《避开错误决策的4个陷阱》书评

未来不可测，如何保证决策的成功率？

做决策是我们个人生活和职业生活的核心。每天都在不停地做决策，有些决策微不足道，而有些决策则非常重要，影响着大家的生活，甚至人生。但不管是普通群众，还是优秀的领导者，都可能会做出错误的决策，伟大的领导者亦如此。有30年防灾应变经验的美国国土安全部华盛顿行动中心主管马修·布罗德里克面对飓风“卡特里娜”时做了错误决定。大脑的无意识决定使他认为来自军方的信息比海军军官的信息更为可信，便声称飓风没有造成决堤，造成大量疏散救援时间被白白浪费。然而，“卡特里娜”飓风造成了灾难性的破坏，致使几十万人失去了家园。知名食品公司桂格在收购经营冰冻茶和果汁饮料制造商思乐宝上就将原本属于思乐宝的销售理念抛弃，错误决策，盲目收购，从而栽了大跟头。思乐宝属于“形象”饮料，而“佳得乐”属于“运动型”饮料，两者产品定位、顾客、分销渠道以及销售模式都不尽相同，但桂格却努力将思乐宝“佳得乐”化。这次收购直接导致公司CEO史密斯伯格本人和桂格公司的垮台。这些生动的例子都在告诉我们决策的重要性。但是关于决策，你又知道多少呢？1、 大脑是如何做决策的？大脑有两个功能帮助我们处理当前的复杂情况：模式识别以及情感标记。模式识别可以帮助我们对所接收的信息进行评估，大脑通过识别信息和过去信息记忆中寻找匹配项，并对缺失的信息作出估计，然后得出结论。但过去的经验和当前的情况不一样时，会对我们造成误导。情感标记会以四种方式干扰我们：误导性经验、误导性预判、不适当的情感依附以及不适当的个人利益。这些都是导致错误思维的四种根源，而错误思维又会导致错误的决策。2、 决策为何总是错的?想要保证决策大部分都是正确，就要先明白一件事，无论多么聪明的人都会做出一些很“蠢”的决策。世界上不存在能永远保持正确的人，所以决策失误是难以避免，大家不用为此过多担忧。就像森林里两个人被老虎追赶的小故事一样，你要做的就是跑的比另一个人快，或者说犯更少的错误，那么你的成功机会就会大大提高。3、 多人支持的决策一定是正确的决策吗？许多看似民主的决策其实并非完全是客观。当团队决策讨论渐渐偏向一方的时候，大多数团队成员都会受到集体思考影响。导致决策错误的因素有两个：一个人或是一群人判断失误，而决策流程未能纠正错误。这两个因素同时出现，就会导致决策错误。由于每个人的水平都不尽相同，所以多人支持的决策未必就是正确，未必能够彻底让计划完美无瑕。4、 有哪些具体措施可以防御错误决定呢？经验和数据：多进行调查分析，尽可能多方面获取关于决策的数据，进行合理分析；团队辩论和挑战：如果你不能依靠新的经验。数据以及分析去决策，那么就要邀请有经验的人进入自己的决策小组，共同分析，对预判提出建议，进行检验。管理：如果你感觉无论是数据还是决策团队以及决策过程的本身，度不足够充分去抵消自己的预判，那么这个时候，你就需要考虑是否通过组建一个特别小组委员会对提议的细节进行检查，从而实现加强决策管理的过程。监控：即便凭借全部的防御措施仍不能充分抵御风险。因此确保加强监控过程，可能是一个明智的选择。如果你已经做出了错误的决策，那么最重要的是尽早鉴别出那些错误，并且及时改变决策方向。看到这里，相信你会问：到底如何才能做到事中科学决策，而不事后诸葛亮呢？与其坐等成功，不如从防御做起。你的决策效果不可测，但至少可以不犯错。诚意推荐《避开错误决策的4个陷阱》这本书。其深度剖析大脑决策机制，构建决策防御体系，可以助你避开危险的决策陷阱。书虽不能保证你永远不会做出错误决策，当然也没有完全避开错误决策的方法，但是它可以让你更好地明白为什么会出现决策错误，并且保护你及他人免受因你的错误决策而受的痛苦。

在感性的时代里如何理性做决定？

从你有意识开始，你就在做选择了。当你是孩子时，选择吃什么零食；当你读幼儿园，选择要哪朵小红花；当你读小学时，选择跟哪个小朋友玩；当你读初中时，选择读什么高中；当你读高中时，选择文科还是理科；当你读大学时，选择以后去哪里工作，当你工作时，去哪个行业，大公司还是小公司。。。你无时无刻不在做决定。在这么多决定当中，有些决定你付出了惨痛的代价；有些决定变成了你的机遇。那你有没有想过为什么你会做出错误的决定呢？《避免错误决策的4个陷阱》这本书很有意思，它用大量的章节和案例告诉你常见的4个错误决策陷阱，这让我在看这本书时，一边看一边在书的旁边标注自己曾经对应的错误决定。现在，我从3个方面来拆解这本书。一.做一个决定流程是什么样？先来举一个例子，假设现在是下午2点开会，开会主题是确定“XXXX活动策划方案”，你们团队有5个人。正常情况下，流程是这样：有了一个合理的计划，然后想到了这个计划带来的效益以及可能出现的问题，这依靠学习和经验建立起来的模型，然后对可能会出现的问题做出预防，进行修改。最后开始执行策划方案。二.做一个决定会出现的3种陷阱这上面的流程是非常完美，理想。但现实却状况连连。如图所示：这四种陷阱分别为：误导性经验两种效应带来的误导性经验。第一种效应叫做可得性启发法，它指大脑解决问题所使用的方法和捷径。根据可得性启发法，你会根据某一件事件在你记忆中轻易“可得”的次数和概率，对某一事件的频率、可能性以及可能的原因做出判断。