出版社:江苏文艺出版社
出版日期:2013-8-15
ISBN:9787539963341
作者:[日]月泉博
页数:272页
《优衣库这样卖衣服,不服也得服!》的笔记-第54页
在传统业界，总是先有商品，再有店铺，市场营销和促销都是紧随其后的。
然而在今日的消费市场，信息已成为关键，两者的关系也随之逆转。商品和服务不过是容纳信息的“容器”，而店铺与店面的员工则是发送信息的“媒介”。而且我们还需要采取逆转策略，为了有效发送信息，开发出最合适的经营模式和店铺。优衣库在世界各大城市开设的“全球旗舰店”就属于这种形式。
《优衣库这样卖衣服,不服也得服!》的笔记-第142页
所谓连锁店理论，就是所有标准人店铺像锁链一样相连，而总部则负责统筹管理，提高经营与管理的效率。
在物资不足的时代，这种体系的确在零售业创造了“神话”。总部进行集中采购，再将单品分发给全国的连锁店，如此一来就能用最低廉的价格与最快的速度将商品提供给大众消费者。
这种体系与循环的扩大化，也就是连锁店系统的强化与多店铺化，可以说是企业成长的捷径。
然而，这种连锁店体系已陷入了周转越来越低效的窘境。这是为什么。
原因很简单，因为社会、经济与消费本身发生了根本上的转变。现在是“供大于求”的时代。“整齐统一的商品，大量供给”这样的模式已失去了其必要性。能否应对“个人”的多样化需求，才是零售业界的最大课题。
在墨守陈规的连锁店中，还会产生总部中央集权体制的最大弊端——“大企业病”与“官僚化”，而零售业最为讲究的“应变力”与“灵活性”也会遭到埋没。
《优衣库这样卖衣服,不服也得服!》的笔记-第252页
事业，就是很多人在一个想法的指导下，为实现这个想法而工作。从这个角度看，事业其实和信仰很像。
《优衣库这样卖衣服,不服也得服!》的笔记-第152页
企业应与每一个员工共享价值观，在相互依靠的情况下同步成长。
《优衣库这样卖衣服,不服也得服!》的笔记-第189页
在时尚行业，有个不成文的规定，根据品牌的原产国，消费者将其分成不同的“等级”——欧美优于日本，日本优于其他亚洲国家。欧美品牌很容易打入日本和亚洲其他国家，而日本品牌也很容易被亚洲其他国家的人所接受，但反过来就难了，除非有什么特殊情况。
《优衣库这样卖衣服,不服也得服!》的笔记-第135页
优衣库仿佛不死鸟一般，多次突破停滞、减速期。优衣库的力量源泉究竟是什么呢？
源泉之一：柳井正的“钢铁意志”与“坚定不移的经营策略”。柳井正的格言是：“不增长与死无异”。
源泉之二：优衣库的坚韧与执着。“跌倒了就要爬起来，之后还要跑得比以前更快”。
源泉之三：对高利润额与利润率的执着。
《优衣库这样卖衣服,不服也得服!》的笔记-第54页
要提高品质，自然需要耗费相应的成本，但这样的成本结构一般是可视的，所以商品很难定出远高于成本的价格。信息则不然，只要方法得当，完全可以在几乎不耗费成本的情况下创造出巨大的利润。
《优衣库这样卖衣服,不服也得服!》的笔记-第250页
某家杂志在采访柳井时问，“1994年股票上市之后，您在一夜之间成了富翁，那您的生活有什么变化吗？”柳井不假思考道：“有啊。”记者问，“是什么变化啊？”他竟一本正经地回答：“以前我去逛书店是要是看中了两本书，就只能二选一，但现在可以把两本都买下来，真是太开心了。”
《优衣库这样卖衣服,不服也得服!》的笔记-第42页
现代的消费市场，是有“先入者优势”的，唯有新市场的创造者才能拥有主动权，追随者很难占有市场份额。
《优衣库这样卖衣服,不服也得服!》的笔记-第48页
第一代服装零售企业（始于1985年），以GAP、LIMITED为代表，依靠单品成功。
从商品的企划、生产到上架，至少需要几个月的时间，是以“少品种大库存量”为前提的产品推出型企业。这种企业是很难及时跟上瞬息万变的时尚潮流的，所以它们的主要商品只能是基本款。优衣库刚起步时模仿过GAP。
第二代服装零售企业（始于1995年），以ZARA、H&M为代表，依靠“流行时尚”飞速增长。
它们的更新周期一般只需要几周，拥有明确的快速上架体制，所以它们是市场融入型企业，能够及时反映时尚潮流。而且它们的基本方针是“多品种少库存量”，这样也能减少库存的风险。
第三代服装零售企业（始于2005年），尚未出现代表型企业。
只有切换速度快、最符合市场规律的企业才能成为赢家。
《优衣库这样卖衣服,不服也得服!》的笔记-第41页
现在的市场，是“供”远大于“求”的供给过剩市场。企业如果进入市场，那么迅速、准确地找出“市场需求”才是胜负的关键。然而大多数情况下，这个市场需求以潜在的形式存在的。在激烈的市场竞争中，只满怀信心，开发和生产出具有绝对竞争力的商品，把潜在需求变成现实需求，企业才能获得绝对的市场份额。而这种转化的过程，即是“创造一个新市场”。
《优衣库这样卖衣服,不服也得服!》的笔记-第63页
市场竞争的激化导致了过度的差异化竞争。所有竞争者都时刻保持差异化，这反而造成了“同一化”。现在的企业很容易陷入这个陷阱，这种“刻意保持差异化而没有差异”的倾向在服装行业尤为明显。