《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》章节试读

《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》的笔记-第39页

创造“三赢”局面
一、员工之“赢”模式
1. 挖掘自身潜能
2. 提升解决问题的能力
3. 得到清晰的职业规划
4. 得到尊重与认可
5. 学会自我管理
6. 学会情绪管理

《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》的笔记-第112页

职位评估的方法主要包括量化和非量化两大类

《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》的笔记-第58页

绩效管理沟通流程

《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》的笔记-第90页

工作分析的方法主要有
观察法
问卷法
访谈法
工作日志法

《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》的笔记-第81页

绩效管理支持六模块，循环往复

《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》的笔记-第82页

绩效教练的“望、闻、问、切”
望：在整个绩效周期中，绩效教练要观察并记录该员工的日常行为表现，例如在绩效沟通前，要注意查看关于员工的工作情况；绩效面谈时，要注意观察员工的情绪变化。
闻：在绩效沟通时，绩效教练要善于倾听员工的话语，注意提取事实信息，感受员工在阐述时真实的情绪状态；绩效教练要从员工的话语中识别对方目前的状态、遇到的问题以及想要寻求的资源支持。
问：绩效教练通过提问引领员工自主思考，理清逻辑思路，在问题的引导下不断认识自我，挖掘内心潜能，找到提升绩效的方法。
切：要想使绩效管理达到更好的效果，就要在绩效过程中经常跟踪、审核员工的工作情况，了解他们的进展状况，是脉象平稳，即工作一切顺利，朝着既定目标前行；还是脉象中存在问题，即绩效实现过程中遇到了困难，需要教练给予引领，带领他们找到方案，跳过阻碍。

《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》的笔记-第46页

三、企业之“赢”模式

《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》的笔记-第33页

教练技术的精髓——听与问
1提问
① 使用开放式问题而非封闭式问题
开放式问题是以“是什么”或“如何”来开头的，以引导员工进一步思考；封闭性问题往往是用“是”或“否”来回答。
② 避免建议性提问和诱导性提问
建议性提问是指在提出问题的同时给出了解决问题的建议，如“您不能在采取行动前先征求上司的意见吗？”诱导性提问是指在提问时将辅导对象引入期望的答案中，例如“如何形容您当时的感觉呢？是灰心丧气吗？”
③ 将“为什么”式提问改为“是什么”式提问。
要问的五种问题。
资料性问题：目的是掌握对方的情况或者了解事情的实况。这种问题不要问太多，因为过去不重要。
信念性问题：目的是了解对方的信念、价值观、性格、心态和行为模式。
启发性问题：目的是开阔员工思路，激发员工思考热情，探索解决方案，引导其看到目标和可能性。
挑战性问题：目的是使员工明确面对未来发生的事情或未知的结果应该怎么做。
计划性问题：目的是让对方将方案转化为实际行动，协助对方清晰自己的计划，并在规定的时间内完成计划。
⑤ 多问几个追问式问题，如“还有呢”，引导员工找出更多的方案。
⑥ 所提问题需有关联性，不能杂乱无章，避免搅乱员工的思维。
⑦ 问题要简洁明了，言辞宽和。
2.倾听
主管在与员工沟通时，倾听才是最重要的。第一，倾听能够使主管了解员工当下的情况；第二，倾听可以使主管听到员工话语背后的动机或者隐含的深层含义；第三，倾听可以拉近主管与员工的距离，使员工感到被尊重。

