓有成效的组织管理

内容概要

彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）小传

(1909—2005)

管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

1909年彼得•德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。

在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳•布斯奖”。

他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。

他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。

2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。

书籍目录

序

第1章　企业管理的职责  / 001

组织存在的意义  / 002

企业管理的三个职责  / 003

确保组织的生存  / 004

明确应该取得的成果  / 005

发挥优势，弥补劣势  / 006

促进组织与个人成长  / 006

共同使命使组织得以凝聚  / 007

管弦乐队是明天组织的楷模  / 008

指引方向而非发号施令  / 009

合理运用既存知识  / 010

政府不可能拥有的企业特技  / 011

医院不可能拥有的企业特技  / 012

第2章　企业的定义  / 013

成为基础的企业定义  / 014

我们的企业是什么  / 015

企业面临危机的原因  / 016

怎样才能使企业的定义发挥作用  / 017

重新考虑企业的定义  / 018

达成目标之时  / 019

急速成长背后的陈腐  / 020

失败的启示  / 021

成功完成企业重新定义的人的思维方式  / 022

第3章　战略计划  / 023

何为战略计划  / 024

针对战略计划不得不提的问题  / 025

为了明天，今天必须做什么  / 026

动荡时代的战略计划  / 026

已经发生的变化  / 027

既成事实意味着什么  / 028

把握形势  / 029

创造愿景  / 030

将愿景当成事业来实现  / 031

战略计划需要合理分配资源  / 032

第4章　核心竞争力  / 033

把握机遇/发挥优势  / 034

优势是具体的、特殊的  / 035

分析自己公司的优势  / 036

优势分析告诉我们什么  / 037

从内部看不到的优势  / 038

通过与其他公司比较，认识自身的优势与劣势  / 039

通过顾客认识自身的优势与劣势  / 040

组织必备的优势是什么  / 041

成功路上必不可少的卓越性  / 042

第5章　顾客  / 043

企业的目的在于创造顾客  / 044

顾客决定企业  / 045

顾客的价值  / 046

创造顾客必备的两个职能  / 047

熟知市场与顾客的只有一人  / 048

顾客关心什么  / 049

其他产业的产品成为竞争对手  / 050

凯迪拉克的竞争对手  / 051

顾客是合理的  / 052

重要的是非顾客的情报  / 052

只注重顾客的百货商场的失败  / 053

走出公司，去了解非顾客  / 054

第6章　市场营销  / 055

市场营销不是销售  / 056

不以产品而是以顾客第一为宗旨  / 057

市场营销不等于销售   / 058

消费者权益保护所要求的市场营销  / 059

市场营销的耻辱  / 060

市场和流通渠道是产品两个必不可少的因素  / 061

市场和流通渠道不可控  / 062

产品和流通渠道恰当的关系  / 063

迅速变化的流通渠道  / 064

应该重视顾客的支出分配  / 065

支出分配是战略的基本资讯  / 066

支出分配的两个变化  / 067

抓住市场趋势  / 068

市场份额下降的企业危险性  / 069

在业绩上升之时采取措施  / 070

垄断者的错误  / 071

垄断者丧失领导地位的理由  / 072

垄断者的业绩不理想  / 073

最大的并不是最合适的  / 074

第7章　创新  / 075

寄托于企业家精神  / 076

何为创新  / 077

创新存在于企业的各个方面  / 078

将焦点集中在市场  / 079

创新的机会  / 080

应该系统地探索创新的七个机会  / 081

创新的认知力  / 082

现有的事物是过时的  / 083

更新和更与众不同  / 084

第8章　生产率  / 085

生产率是体力劳动无法实现的  / 086

提高生产率的六个条件  / 087

探索提高劳动生产率的原因  / 088

排除“打杂”  / 089

让劳动者承担责任  / 090

知识要求继续学习  / 091

创造一个教学组织  / 092