比如，你经常会听到父母对你说：“听父母的话，我是为你好，这个工作不适合女孩子做，考公务员稳定，铁饭碗”。父母得出考公务员稳定，铁饭碗这个结论，是因为在他们那个时代，他们吃过苦，用亲身经历得出了铁饭碗是人的保障，他们就觉得到现在也还可以用这个观点，并且让自己的孩子也去考公务员。但是，现在时代开始改变，并非所有90后都不喜欢公务员，对于公务员是铁饭碗这个结论表示不同意。但是，为什么你的父母仍旧如此执着让你考公务员呢？因为个人经验比别人告诉我们的或者是教科书上学过的更加形象和具体，带有强烈情感的经验比带有中性情感的经验更加易得。换句话说，你的大脑会为经验找理由，而不考虑和当前情况的相关性。第二种效应叫代表性启发法。它指你获取记忆方式和推理方式。当你面对一个决策时，你倾向于寻找这一决策和自己之前所做决策的相似方面，然后，你使用决策成功时用到的简化算法或是类比法。举个最简单的例子，学生时代都考过试吧，你在做选择题时，你上次蒙了C选项5个，蒙对了。这一次又出现了相似的题目，但有些已知条件变成了未知条件，但选项B是5个，然后你就潜意识的认为，上次选5个对了，这次也选5个，然后选了B。你经常会用类似或者相似的情景作为经验，然后运用到当前情况下。误导性经验是导致错误决策的常见因素。根据研究表明误导性经验有一半以上时候是导致错误决策的重要原因。我们每个人都会过分依赖自己的经验，认为自己的经验有价值。误导性预判预判是指你对“什么是好的”“什么是坏的”以及“事情如何运作”的观点：它们来自我们对世界的理论。但是，有时候，你对预判的精确度还不够，反而让你做出错误判断。比如古代电视剧，老百姓普遍相信有鬼神存在。一旦遇到离奇的杀人事件，找不到凶手时，大家就会先入为主地认为：这是鬼干的，只有鬼才能做到。正常人是做不出来的。在做决策时，最怕先入为主提前做出预判。这会导致做出的决定失误率很高。不适当的个人利益这个世界上不是所有的人都是好人，能控制住自己的欲望，还有一些人无法控制自己欲望。会为了个人利益而做出决定。曾经看过一本书《我们为什么会分手》。对26个分手男女进行一对一访谈做记录，其中有不少分手男女都会过度评价自己的贡献，觉得会分手是因为对方做的还不好，自己已经为对方做了很多了。我们“想要”的那个自我所关注的是短期的回报。如果你谈恋爱时，抱着“我想要一个高富帅，他玉树临风，风流倜傥”这种想法，那你估计永远找不到男朋友。因为随着交往深入，双方优缺点就会暴露出来，你会无法忍受缺点的存在。我们“应该成为”的那个自我则采用更加平衡、更加长远的观点来审视什么是对我们做好的选择。不适当的情感依附在做任何决定时，一定是在冷静的头脑下进行的，感情用事下做出的选择往往会后悔。像悬疑破案类节目，如果凶手是自己最亲近，最爱甚至是自己的救命恩人时，主人公就会下意识选择逃避，不断安慰自己：凶手不是他，这是巧合。这就是情感带来的束缚。但人没有情感是不可能的，所以有时候需要旁观者点醒你。正所谓“当局者迷旁观者清”。3.如何避开4个陷阱1.经验、数据和分析这里的经验、数据和分析都要是最新的，不是吃老本得到的。这样做可以从源头上降低做错决策的风险。如果总是拿着以前的经验、数据、做分析，这个世界永远不会进步。就像10年前，我们不相信互联网会成为主流，但10年后，互联网成了日常生活的一部分。如果这10年间谁也不进入互联网这个市场，那人类永远都停留在远古时代，靠飞鸽传书，去商店买东西。2.团队辩论和挑战一个好的team应该是怎样的？我认为既能吃喝玩乐又能相互争论学习。因为这样的团队才是充满活力，大家取长补短。如果一个团队都死气沉沉，大家对领导者说的话永远没有意见，那这个团队迟早要over。在一个团队中就需要意见不同，大家相互之间提出观点，论点，说服大家。3.管理由管理团队来审批决策团队所提交的提议，决策团队的成员或许是由首席执行官和首席财务官组成，管理团队的成员可能是董事长领导的董事会组成。在公司广泛重组的案例中，决策团队可能是由人力资源部门负责人领导下的，包括各个业务部门负责人在内的工作。管理团队可能是由首席执行官领导下的全部执行委员会的委员。管理者要比员工做决定更加慎重，更加理性，因为作为一个管理者，你做出的决定不仅仅代表一个人，而是一个部门甚至是一个公司。4.监控监控是最后一道防线，对前期决策进行监控，尽早鉴别出可能导致决策失败的问题或错误，提高做出决策的准确率。就像国际贸易运输，要把货物发给外国人，这整个流程就是监控的过程，首先要经过公司的检查，货物是否安全，是否可以运出去；然后进入海关再一次查验；到了港口，船员对货物又一次检查，确保数量，物品等没有问题；最后到达到外国港口，老外在验收货物是否满意。这一个过程都有人对货物做出检查，监控。一旦海关没有通过就立马停止不能运送，合格了才过下一关。你的决策有不可预测的后果，未雨绸缪至少可以减少犯错的可能性。反之，犯错的代价有时候是难以估计的。就像曾经有人问任正非为什么华为会如此强大，任正非简单的一句话，也是令同行背脊发凉的一句话：我在无时无刻思考着失败。 完整版思维导图：

《避开错误决策的4个陷阱》，适合领导者看的书