《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》的笔记-第96页

职位说明书的撰写要领
1. 基本信息
基本信息包括可明确该职位的总体信息，其内容如下。
（1）职位全称。
（2）所在部门。
（3）所在城市。
（4）员工姓名。
（5）职位级别。
（6）直接上级（注明职位名称，而非在职者姓名）。
2. 职责概述
职责概述是指说明设立该职位的总体目标。撰写职责概述时应注意以下几点。
（1）用两三句话简单明了地说明该岗位的职责。
（2）说明该职位为何存在。
（3）简述该职位的核心职责。
要领：
企业应在明确该职位的各项关键职责后再确定该职位总职责。
3. 关键职责详述
即详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围。
（1）依据重要性，列举6～8项关键职责。
（2）关键职责包括下列内容。
① 设立该职位需履行的职责。
② 可在其他员工之间进行分派。
③ 要求高绩效：若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响。
④ 该职责占用大量时间。
4. 报告关系
即显示该职位的周边关系，主要包括上级、同级和下级。
要领：
较为简便的做法为先确认公司总体构架，再分解至各职位。
5. 胜任条件
胜任条件是指具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，具体包括以下内容。
（1）教育与培训背景。
（2）相关工作经验。
（3）知识素质。
（4）外语水平。
（5）计算机技能。
（6）其他特殊要求。
要领：
工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同。
处在职位阶梯不同位置的职位所需的能力不同，因此，我们需构建能力阶梯图来展示各层级职位所需的能力水平，方便员工在绩效教练的引领下找出能力差距，确定能力发展目标和计划。
6. 批准审核
（1）跟进职位说明书的最终确定，以便将来进行维护与更新。批准审核工作涉及以下三方。
① 审核方，即直接上级、部门负责人。
② 确认方，即人力资源部。
③ 接收方，即在职者本人。
职位说明书应由员工本人签字，交直接主管和间接主管审核，并由总经理最终审批确认。职位说明书具有与劳动合同一样的法律效力，其中的绩效考核标准也是非常严肃的。
（2）职位说明书应及时更新，具体原因如下所示。
① 各个组织的职位会经常变化，以适应业务需求的变化。
② 职位说明书应每年或至少每两年更新一次。
（3）在此过程中需决定以下事项。
① 何时由何人负责协调各经理？
② 职位说明书于何处归档？
③ 是否将此内容置于合同附件中、制度手册中或网上？
7. 撰写职位说明书的原则
通常而言，在撰写职位说明书时应遵守以下原则。
（1）描述现有职位，而非未来将设立的职位。
（2）避免使用专有名词。因为这类名词易发生变化。
（3）避免使用简称或缩写。企业应使用全称来撰写职位说明书，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂。
8. 职位说明书的编写程序

《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》的笔记-第87页

教练式绩效管理的需用信息
1.JD
2.与其他部门的关联性、外联性（观察结果的输出）
3.转化得出绩效指标
4.分析得出比重、权重
5.工作分析得出的各层级职位的胜任条件，即职位阶梯和能力阶梯图

《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》的笔记-第31页

绩效教练的能力素质
1.应具备的能力

《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》的笔记-第32页

2. 绩效教练的八条心智模式
① 没有任何两个个体是一样的
② 沟通的意义取决于对方的回应。
③ 有效果比正确与否更为重要。
④ 凡事必然有至少三个解决方法。
⑤ 每个人都已经具备成功的能力和资源。
⑥ 最灵活的部分便是最能影响大局的部分。
⑦ 没有失败，只有反馈。
⑧ 对彼此和公司都有利的态度和行为是最好的行为。

《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》的笔记-第16页

教练式绩效管理是指管理者通过倾听与启发式提问，洞察员工的心智模式，与员工在责任目标与如何实现目标上达成共识，引导员工挖掘潜能获取优异绩效，促进员工职业发展，并提升组织效能，实现企业战略的管理过程。
NN：传统绩效：（1）重结果轻过程（2）重行为轻思维（3）重物质奖励轻发展需求（4）只是人力资源部门的工作
教练模式特点：
1. 绩效管理新解
“绩效”应恰当地理解为“效绩”：首先是“效”，它明确管理的重点和方向，即做正确的事；其次是“绩”，它是管理的结果，即正确地做事。“管理”则更应理解为“理管”：首先是“理”，即理顺管理者、员工和企业之间的关系，达到相互理解与尊重；其次是“管”，即在理清关系的基础上，指导员工如何正确地做事；最后，是将它们结合在一起，以全面把握方向、关系、过程和结果，不断提高绩效管理的质量。
2. 教练式绩效管理的“五新”
新关系、新立足点、新关注点、新方式、新支持团队

《绩效教练——教练式绩效管理的六大工具》的笔记-第45页

二、管理者之“赢”模式