呼吁学习多种知识  / 093

把焦点放在何处  / 094

将知识融会贯通是提高生产力的关键  / 095

指派能产生成果的工作  / 096

第9章　利润  / 097

利润不是目的  / 098

利润是一种衡量企业稳固性的尺度  / 099

如果天使是经理人的话  / 100

利润是规避风险的保险费  / 101

弥补发展风险所带来的损失  / 102

为什么必须增加利润  / 103

以利润为目的的企业容易产生内部矛盾  / 104

强调以利润为目标的错误  / 105

最低利润的规划  / 106

第10章　成本  / 107

在企业的内部产生的事物  / 108

利润和成本不形成循环  / 109

成本倾向于不产生成果的活动  / 110

成本与作业量成正比  / 111

削减成本最有效的方法  / 112

事前宣布的无效宣言  / 112

将企业综合考虑  / 113

集中最大的成本  / 114

消费者关心的是总成本  / 115

成本化的汇率  / 116

变成投机者的保守派  / 117

国内企业被迫接受国际化管理  / 118

国际化融资  / 119

具备成本变化的企业形态  / 120

第11章　决策  / 121

决策源于事实依据  / 122

要从问题的定义和分类开始  / 123

战术决策  / 124

战略决策  / 124

寻找答案之前先找到问题  / 125

真正的问题在别处  / 126

锁定问题需要花费时间  / 127

没有对立就没有决策  / 128

促成意见对立的原因  / 129

制定多个解决方案  / 130

不采取任何行动的解决方案  / 130

选择最好的解决方案的四个标准  / 131

应参与讨论的人  / 132

第12章　目标管理  / 133

主动制定目标  / 134

明确目标  / 135

由贡献决定目标  / 136

理解目标所追求的成果  / 137

从支配到自我管理的转换  / 138

依据自我管理的目标管理的有效性  / 139

经营的哲学  / 140

自我管理需要信息  / 141

信息不是管理下属的工具  / 142

寻求唯一目标的错误  / 143

企业需要多个目标  / 144

第13章　人员管理  / 145

不应将人视为成本，而应将人视为资源  / 146

将人员作为同事而不是作为下属对待  / 147

志愿活动需要动机形成  / 148

将工作营销化  / 149

相对于部分的简单加总更应创造出大整体  / 150

组织的DNA存在于实务部门  / 151

使人事明确化的管理特质  / 152

人事以强项为中心  / 153

工作状况以外的评定就是权力滥用  / 154

不能认可平凡的工作  / 155

从来不犯错误的人的缺点  / 156

不公正人事安排的弊端  / 157

对于不合理人事安排的处置方法   / 158

不可过分强调晋升  / 159

取得成果的人的待遇  / 160

一个人取得的报酬体现出他的价值  / 161

建立合理报酬制度的难度  / 162

第14章　组织结构  / 163

组织结构是业绩的前提条件  / 164

将组织的基本活动置于组织结构的中心  / 165

组织结构应服从组织战略  / 166

战略变更需要全新的分析  / 167

组织应遵守的原则  / 168

劳动者是否容易理解工作  / 169

能否用较短时间将组织运作起来  / 170

每增加一个小圈子就会增加一倍的杂音  / 171

从现在开始减少中转点  / 172

应解决年龄结构的差别  / 173

各个组织结构的优点和弱点  / 174

组织的目的不是均衡  / 175

轻易进行组织改革的危险  / 176

第15章　社会责任  / 177

企业如果得不到社会的承认就无法存在  / 178

业绩才是首要责任  / 179

将公益作为企业的利益  / 180

赋予愿景和使命  / 181

组织所承担的两项社会责任  / 182

自身给社会带来的影响  / 183

企业管理者须承担给社会带来影响的责任  / 184

用野兽原则就能理解企业管理者的责任  / 185

消除给社会带来的影响  / 186

针对导致成本增加情况的对策  / 187

社会自身问题的影响  / 188

对企业管理的挑战  / 189

社会性创新才是最大的机遇  / 190

由能力限定社会活动  / 191

由价值观决定社会活动  / 192

不要明知故犯  / 193

编译者后记  / 194

作者简介

《卓有成效的组织管理》是德鲁克关于组织管理和经营管理的经典语录。全书语录出自德鲁克，但语录的选择与全文的整体结构编辑由上田惇生教授独自完成。

本系列包含《卓有成效的社会管理》、《卓有成效的变革管理》、《卓有成效的组织管理》、《卓有成效的个人管理》四册。

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