《避开错误决策的4个陷阱》英文原版的书名是《Think Again——Why good leaders make bad decisions and how to keep it from happening to you》，直译为“三思而后行——为什么好领导会做出坏决定以及你如何避免这种情况”。因此书中以商业、军事、政治的名人案例为主，更加适合“leader”这个角色的人来阅读。许多公司高管在看后都觉得相见恨晚。虽然识别和采取防御策略不能完全杜绝我们的错误决定，但是能很大限度地减少我们的风险。一、大脑如何做决策要避开错误决策，我们先要了解一下大脑是如何做决策的。俗话说“一朝被蛇咬十年怕井绳”，产生这种心理的原因是什么呢？肯定有人发现了，没错，是经验。我们所遭遇的事件，不管你有没有留意，都会刻上情感标记。当我们遇到一件事情的时候，会先去搜寻记忆库，看看有没有相类似的事件。（模式识别）这一过程是无意识的，很可能你都不明白为什么会想到这件事。然后，我们会回忆当时的感觉是好是坏（情感标记）。根据感觉我们会做出一个决定。人类在进化过程中，已经将很多带有情感标记的经验牢牢地刻在了我们的基因中。比如，即使你从来没见过蛇的图片，当你看到一条滑溜溜吐着信子的爬行类动物，也会觉得毛骨悚然（情感），然后赶紧转身就跑（决定）。因为我们永远不可能掌握最全面的信息，等到掌握所有信息再做决定也已经晚了，所以根据经验或是情感来判断是个很好用的方法，但它也正是导致我们错误决定的元凶。话又说回来，如果我们做出了决定后发觉这是错的，反过来又会成为我们的经验，给它重新打上一个情感标记，下次再用。因此，最多也就“十年”怕井绳罢了。（笑）只是现实生活中，我们又哪有这么多试错成本呢？所以，还是来看看有哪4个陷阱吧。二、错误决策的原因：陷阱1：误导性经验典型事例：1983年桂格成功收购了高潜力品牌佳得乐，1994年，桂格又收购了思乐宝，想要和佳得乐一样，再创辉煌。这两家虽然都是饮料公司，但是却完全不同。桂格单纯从过去成功的收购来判断结果，结果惨遭失败。最后于2001年被百事收购。导致经验不可靠的原因：（1）人们总是更容易记住更形象的东西（形象性偏差）鸡汤、情感类文章比技术类文章的阅读量大。（2）人们总是更容易受到新记忆的影响（可回取性偏差）2011年人们最害怕的交通工具——动车。因为那一年发生了温州动车事件。2014年人们最害怕的交通工具——飞机。因为那一年发生了马航事件。2015年人们最害怕的交通工具——轮船。因为那一年发生了重庆游轮事件。人类是健忘的，而最新的记忆给他们的经验感受最强。（3）人们总是喜欢去给自己想定的事情找联系（假设联系偏差）桂格收购思乐宝的时候，联想到了过去收购佳得乐的成功例子，只看到了两家公司都是做饮料这一联系，忽视了除此以外的更多的不同。（4）人们总是容易受小概率事件蛊惑而忽略大概率事件（基本比率偏差）多少人看到几个创业成功的例子就一头扎了进去？（5）人们容易根据回归均值的理论做出预测（回归均值偏差）大盘从5000点开始跌到4000的时候，有人觉得肯定会反弹，于是加仓，结果大盘又跌到了3500点，有人觉得这肯定是底部了，于是抄底，结果大盘跌破了3000点。陷阱2：误导性预判典型事例：1942年，日军将领山本五十六提出中途岛海战计划。在演练的过程中，当扮演美军的军官选择了会暴露该计划缺陷的战术时，演习总裁判判定这些战术美军不可能使用，坚持他们必须根据日军预期的战术进行演习。后来战争中美军采取了和原本演习时相似的战术，为日军的太平洋战场胜利画上了句号。导致预判错误的原因：（1）认知失调人们更容易接受强化他们信念的信息，忽视与他们信念不符的信息。19世纪法国天文学家发现，水星的轨道不符合牛顿理论。他们怀疑牛顿理论了吗？没有，而是花了十几年的时间，寻找“另一颗行星”——祝融星。最终，水星轨道异常被爱因斯坦的相对论所解释。（2）锚定我们做出的评估会受到起始值的影响。讨价还价的结果很大程度上受买卖双方第一次说的数字所影响。（3）过度自信偏差月亮离月球多远？你认为你的回答有多大的几率是对的？通常，我们都会对自己的答案过度自信。陷阱3：不适当的个人利益典型事例：2001年的安然事件。公司高层一边编造虚假财报抬高股价一边抛售股票，最终真相败露，宣告破产，重创美国投资者和社会公众的信心。哪些个人利益最容易对决策产生影响：1、获取奖金，工作特权，晋升2、达到特定的目标（年度预算等）3、提升信誉和声誉4、变得更受欢迎5、在工作中寻找开心6、获得更好的生活方式陷阱4：不适当的情感依附典型事例：2007年，曾受任世界银行行长的保罗·沃尔福威茨因“女友门”而辞职。在任职期间，他多次逾越正常程序及银行规定，为自己同在世行的女友谋取职位，薪资等不公平利益，导致世行一时间人心涣散，信誉受损。情感依附最常见的来源：1、家庭和朋友2、社区和同事3、商业元素（决策者对不同的业务单位、工厂、土地、功能发展出依附关系）4、标志性东西（商标、产品、礼物、纪念品）5、地点三、防御策略防御策略1：经验、数据和分析评估新进入市场的风险——市场调查、咨询专业顾问、雇用多家专业公司进行答案对比对新产品的反馈——与关键客户进行商讨，公司内部员工反馈这一步只能提供更多的信息但是很可能无法改变决策者的固化思维，所以还需要更进一步的刺激。