《人力资源教程》书评

战略人力资源管理的经典之作

话说90年代初期，围绕“是否废除人力资源部门”，美国学术界掀起了一轮争论。可见，当年美国人就认识到，人事部不干人事，是个普遍现象。80年代后半期，DAVE参与了GE 的群策群力项目，在这个过程中，可能体验到了人力资源如果做的好，还是有价值的甜头。因而，在上述双方争论不休的时候，他决定写一本书，来为人力资源部门争争地位。此人厉害之处在于，他通过重新界定问题，巧妙地避免了陷入争论的漩涡当中。他认为，是否废除人力资源部门这样的问题，是个坏问题：如果有价值，当然就不废除，如果没有价值，当然应该废除。为此，他提出了一个替代性的问题，那就是：人力资源部门到底应该怎么样，才能真正为企业创造价值？由此，他提出了本书最大的一个亮点：人力资源部门不应该再关注活动本身，不要再为了突出自己的价值，哗众取宠地搞一些东东。人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注，产出是什么？此言一出，语惊四座。叫好声此起彼伏。而实际上，DAVE只不过是炒了德鲁克在50年代的冷饭。早在《管理的实践》一书当中，德鲁克就敏锐地认识到这个问题，因而提出，每个部门都应当仔细思考：我的部门对公司整体目标的贡献是什么？从这一点来说，这个理念没有什么创新。但是提出这个观点的价值在于，人力资源部门已经在所谓专业化的道路上越走越远，跑偏了，一句“你的产出是什么”，把他们又拉回了正道。难得的是，DAVE没有停留在理念上，基于自己的咨询实践经验和部分优秀企业的成功经验，他提出了一个简单的四象限模型，界定了人力资源部门的产出和需要扮演的角色。这个模型的两个维度分别是流程——人，未来——当下。由此，人力资源部门的产出有四项：战略的实施；员工敬业度的提升；行政效率的提升；变革的推动。由此，人力资源部门扮演的角色有四种：战略伙伴；员工领头人；行政专家；变革助推剂。后面的篇幅，就是挨个介绍，人力资源部门如何有效地提供产出。DAVE还特别强调，现在企业里都很重视战略伙伴、变革助推剂的角色，但实际上，其他两个传统角色也同样重要。尤其针对“文人相轻”的问题（看来这一点美国和中国也没有什么区别），他特别苦口婆心地劝导，人力资源部门内部要合作，要和谐，不要内斗。大家地位没有高低之分，只是因为革命分工不同。所以，他强调了，虽然有的学者说人力部门应该是“事业伙伴”，但是真正的事业伙伴，应该是战略伙伴+ 员工领头人+ 行政专家+ 变革助推剂。或许是我对“变革”这个概念理解的不到位，就我自己的感觉而言，“战略伙伴”和“变革助推器”存在很大的重叠。DAVE在书中也举了一些例子来阐述人力资源部门如何是“战略伙伴”，但是描述的非常泛，该有的重要细节都没有，很遗憾。然而，在本书当中，无论是举的HP 的例子，还是DAVE的总结，都明确了一个原则：人力资源管理的主角是部门经理，而不是人力资源部。在HP 的例子当中，DAVE列举了在他的框架下，HP人力资源部门重新界定自己的角色和产出的成功案例。值得一提的是，在这个案例当中，HP的总结是，除了行政专家这个角色当中，人力资源部门承担大部分的职责之外，其他的三个角色，都是部门经理承担主要职责。在战略伙伴和变革助推剂两个角色当中，部门经理都承担了80%以上的职责；即使在员工的领头人这个角色当中，部门经理也形成了“控股”，占据了51%的职责！这个51%，或许就是HP 的人力资源副总裁的明智之处：一再提醒，HR只是个配角，千万不要把职责从部门经理那里抢过来！DAVE在书中强调了人力资源部门要打造“组织能力”的话题，但在我看来，这个问题的实际操作性方案，是他的弟子——中欧杨国安教授——完成了细化。在〈组织能力的杨三角〉一书当中，杨教授基于在明基的实践，提出了一个“员工思维、员工能力、员工治理”的三角模型，作为打造组织能力的框架。在这本书当中，DAVE也给出了一些实用的工具，但是在一些重要的细节上，依然语焉不详。更遗憾的是，这本书翻译的很不好。实际上，选择这本书的人还是很有慧眼的，99年就翻译成中文版了。翻译的人可能在英文水平和专业能力上都有所欠缺，虽然很努力，但质量的确是不敢恭维。这是一本值得翻印的好书。尤其是强调专业的当下，能够给很多从事HR工作的朋友醍醐灌顶的启发。