防御策略2：团队辩论和挑战简单版：针对某一问题和同事聊聊天，即使对方不是专家，也可以给你一些假设。进阶版：组建决策团队，尽量囊括多个视角，主持人要中立客观。使用六顶思考帽用来创建角色：1、陈述问题（白帽）；2、提出解决问题的方案（绿帽）；3、评估该方案的优点（黄帽）；4、列举该方案的缺点（黑帽）；5、对该方案进行直觉判断（红帽）；6、总结陈述，做出决策（蓝帽）。重构决策：换一种方式提问题。比如如果议题是“我们如何使用新技术来提高我们在市场中地位”，大家就会用各种扭曲的方法去证明新技术的价值，即使它的回报率是负数。而如果换成“竞争者们在新科技方面花费巨资，我们应该怎么做？”大家就会想到或许竞争者会失败，而我们保持不变即可。到这一步可以纠正一般的决策者，但对于那些强大的，过去有成功经验的决策者来说，还需要第三步。防御策略3：管理上市公司设立独立董事长，很大的一个作用，就是可以避免受业务影响，防止错误决策的产生。2008年玛莎百货宣布将CEO和董事长两个职位合二为一，引发了主要投资者的愤怒。在工作中，也不难发现“既做裁判又做运动员”的现象。本来一个同事是负责协调大家的项目的，结果老板把另一个与大家项目都有利益冲突的新工作扔给了他，又让他继续管大家的项目。结果自然是他把精力都放在新工作上，大家苦不堪言。所谓“屁股决定脑袋”，与其坚信人性的伟大无私，不如建立更加好的机制来限制假公济私。当然，管理团队也有可能存在偏见，做出的决策可能会让事情急转直下。这时，就需要第四步，来确保决策的每一步发展都尽在掌握中。防御策略4：监控在工作会议中，一旦领导说“这件事情由XX负责，以后每周出监控数据”，那XX一定会非常上心。做决策前也会三思。更重要的是，如果已经做出了错误的决策，监控可以帮我们发现它，比如发现早期结果不尽如人意，就可以及时调整策略，减少后期投入。通常我们的决策会涉及多个陷阱，原则上，我们从最核心的问题开始，采取防御策略，然后进行迭代。实际上，比起策略的内容，下定决心去做违背自己思维惯性的事情，已经是成功了一大半。因为有利益和情感的纠葛，识别出我们的错误决策并采取行动扭转它才是最难的。想想假如你是决策者，要下多大的决心才能去搬石头砸自己的脚呢？真正做到的人，是很可怕的。对于我们普通人来说，识别出这些错误决策，可以让我们看清这个领导或者这家公司好不好，前景如何。在工作上我们可以选择留或是走，在投资上可以选择买这家公司的股票或是赶紧避开。另外，也能让我们更加看清自己的决策，做一个理性的人。类似书目参考：《明智行动的艺术》、《做出好决定》

学会这四个方法，让你的决策更有成功性。

在我们的生活和工作中，大家有没有遇到决策错误的时候？我就遇到过，比如我在设计的时候，理论想到的方法是这样的，但是到实际制造过程中完全是另外一回事，所以就会后悔当初的决策，如果换一种方法设计？如果找多点人讨论？如果找有经验的人帮我审核？那错误的概率是不是要相对低一点。我们为什么有时候会作出错误的决定。因为通过对大脑的探索能辩别出四个陷进，这四种情况会干扰我们的思维并让我们误以为自己观点正确，然而事实并非如此。下面4个陷进是导致错误思维的根源，而错误思维会导致错误决策。未来不可测，如何保证决策的成功率？与其坐等成功，不如从防御做起。导致失败的原因有很多，归纳起来只有4条：一，误导性经验20世纪80、90年代，克莱夫.汤普森爵士是欧洲最成功的公司之一，能多洁公司的CEO，汤普森为能多洁创造了独特的企业文化，他关注市场，包括害虫防治以及办公室盆栽等，他成为著名的“20%先生”：成功让公司利润的涨幅保持在20%。到了20世纪90年代初，汤普森负责掌管能多洁已有十多年，这期间公司完成了130次收购。他于1994年收购了Securiguard公司，将能多洁的规模扩大了30%，接着于1996年收购了BET公司，这一次能多洁规模扩大了一倍不止。不幸的是大型交易并不成功，“20%先生”摔了个大跟头，股价跌了一半，接着又跌了1/4.汤普森尝试卖掉一些已收购的公司，让公司回到原点以恢复元气，但是为时已晚。是什么导致汤普森改变了一向应验的策略？他在想什么？肯定会有人给他提出合理的建议，告诉他存在的风险。股东们肯定也会向他提出尖锐的问题。汤普森为什么看不见自己要冒的这些风险，赌上自己一手经营起来的一切？经验的影响：汤普森可能有一个预判，那就是20%的涨幅目标至关重要，为了达到这个目标，他可以承担高风险。然而，看上去最符合汤普森想法的解释应该是他被经验所误导：他的模式识别导致他认为大型收购类似于自己过去10年里完成的诸多成功的小型收购。同时，他对交易和承担收购带来的风险都有着强烈的积极情感。二，误导性预判史蒂夫.罗素是英国最大连锁药妆品牌博姿的联合管理董事以及首席执行管，他作为公司的领导者，多年来，“博姿药妆”家喻户晓，但是公司的主导地位让其进一步发展的空间受到限制，而且令人担忧的是，超市连锁店正在扩大药妆产品的规模，争夺市场份额。“至少有十年，我一直相信博姿能够从药妆进入医疗领域”，罗素说道，“我能看到博姿为整个国家提供医疗服务的画面，我所有的研究都在告诉我英国有额外医疗供应的潜在需要。因此，我下定决心要实现它”。罗素的计划定位于博姿的医疗和美容业务的基础之上，他关闭了一些不相关的生产线，扩大了医疗业务范围，推出额外的医疗保健服务，比如牙科，手足病治疗已经旅行免疫服务。不幸的是尽管其医疗和美容地位稳定，向服务业的扩张策略却失败了。为什么史蒂夫.罗素对服务业策略如此热情？为什么面对质疑时他还能处之泰然地“拼一把”？为什么他没预料到破坏成功的执行中的挑战？罗素事后评论说：“问题出在了执行上，我们对于如何让这些服务业务运作并不了解，我们不应该什么事都全靠一己之力。”三，不适当的个人利益2001年，安然公司破产案，已经成为国际上因过度谋取个人利益造成危险的经典案例。正如许多人认为的那样，安然公司是通过打造离岸公司网，来营造一种比安然公司实际情况更有利可图的假象。直到公司开始被卷入这种恶性循环，公司高管们不得不去隐藏这种实际情况与不实报道之间不断增长的差距。最后一切还是分崩离析了，股票价格暴跌，安然公司于2001年12月寻求破产保护。安然公司的垮台激起了巨大的愤怒，最令人愤怒的例子之一就是安然公司的首席财务官安德鲁.法斯托伙同他的一些朋友，利用仅16万美元的资金，在首轮投资中赚取了4200万美元。这样的事情并不只有法斯托一人，在安然公司股票价格达到历史最高值时，安然公司的许多高管在明知公司亏损的情况下，秘密向外抛售他们的股票，而且还对外宣称他们预测股票能够突破更高的价格，让投资者继续抢购，然后股票就开始下降暴跌。无论人们认为导致安然公司走向衰亡的原因是什么，他代表了一个标志性的故事，故事所表现出来的是个人利益，以及个人利益对做决策所产生的有害影响。个人利益的影响是无处不在的，它能够影响到深思熟虑。正直的领导做决策，即便我们努力避免它对我们所产生的影响，他还是能够影响到我们的判断。四，不适当的情感依附2005年3月，美国总统乔治.沃克.布什提名保罗.沃尔福威茨为世界银行行长。在与他商议合同时，沃尔福威茨就公开了他与沙哈.阿里.丽扎之间的恋爱关系，丽扎任世界银行高级通信顾问，这层关系违反了世界银行关于存在“真实或明显”利益冲突的规定，因此，沃尔福威茨提出规避任何与丽扎有关的人事问题的决策。但是道德委员会没有在沃尔福威茨就任前给出裁决，委员会认为他们之间不会存在直接或间接的督管关系，这样他们之间就不会存在职业接触。可是事实上，沃尔福威茨作为银行行长，的确是对丽扎有间接的监督关系。毫无疑问丽扎已经认识到自己艰难的处境，因此她想努力做一笔好交易，想要涨5万美元工资，得到每年增长8%的工资，以及在5年和10年里得到晋升的保证。委员会认为这些要求一点都不符合规定，所以把丽扎提出的要求汇报给沃尔福威茨，沃尔福威茨逾越了自己的权限，强制要求委员会接受了丽扎的条款。委员会觉得比较难做，就把丽扎提的要求修改成：对于未来的晋升，丽扎将需要通过由她同事组成的陪审团来评估。沃尔福威茨对此还是不满意，他给委员会的人发了一份通知，表达了他对整个情况的不满，还争论道他认为自己不参加决议已经足够解决问题了，他好像没有认识到，触发这一切问题的最初根源在于他想干预银行的决定。更重要的是，正是由于他对丽扎的个人情感依附导致他做出了一系列不恰当的决策。情感依附是需要考虑的一个重要问题，它们给我们的生活带来意义和快乐：我们对朋友们的情感依附，对家人们的情感依附，对地点的情感依附，甚至是对那些于我们而言有重要意义的物品的情感依附。我们在生活中多少会遇到做决策的时候，那我们应该怎么去避免呢？有哪些防御措施呢？在《避开错误决策的4个陷进》书中经三位作者研究发现了四种不同类别的防御措施。从自己不同的专业视角，解答了这一问题，作为世界上公司战略领域的领军研究者，安德鲁知晓世界一些大公司的一些最重要决策。而悉尼的研究在于检验失败背后错综复杂的原因。乔在攻读博士学位期间潜心于决策研究，他还在波士顿咨询公司工作了几年，因此他既有学术热情，又有实践经验，这一点使他与众不同。一，经验、数据和分析有一种防御措施是要为决策者提供新的体验，或新的数据及分析，这么做可以从源头上降低做错决策的风险。在商业中，有许多用于收集数据、扩展经验的方式，与关键客户之间的商讨，能够对新产品提供许多有价值的反馈。市场调查能够评估进入新市场的风险。还可以引进顾问，一部分是因为它们的专业技能和现成的人力，再者还因为它们相对而言比较客观。二，团队辩论和挑战进行一场挑战偏见的辩论，并不需要涉及很复杂的过程。可能就是指针对某一问题，与朋友或者同事简单的聊天。即使对方并不是这一问题的专家，辩论的过程也可以帮助你揭示一些假设和信念。在大型的组织中，精心策划辩论和挑战的典型方式就是组建决策团队。团队规模各不相同，可能从两个人到许多人不等。强有力的领导需要强有力的挑战。在决策过程中，如不能或不会移除受到影响的决策者是常有的事。那么就要利用一系列的工具和方法给他提供一个“极端的挑战”。三，管理由管理团队来审批决策团队所提交的提议，决策团队的成员或许是由首席执行官和首席财务官组成，管理团队的成员可能是董事长领导的董事会组成。在公司广泛重组的案例中，决策团队可能是由人力资源部门负责人领导下的，包括各个业务部门负责人在内的工作。管理团队可能是由首席执行官领导下的全部执行委员会的委员。管理团队是很重要的支撑，用于否决任何决策团队已经通过的错误决策。在决策团队中，不仅管理层的成员很重要，他们处理决策的过程也是很重要的。四，监控监控过程追踪者决策过程，能够鼓励决策者在提出建议前进行细致的思考。如果决策者知道结果将被记录和宣传，那么这就足够使他们“三思”了。监控对于快速修正错误决策也有帮助，例如，如果早期表现令人失望的话，后期的投入可能会减少。在某些情况下，监控过程是决策过程的一个标准部分——就像消费品或零售公司进行的市场测试，是对产品推出的监控，并且根据市场测试的结果来调整他们的计划。在其他情况下，某个特别设计的监控过程适用于某个特殊的决策。防御措施可以扩大决策者的经验，或者丰富他们可得的信息；它可以对决策的逻辑进行挑战和辩驳；或者如果早期成果不利的话，作为最后的手段，防御措施可以更容易改变决策。无论采取哪个形式的防御措施，都有相同的目的：减少缺陷决策的风险。我们不能对所有的决策进行保护，但是仔细考虑这些防御措施，可以极大地减少错误决策产生的数量。这本书并不是告诉我们排除所有的风险，但是提高成功的概率是可能的。

想避开错误决策？这4点能够帮助你

不知道你是否有同样的体验：明明不想买某件东西，可还是做出错误的决定买下来，之后闲置一直不用而浪费。听朋友说某款商品打折，不管是否适合自己，也开始买买买。这些只是错误决策影响到你的冰山一角，或许你不曾想过，一个错误的决策可以让一家上市公司瞬间倒闭；严重到也可以让你倾家荡产。想要在生活和工作中避开错误决策？首先让我们来了解下大脑是如何做决策的。“大脑会给我们的想法和记忆打赏情感标记，情感对决策有着至关重要的作用。”我们总是倾向于听从自己内心的声音，却没有意识到内心的情感会影响到我们做决策。比如说，原本你决定不购买某个产品的，但是推销员是你的好朋友，出于情感上的维系关系，你也许会买下那个原本不想要的产品。“情感标记让我们迅速行动、警惕相关信息，并瞬间选择某个行动计划。情感标记有时候会妨碍我们做出正确选择。”然而控制住自己的情感并不是一件容易的事，当你要做重要决策时，一定要注意不被情感因素影响。任何一种方法都不能100%保证你能避免错误决策，但这4点能够在有效范围内，把错误决策的概率降低到最小。在《避开错误决策的4个陷阱》书里，归纳出了四种错误来源：1、误导性预判；2、误导性经验；3、不适当的情感依附；4、不适当的个人利益。1、误导性预判人们考虑相关问题和机遇时，带有强烈的个人情感标记的预判，会吸引我们的注意力，也会影响我们的判断。当然，一个人的认知失调和过度自信偏差，也会影响预判。可以通过下面的问题，来辨别是否是误导性预判：a、该决策中涉及的主要不确定性是什么？b、主要决策人对这些不确定性是否做出了预判？c、预判有客观证据支持吗？如果没有，它们可能具有误导性。2、误导性经验过去你在某个领域的经验丰富，当你在该领域做出决策时，就会偏向于从以前的经验里得出结论，而忽略掉身边的正确声音。为了尽量避免误导性经验，我们需要看待问题时抛弃经验、教条主义，客观、公正的分析问题，最终决定是否可行。3、不适当的情感依附情感依大多数情况下是无意识且难识别的，决策者很难发现自己无形中就被情感依附所操控，它对我们有欺骗性。不适当的情感依附影响范围还很广，它存在于我们的家庭、朋友之中，社区和同事、心爱的对象也会有不适当的情感依附。比如和你一起工作时的同事，某个瞬间通过自己不适当的情感依附，驱使他做出感觉良好的决策，但他不知道实际是做出了一个错误的决策。4、不适当的个人利益大家在做投票决定时，往往趋向于选择使自己受益的结果，投到受益最大化的那一方。虽然个人有受益，但并不代表组织、公司等选择此决策就是正确的。人们的决定很容易受到短期目标的影响，从而产生偏见。如何识别不适当的个人利益：a、决策者是否想通过决策来获得奖金、特权、职位等等。b、决策者想通过此决策达到特定的目标、目的。c、该决策只为了提高信誉和声誉。d、决策者做该决策希望自己变得更受欢迎。e、做决策是为了获得更好的生活方式。而针对这4种决策错误的来源，书籍作者通过大量实战经验总结出了相对应的方法。通过看完本书之后，丹妮梳理成简单易懂的文字给你们。四种防御策略：1、经验及数据分析；2、团队讨论及挑战；3、管理；4、监控。1、经验及数据分析由于个人过去的经验会影响到做决策时的判断，为了避免错误决策而造成的重大损失，应当理性分析过去的经验放在当下是否实用、可用。丹妮的团队在做重大决定时，会让其他成员拿出相关的有效数据，一点一点进行分析。过去有过凭经验决策失败的教训，因此也从中总结。公司或团队最怕的就是领导独裁，什么意见都听不进去，也不接受下属提供的数据分析。做决策时，请摆脱经验主义，从认真分析数据开始，看看这个决策可实施性有多大，预估它存在的风险，以及尽量把风险降到最低。2、团队讨论及挑战做重大决策时切记单独行动，一定要与团队的成员讨论之后，再三思而后行。别人的意见你不一定照搬而执行，但在聆听的过程里，能够让你接受不同的意见、接受专业人士的数据分析，最终通过数据和意见来判断，自己的决策到底是否能执行。选择让谁加入团队是至关重要的，这决定着挑战的质量。对根深蒂固的观点进行挑战，是防御措施的关键来源。去挑战过去只有公司领导才有发言权，让自己发言，提供充足有力的论证，证明自己的决策能够帮助到公司。3、管理当无法通过附加数据或更多的辩论来处理所存在的问题时，引入管理团队机制，由管理团队来审批决策团队所提交的提议。如何选择防御策略？a、保持简单——然后进行迭代b、从最担心的警示开始c、如果有疑问，按顺序考虑防御措施d、衡量每个防御措施的好处，抵制其副作用。4、监控监控过程追踪着决策过程，能够鼓励决策者在提出建议前进行细致的思考。引入监督、监控机制，能够非常有效的帮助你在做决策时远离错误的决策。比如，你决定公司要上市之前，有一个监控团队对你上市的相关事宜进行评估，就比你自己一个人评估的能力强，也能够及时发现存在的问题，确保上市的顺利进行。这世上没有100%可以避免错误决策的方法，但《避开错误决策的4个陷阱》书里的内容，能够有助于帮助你尽量避免糟糕、错误的决策。最后，不管是公司还是个人做重大决策时，请三思而后行。2016.09.19 《避开错误决策的4个陷阱》 徐丹妮书评

如何规避错误决策？

我们在某个时间节点所作出的某个决定，经过时间的发酵，会产生不可忽视的影响。尽管大家都知道决策的重要性，可是我们却又害怕去决策，因为没人能够保证自己做出的决策会有好的结果。摆在面前的A、B、C、D几个选项，无论选择了哪一个，如果结果是不如预期，我们就会懊悔当初为什么不选择其他的。后悔药没没处买，预防针倒是可以提前打的。之前有看过一本关于如何决策方面的书——《作出好决定》。书中给出的做决定的六个步骤识别和确认问题确认决策标准评估标准制定备选方案评估备选方案选择最好的方案这个方法确实有效，能够在有多个选项的时候，通过规则选出最佳方案。不过我发现有的时候，在没有选择项、时间不允许的情况下，要做出决策，上面的六大步骤就不能解决问题了。因此，从保守的角度来看，避免作出错误的决策，也是很重要的。《避免错误决策的四个陷阱》，这本书是从另一个角度来阐述如何规避错误决策。作者提出的观点是从我们自身出发，先搞清楚大脑是如何做出决策的。以这个最核心的因素为出发点，运用科学家大量研究的结果。然后探讨在过去这几十年中，那些典型的重大事件当中的名人作出的错误的决策。人们做出错误决策的来源是误导性预判误导性经验不适当的情感依附不适当的个人利益四种防御策略是经验及数据分析管理团队讨论及挑战监控误导性经验可能成为问题的第一个信号就是决策者，对将要作出的决策没有充分的，相关经验。和误导性经验一样，我们可以通过下列问题来判别误导性预判。该决策中涉及的主要不确定性是什么？主要决策人对这些不确定性是否做出了预判？有客观证据称支持吗？如果没有，它们可能具有误导性。判别误导性预判，通常我们在做决策之前，为了防止被影响。在研究中发现最常见的误导性预判的类型如下对情况的判断对备选项的判断对目标或者是标准的判断对我们能力的判断对可能结果的判断有60%以上的错误决策的原因是，由于不适宜的个人利益。常常会在新闻、报纸上看到，XX跨国公司的高层们因为互相争夺利益，而致使整个公司经营失败，被竞争对手反超，被社会淘汰。最著名的是2001年的安然公司破产案，这个已经成为国际上因过度牟取个人利益而造成严重危害的经典案例。在安然公司的高层们为了个人经济利益，欺骗社会、自己的员工和公司的股东们，卷走大量钱财，最终公司信誉破产，伟大基业瞬间倾塌。人们在个人利益的驱使下，往往会做出非理性的行为。作者给出一招，用于识别不恰当的个人利益获取奖金获取工作，特权晋升职位达到特定的目标和目的提高信誉和声誉是变得更受欢迎在工作中寻求开心获得更好的生活方式本书中提到的例子中，让我最印象深刻的是，韩国三星公司创始人的三儿子李健熙。在国内汽车制造业行情不佳的情况下，他决定拿出大部分资金投入汽车制造业。尽管遇到了很多的困难，在明知自己犯错的情况下，还是固执己见。最终，以不到投资价格的1/10，将汽车业务卖给雷诺公司。至于他为什么不听劝告，发现错了还要坚持，最有可能的原因就是因为他本身喜欢汽车，而当时三星集团还没有这方面的业务存在。也算是为了满足自己的个人情感需求吧，却不想这种对物品的依附使他失去理性，也使问题变得复杂混乱。另外一个著名的例子是，王安电脑跟IBM电脑之间的关系。王安电脑，其实它是当时世界上最大的文字处理机生产商。所面临的决策就是，要不要生产跟IBM系统相兼容的个人电脑。在当时有两种情感依附影响了他的决策。王安本人对于王氏文字处理器是有特殊情感的，这是由他自主研发的。另一点就是他对于IBM公司有敌意。尽管知道这个个人电脑是大的趋势，却因为个人情感打败了理性的头脑，最后醒悟过来也为时已晚。我们平时在做普通的决策时，也会因为一些不适当的情感依附做出错误的决定。仅仅是因为个人的喜恶而给问题直接下定论，而不是通过理性的分析。因此在遇到这种情况，可以问一下自己几个问题决策者是不是对于哪些选项中？人、地点或者东西存在情感依附或者敌对情感是不是有些情感依附可能对主要利益主体的相关利益产生冲突？是否存在有哪些具有冲突性的情感依附，能强烈到显著的扭曲决策者的决策？看完这本书这些在商业界很著名的，因个人决策导致的失败的案例，收获良多。不过本书中的“决策”是要高于“决定”的，“决策”上升到战略层面上，远高于普通的个人利益。更多考虑的是公司集团的，大部分人的利益，更需要理性的思维。本书中所有的内容归于两点，得出的结论就是事情将要发生时，没有意识到它要发生了将尽一切努力，确保它不再发生不过这本书的不足之处在于，全书用语含有一些专业术语，更加适合对这些商业案例比较了解，或者行业内部的人士看。对于普通的读者，毕竟这些有名的案例，我们不一定知晓，阅读起来会觉得比较难理解。

克服感性思维，实施理性决策

“我的眼里只有你”，井冈山的一句歌词因成为娃哈哈纯净水的广告曲而传遍大街小巷，并斩获了1996年“中国音乐电视大赛”银奖、“中国歌坛二十年回顾”成就奖等奖项。歌词、歌曲已经成为经典，但歌词本身的意义却值得我们深究。莎士比亚在他的《威尼斯商人》中曾写下这样的名句：“爱情是盲目的，恋人们都看不见。诚然，人是一种感性动物，情绪会极大限度的干扰决策。特别是对于陷入爱河的男女，“我的眼里只有你”，绝对不是一句空话。网上经常流传的情侣在公众场合下卿卿我我的图片，虽然不符合公共道德，但却也是符合人性之举。只是当事人双方过于感谢，理智没有战胜感情，所以达到了“忘我”的境界。完全没有对恋人们的惊人之举进行开脱的意思，只是探讨一下背后的原因所在。小时候，经常因为看电视的时候听不到大人喊自己吃饭的声音而遭到一顿数落。长大后，书读的多了就向往沉着冷静的处事风格，对苏洵“泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬”的名言感佩有加，欣然向往。我们的大脑到底是如何影响行为，如何作出决策的呢？是否决策会因为我们的冷静思考而变得更加英明神武呢？答案是否定的。达特茅斯大学塔克商学院教授悉尼•芬克斯坦（Sydney Finkelstein）、英国阿什里奇商学院附属的企管研究机构策略管理中心主任乔•怀特海（Jo Whitehead）、英国阿什里奇商学院教授安德鲁•坎贝尔（Andrew Campbell）三个大伽联合集体研究之力，编著的《避开错误决策的4个陷阱》一书给出了非常鲜明的答案：不能。大伽们指出，情感通过我们的身体和无意识起作用，因此就算我们试图将其消除，也只能是徒劳。我们做决策需要情感，当我们大脑的情感部位受损时，我们似乎变成了特别无能的决策者。对于影响我们行为和决策的因素，三位大伽指出，主要包括四种情感标记，也称之为“四个陷阱”：强烈的情感经验、预判及先前决策、个人利益以及情感依附。虽然情感的大多数影响是无意识的，只能通过直觉才能意识到他们的存在，但我们可以通过更多的分析、更多事实参考或者更清楚的认识到情绪来源而加以控制，从而实现在一定程度上减少情感的影响。也就是说，我们无法消除情感因素的干扰，但是我们可以采取措施构筑防线，降低因为情感问题导致犯错的几率。《避开错误决策的4个陷阱》书中给我们提供了四种防御手段：经验及数据分析、团队讨论及挑战、管理和监控。防御手段之一：经验及数据分析。俗话说“吃一堑长一智”，包括人类在内的动物都懂得这个道理，严格按照生物进化“适者生存”的规律，依照经验行事。但是这种个人经验只适用于过去，如果一味的套用，结果必定是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，适得其反。因此，合理的做法是放下成见，抛弃经验，从认真分析数据做起，以理性的、客观的分析评估风险，降低失误率。防御手段之二：团队讨论及挑战。俗话说“众人拾柴火焰高”，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。因为每个人的视角不同，看问题的方式不同，所以对问题的解决方式也是多种多样的。当然，这种防御手段的精髓在于：用专业的人做专业的事。要使集体的智慧是大于个人的力量，就要提高参与的团队成员水平，用专业的数据和评估提供正确的决策，至少能够提供专业的数据和建议。防御手段之三：管理。当个人决策因为无法通过数据支撑和团队讨论而变得非常激进或者难以抉择时，具有很强专业技能的管理团队就非常有必要介入，或者对提议的细节进行检查，或者提供直接的支持。或者干脆由管理团队来审批决策提议。毕竟，群体的决策会相对保守和稳妥。当然，团队的成员都要有独立思考的能力，否则羊群效应会让决策结果变得一团糟。防御手段之四：监控。监控是最后一道防线，用来增加对前期决策过程的监管，尽早鉴别出那些可能导致决策失败的问题或错误，及时纠正那些没有按照计划发展事物的发展过程，确保决策事项按照计划，在可控范围内顺利推进。三位大伽在《避开错误决策的4个陷阱》中信誓旦旦指出，如果能够将以上四种防御措施学会、掌握并将其融会贯通，虽然不能消除所有的错误决策，但是可以降低做出错误决策的风险。好吧，最后来道小测验，看看你是否能够做到理性思考：摩西上方舟的时候，每种动物各带了多少？